4. Логистическое администрирование

Администрирование ЛС можно определить как комплекс управленческих функций и процедур, осуществляемых персоналом логистического менеджмента фирмы (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для реализации стратегических, тактических и оперативных целей ЛС.

В комплекс основных функций администрирования ЛС входят:

1. планирование (стратегическое, тактическое, оперативное);

2. организация;

3. регулирование (принятие решений);

4. координация (межфункциональная и межорганизационная);

5. анализ;

6. аудит (внутренний и внешний);

7. контроллинг;

8. ценообразование (бюджетирование).

Указанные функции администрирования представляют собой набор стратегических, тактических и операционных решений, между которыми существует системная взаимосвязь, что учитывается при разработке и совершенствовании ЛС.

Процесс построения эффективной ЛС компании представляет определенную последовательность этапов:

1. разработка логистической стратегии;

2. конфигурирование ЛС;

3. идентификация ключевых логистических бизнес-процессов;

4. разработка организационной структуры службы логистики;

5. разработка системы контроллинга;

6. выбор информационной поддержки логистики.

Первейшее требование, которому должна отвечать организация, заключается в постоянном улучшении всеобъемлющей системы оценки результатов деятельности, в частности используя систему сбалансированных показателей.

Разработка логистической стратегии предполагает интегрирование восьми ключевых элементов:

1) обслуживания потребителей;

2) проектирования цепей поставок;

3) стратегии формирования сети;

4) проектирования склада и его операций;

5) управления транспортировкой;

6) материального менеджмента;

7) информационных технологий;

8) управления организацией и изменениями (рис. 1 ).

Логистическая стратегия охватывает восемь ключевых областей

Сбалансированная система показателей логистики.

ССП оценки эффективности деятельности логистики конкретной компании должна быть направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности логистики фирмы, как удовлетворенность внутренних и внешних потребителей, внутрифирменная операционная деятельность логистики, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса:

1. как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты (аспект клиента);

2. какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии (внутрифирменный аспект);

3. каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

4. как оценивают деятельность логистики хозяева (акционеры) и топ-менеджмент фирмы (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей логистической стратегии фирмы, которые «выводятся» из ее корпоративной стратегии, а затем «переводятся» в показатели системы управления. Преимущество разработки ССП логистики в том и состоит, что можно «измерить» состоятельность логистической стратегии компании.

В ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают логистические процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для достижения финансовых результатов верхнего уровня (например, определенного уровня возврата на капитал, вложенный в логистическую инфраструктуру) нужно, например, добиться высокой производительности складского оборудования и транспортных средств.

Процесс построения ССП логистики приведен на рис. 2.

Рис. 2. Иерархия построения ССП логистики

Внедрение ССП логистики дает возможность:

1. получать стабильную прибыль и оптимизировать добавленную стоимость в цепи поставок;

2. повышать капитализацию компании;

3. достигать лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание;

4. обеспечивать высокую производительность элементов логистической инфраструктуры и отлаженность бизнес-процессов логистики;

5. приобретать опережающие конкурентные преимущества за счет высокоэффективной логистической системы компании;

6. развивать высококвалифицированный кадровый состав службы логистики;

7. гибко реагировать в цепях поставок на внешние и внутренние «возмущения».

Первоочередной задачей ССП логистики является построение системы критических факторов успеха и ключевых показателей KPI, необходимых и достаточных для оценки эффективности логистики.

Бенчмаркинг в логистике

Бенчмаркинг - постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний

Концепция бенчмаркинга зародилась еще в конце 1950-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта, а сам термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США) и происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

«Бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы».

Ключевыми словами в этом определении являются «сравнение» и «эталон». Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организациями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами, процессами и т.п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во-вторых – сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике.

Бенчмаркинг может использоваться и как метод анализа затрат на качество.

Существует много разновидностей бенчмаркинга в зависимости от объекта изучения. Эти объекты могут находиться вне и внутри организации. Взаимосвязи разновидностей бенчмаркинга показаны на рис. 12.5.

Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внутри организации.

Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнивают», подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, стратегический и глобальный.

По характеру отношений с изучаемым внешним объектом бенчмаркинг может быть партнерским или индивидуальным. Партнерский бенчмаркинг осуществляется по взаимной договоренности. Его объектами являются обе стороны. Индивидуальный бенчмаркинг осуществляется, как правило, негласно путем сбора открытой, а иногда и закрытой информации. Внутри организации объектом изучения могут быть процессы, их характеристики, функции, затраты на разных стадиях процесса, продукция (услуги), а также характеристики организации в целом.

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым методом, так как он осуществлялся в рамках анализа конкуренции, хотя он является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, и это необходимая функция успеха любой организации.

Кроме того, бенчмаркинг относят к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют.

