МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
Курсовая работа
по Стратегическому менеджменту на тему:
«Разработка конкурентной стратегии на рынке сотовой связи»
Выполнил: студент гр. М-10-1
Копущу А.А.
Проверила: к.э.н., доцент
Огородникова Е.С.
Екатеринбург
2013 г.
Оглавление
Введение 3
Глава 1. Теоретическая часть 5
1.1. Теоретические основы стратегического развития предприятия 5
1.2. Методы анализа рынков 14
Глава 2. Анализ рынка сотовой связи Свердловской области 22
2.1. Характеристика услуги 22
2.2. Характеристика рынка сотовой связи 23
2.3. Сравнительный конкурентный анализ ведущих операторов сотовой связи г. Екатеринбурга 26
Глава 3. Анализ стратегии оао «мтс» 30
ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) – крупнейший оператор сотовой связи в России и странах СНГ, а также в Центральной и Восточной Европе. 30
Заключение 38
Список используемых источников: 39
Введение
Услуги сотовой связи сегодня — наиболее доходный и быстро развивающийся сегмент телекоммуникационного рынка России. Рынок сотовой связи появился в нашей стране относительно недавно, однако по темпам развития он прочно занимает лидирующие позиции.
В России сотовая связь начала внедряться с 1990 г., коммерческое использование началось с 9 сентября 1991 г., когда в Санкт-Петербурге компанией «Дельта Телеком» была запущена первая в России сотовая сеть (работала в стандарте NMT-450) и был совершён первый символический звонок по сотовой связи мэром Санкт-Петербурга Анатолием Собчаком.
Рынок мобильной связи характеризуется высоким входным барьером (высокая стоимость оборудования и программного обеспечения для мобильной связи), сильной конкуренцией внутри рынка мобильной связи между участниками (прямая конкуренция), а также уменьшающейся, но пока еще существующей конкуренцией со стороны традиционных средств коммуникаций (проводная телефония, радиосвязь).
На рынке сотовой связи России доминирует небольшое количество продавцов, поэтому можно говорить об олигополии. Ведущие игроки здесь МТС, Билайн, Мегафон.
Особенностью российского рынка сотовой связи является то, что он характеризуется высоким уровнем конкуренции и опорой на дилерские сети. Скорее всего, в перспективе конкурентная борьба между стандартами 3G и Wimax полностью вытеснит GSM-связь с рынка.
Сотовая связь стала неотъемлемой частью жизни современного человека, проникнув во все сферы. Поэтому выбранная тема является актуальной.
Целью данной курсовой работы является – закрепление знаний, полученных при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент», а также формирование стратегии предприятия на основе изучения влияния различных факторов на рыночное поведение предприятия.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
определение понятия стратегии организации и ее формирование;
анализ рынка сотовой связи Свердловской области;
анализ конкурентной стратегии оператора сотовой связи на примере ОАО «МТС».
Глава 1. Теоретическая часть
Теоретические основы стратегического развития предприятия
Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы. Исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
В настоящее время можно выделить несколько подходов к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия.
Первый из них основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.
Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.
Третий подход опирается на стратегии, классификация которых основана на доле рынка, принадлежащей предприятию.
Четвертый подход был предложен Гарвардской школой бизнеса.
1. Матрица продукт/рынок Ансоффа - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.
Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.
Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:
горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые
подразделяются на существующие и новые;
вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же
подразделяются на существующие и новые.
На
пересечении этих двух осей образуются
четыре квадрата:
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт – существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:
увеличение доли рынка;
увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ
лояльности);
увеличение количества использования продукта;
открытие новых сфер применения продукта для существующи
потребителей.
Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:
географического расширения рынка;
использования новых каналов дистрибуции;
поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями
этой товарной группы.
Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:
добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным
качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;
расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов
предложения существующих продуктов);
разработка нового поколения продуктов;
разработка принципиально новых продуктов.
Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в
рамках первых трех стратегий;
новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, че
развитие существующих;
когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным
стабильности существующего бизнеса;
развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.