Установление стандартов KPI логистики на основе бенчмаркинга осуществляется на основе:

1. фокусирования на лидера

2. использования лучшей практики

3. оценке ближайших конкурентов

4. анализа среднеотраслевых показателей

5. фокусирования на клиента

6. установления стандартов от достигнутого уровня

7. использования эталонной модели

8. фокусирования на зарубежные компании.

Аудит логистики

Одна из причин проведения аудита логистики - создание базы данных, которой можно воспользоваться для оценки компонентов операционной логистической системы, позволяющей выявлять возможности повышения производительности. Для этого необходимо выявлять, собирать и анализировать данные, которые наилучшим образом описывают текущие затраты и достигнутый уровень обслуживания потребителей.

Аудит в логистике включает следующие виды:

1. общий функциональный аудит;

2. аудит качества логистического сервиса;

3. аудит характеристик производительности инфраструктуры;

4. аудит логистических издержек и общий финансовый аудит;

5. аудит запасов;

6. аудит документооборота.

Аудит должен проводиться регулярно, хотя интервал времени между аудитами у различных компаний может быть разным.

Процесс проведения аудита логистики включает ряд последовательных действий:

1. Создать специальную команду, которая будет оказывать помощь аудиторам в процессе анализа.

2. Определить текущие стратегии и цели корпорации, которые могут повлиять на логистику или на которые, наоборот, может повлиять логистика.

3. Специальная команда должна сформулировать основные вопросы, которые должны выступать в качестве фундамента для проведения как внутренних, так и внешних собеседований в ходе аудита с целью выявить слабости действующей системы и разработать рекомендации для ее совершенствования.

4. Определить и представить концепцию основных параметров и показателей, которые могут быть достаточно точными, надежными и эффективными, с разбивкой по основным сегментам потребителей.

5. Чтобы определить показатели функционирования компании, приемы и результаты конкурентов и конкретные уровни требуемого обслуживания, провести внешний аудит, учтя при этом ожидания и требования потребителей.

6. Провести внутренний аудит текущих показателей логистики. Эта часть аудита включает два отдельных процесса:

6.1 провести личные собеседования с представителями всех функциональных направлений компании;

6.2 работать с выборкой документов компании и собрать данные по трансакциям, чтобы провести статистический анализ и точно описать работу существующей операционной системы.

7. Определить и проанализировать альтернативные варианты компромиссных (по затратам и услугам) решений.

8. Получить ответы на вопросы, сформулированные в п. 3, затем определить необходимые усовершенствования и изменения и рекомендовать их руководству.

9. Описать систему, которая будет создана после внесения рекомендуемых изменений, а также дать прогнозы результатов этих преобразований по показателям.

Компании при проведении аудита должны использовать специальные команды, включающих тех, кто участвует в управлении такими видами логистической деятельности, как управление грузовыми перевозками, складирование, эксплуатация собственного парка подвижного состава компании, обслуживание потребителей и управление запасами, а также тех, кто представляет другие функциональные подразделения корпорации, регулярно взаимодействующие со службой логистики. Поэтому в состав команды следует пригласить представителей отделов контроля, маркетинга и продаж, производства и закупок. Также важно, чтобы в составе команды был представитель подразделения информационных технологий.

На первых этапах аудита логистики должны анализироваться корпоративная миссия, задачи и цели компании, производственная, маркетинговая и закупочная стратегии компании. Эти процедуры помогают определить:

1. основные вопросы, на которые необходимо получить ответы во время последующих этапов аудита, когда проводится собеседование;

2. основные измерения, позволяющие сравнивать текущие логистические характеристики с требованиями потребителей;

3. потенциальные альтернативные стратегии.

Внешний аудит. Внешний аудит может включать проведение масштабного анализа, выполняемого в виде почтовой рассылки анкет или выборочных глубинных собеседований с потребителями – представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, таких, как производители, оптовики, работающие с товарами широкого профиля; покупатели с разным объемом закупок (в денежном исчислении) и из разных географических мест. Аудит логистики включает ряд общих вопросов, а также некоторые вопросы, специфические для отрасли или анализируемой ситуации.

Углубленные собеседования позволяют получить достаточно данных, на основе которых затем можно разработать стратегию логистики; кроме того, менеджеры могут воспользоваться ими в качестве хорошей основы для проведения последующего всестороннего анализа анкет, рассылаемых по почте.

Внутренний аудит: личные собеседования. Помимо внешнего аудита специалисты, занимающиеся анализом параметров логистики, должны собирать информацию и в ходе углубленных собеседований с руководством компании. Для этого следует заранее подготовить специальную форму подобных собеседований по каждой из следующих управленческих функций:

1. обслуживание потребителей/управление заказами;

2. транспортировка (входящие и выходящие потоки);

3. операции складирования;

4. управление запасами и прогнозирование;

5. планирование производства и составление рабочих графиков;

6. закупки/снабжение;

7. маркетинг/продажи;

8. финансовый контроль/бухгалтерский учет;

9. обработка данных.

В качестве основы для количественного этапа внутреннего аудита логистики могут использоваться различные источники, позволяющие получить необходимые документы: