Раздел 2. Психологические аспекты индивидуального поведения в организации

Занковский А.Н. Индивидуальные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида // Занковский А.Н. Организационная психология. М.: Флинта, 2002. С. 542-564.

В распоряжении менеджера имеются личные дела работников, которые могут содержать чрезвычайно полезную информацию, способную сделать процесс руководства людьми более продуктивным. Среди множества характеристик особое внимание обращается на возраст, пол, семейное положение, наличие детей, продолжительность работы в организации. Существует широкий ряд исследований, в которых специально проанализированы эти биографические характеристики.

Возраст и возрастные изменения. Лонгитюдинальные исследования возрастных изменений интеллекта, проведенные с использованием традиционных тестов, показывают, что в детстве наблюдается медленный рост его показателей, затем следует более быстрое его увеличение, а при достижении взрослого состояния наступает его некоторое снижение. Однако следует заметить, что интеллектуальные тесты измеряют комбинацию определенных черт и что природа этих черт с возрастом меняется. Так, у младенца происходит преимущественно сенсомоторное развитие, в то время, как в более позднем возрасте оно начинает зависеть от вербальных и других абстрактных функций.

Тесты показывают, что интеллект постоянно повышается, по меньшей мере, до двадцатилетнего возраста. У высокоинтеллектуальных людей, в особенности имеющих университетское образование, а также у тех, кто занят умственным трудом, такое улучшение может продолжаться в течение всей жизни. В более простых случаях тестируемые способности имеют тенденцию снижаться после 30 лет. В наибольшей степени ухудшается решение задач на скорость реакции, зрительное восприятие и выявление абстрактных пространственных отношений. Пожилые люди тоже могут обучаться, однако с большим трудом, так как обучение затрудняют устоявшиеся навыки. Исследования с помощью метода поперечных срезов, использующие представителей разного возраста, могут дать обманчивые результаты ввиду невозможности усреднения групп по уровню образования, культуры и другим условиям.

Чем старше человек становится, тем менее он склонен к перемене работы. Это заключение основано на многих исследованиях взаимосвязи возраста и текучести кадров. Чем старше становится работник, тем меньше возможных альтернатив в своей работе он видит. Кроме того, многие организации, поощряя преданность организации, предусматривают выплату бонусов, более продолжительные отпуска и социальное страхование Можно предположить, что возраст находится в обратной связи с абсентеизмом. Если работник менее склонен к уходу из организации, вероятно, он будет демонстрировать и большую стабильность в выходе на работу. Действительно, многие исследования показывают такую связь, однако эта взаимосвязь незначительна, так как компенсируется увеличением с возрастом отсутствия на рабочем месте по причине болезни. Как влияет возраст на продуктивность? Существует широко распространенное мнение, что с возрастом продуктивность падает. Предполагается, что индивидуальные навыки, в частности скорость, точность, сила и координация движений снижаются с возрастом, а монотонность и утомление приводят к снижению интереса к работе. Данные многих исследований, однако, противоречат этому мнению.

Многочисленные исследования показывают, что в современных высокотехнологичных условиях продуктивность труда реально увеличивается с возрастом работников. Характер современного труда в большинстве случаев не требует значительной физической нагрузки и поэтому снижение физических возможностей организма не отражается на продуктивности, а приобретенные мастерство и знания позволяют работнику увеличить свой вклад . И, наконец, последнее наблюдение касается связи возраста с удовлетворенностью трудом.

Существуют множество убедительных свидетельств того, что с возрастом труд вызывает все более положительные эмоции, по крайней мере до 60 лет. Однако стремительное технологическое развитие может изменить эту ситуацию в тех профессиях, где работникам требуется регулярно осваивать и использовать новые навыки и знания. В этом случае удовлетворенность трудом у пожилых работников, как правило, довольно низка.

Касаясь темы возраста, нельзя не отметить проблемы возрастных кризисов. Разумеется, жизненные кризисы могут возникать в любом возрасте и предугадать их вряд ли возможно. Тем не менее у большого числа людей жизненные кризисы возникают приблизительно в одном и том же возрасте, что служит основанием для деления и описания этих стадий развития зрелой личности.

Двадцатилетние обычно имеют дело с выбором карьеры и созданием семьи, намечают жизненные цели и начинают их осуществление. Позже, около тридцати, многие приходят к переоценке своего прежнего выбора карьеры, семьи, жизненных целей. Порой дело доходит до кардинальной смены жизненных задач, изменения профессии и распада семейных или дружеских отношений. После тридцати лет человек, как правило, переживает период привыкания к новому или вновь подтвержденному выбору. Наконец, на закате карьеры люди сталкиваются с новым кризисом, обусловленным предстоящим отходом от активной деятельности и уходом на пенсию. Этот кризис особенно тяжел для менеджеров, привыкших к повседневной активности, ощущению важности и нужности своей работы, к своей руководящей роли в организации.

Каждый из описанных возрастных кризисов может влиять на деятельность организации. Однако, если кризисы на заре и закате карьеры обычно воспринимаются как естественные, то кризис середины жизни часто кажется парадоксальным и неожиданным. Поэтому необходимо рассмотреть его более подробно, коснувшись психологических проблем, лежащих в его основании.

Первая стадия среднего возраста начинается около тридцати лет и переходит в начало следующего десятилетия. Эту стадию называют «десятилетием роковой черты» или «кризисом середины жизни». Ее главной характеристикой является осознание расхождения между мечтами и жизненными целями человека.

Мечты и планы людей почти всегда имеют некоторые нереалистические черты. К тридцати годам человек уже набирается достаточного опыта, чтобы осознать иллюзорность многих из своих фантазий. Поэтому оценка их расхождения с действительностью на этой стадии окрашена, как правило, в эмоционально отрицательные тона. Жизнь перестает казаться бесконечной, а время оказывается столь быстротечным, что успеть сделать в жизни что-то важное и стоящее невозможно. Разрыв между мечтами и действительностью неожиданно оказывается непреодолимой пропастью. Представление о будущей счастливой и достойной жизни, которая тебя ожидает, сменяется ощущением, что «жизнь прошла мимо» и менять в ней что-либо уже слишком поздно. Еще недавно о тебе могли сказать: «Ну, этот далеко пойдет». Теперь же ты чувствуешь, что время надежд уходит, и хочешь не хочешь, а приходится с горечью констатировать, что уже не станешь ни мэром или сэром, ни членом Думы, ни майором, ни даже прорабом в своем родном СМУ.

Освобождение от иллюзий, которое не является чем-либо необычным для тридцатилетнего возраста, может оказаться угрожающим для личности. Данте так описывал свое собственное смятение в этом возрасте:

Земную жизнь пройдя до середины,

Я оказался в сумрачном лесу,

Путь правый

Потеряв во тьме долины.

Биографии многих творческих личностей часто демонстрируют те или иные драматические изменения в их жизни где-то около 35 лет. Некоторые из них, например, Гоген, в это время только начали творческую работу. Другие, однако, наоборот, около 35 лет утратили свою творческую мотивацию, а некоторые даже ушли из жизни. Частота смерти многих одаренных или вовсе бездарных людей между 35 и 40 годами ненормально возрастает.

Те же, кто переживает это десятилетие, сохраняя творческий потенциал, обычно обнаруживает значительные изменения в характере творчества. Часто эти изменения касаются интенсивности работы: например, блестящая импульсивность сменяется зрелым, спокойным мастерством. Одна из причин в том, что импульсивный блеск молодости требует больших жизненных сил. Хотя бы отчасти это — физические силы, а никто не может сохранять их беспредельно. Ведущий напряженную жизни менеджер к 35 годам должен изменить темп жизни и не так выкладываться и разбрасываться. Таким образом, проблема ограниченности физических сил неизбежно возникает в жизни человека любой профессии.

Ограниченность физических сил обнаруживается у людей широкого круга профессий. Уже одной бессонной ночи достаточно, чтобы выбить из колеи на весь следующий день. Многие люди просто жалуются на то, что они начинают слишком часто уставать. Хотя хорошо продуманная программа ежедневных упражнений и соответствующая диета оказывают свое действие, большинство разумных людей все больше начинают полагаться на «мозги», а не на «мышцы». Они находят новые преимущества в знании (организационного поведения, в том числе), аккумулирующем жизненный опыт, они приобретают мудрость.

Для менеджера в этом возрасте особую роль начинают играть ценностные проблемы, связанные с приоритетом целей и решением вопроса, чему стоит посвящать свое время и силы, а чему не стоит (менеджмент времени).

У нормального человека наблюдаются некоторые изменения в интересах, способностях и возможностях, появляется новый взгляд на других людей: скорее как личностей и потенциальных сотрудников, чем соперников. Человеку в значительно большей степени требуется гибкость эмоций и мышления. Эмоциональная гибкость — это способность изменять уровень эмоционального взаимодействия от человека к человеку и от задачи к задаче. Если человек неспособен к такой эмоциональной гибкости, он может оказаться самодостаточным, перестанет расти и развиваться. Существует также опасность растущей ригидности во взглядах и действиях, закрывающей сознание от новых идей и планов. Это резко ограничивает способности творческого решения проблем и может перерасти в нетерпимость и ограниченность.

Успешное преодоления кризиса среднего возраста включает обычно переформулировку жизненных целей в рамках более реалистичной и сдержанной точки зрения и осознания ограниченности времени жизни всякого человека. Семья, работа, друзья приобретают все большее значение, тогда как собственное «я» все более лишается своего исключительного значения. Наблюдается усиливающаяся тенденция довольствоваться тем, что есть, и меньше думать о вещах, которые, скорее всего, никогда не удастся достичь. Отмечается отчетливая тенденция чувствовать свое положение вполне приличным. Все эти изменения знаменуют собой завершение возрастного кризиса как такового и обретение «новой стабильности».

Для многих процесс обновления, который начинается тогда, когда они оказываются перед лицом своих иллюзий и упадка физических сил, в конце концов, приводит их к более спокойной и даже счастливой жизни.

После пятидесяти проблемы здоровья становятся более насущными и возникает растущее осознание того, что «время уходит». И люди начинают понимать, что основной недостаток старости в том, что и она проходит, а человек как рождается, так и уходит из жизни без волос, зубов и иллюзий.

Половые различия. Пожалуй, ни одна другая проблема не вызывала столько дебатов, мифов и необоснованных мнений, как вопрос о способностях женщин выполнять работу наравне с мужчинами. В проблеме психологических различий между полами можно выделить несколько ключевых вопросов:

1. Какие психологические различия между полами установлены строго научно, в отличие от ходячих мнений и стереотипов?

2. Какова степень этих различий, насколько жестко разграничиваются мужские и женские качества?

3. Какова природа этих различий, являются ли они универсально-биологическими или отражают исторически проходящие формы полового разделения труда?

Наличие существенных психологических различий между мужчинами и женщинами само по себе ни у кого не вызывает сомнений. Однако эмпирических данных по этому вопросу, несмотря на огромное число исследований, недостаточно, а результаты противоречивы.

Так, считается, что женщины более «социальны» и в большей мере подвержены внушению. У них ниже уровень самоуважения, они легче справляются с простыми рутинными задачами. Мужчины же более успешны в решении сложных познавательных задач, которое требует преодоление ранее усвоенных реакций. Мужской стиль мышления более аналитичен, чем женский. На девочек больше влияет наследственность, на мальчиков — среда. У женщин недостаточно сформирована потребность достижения. У мужчин более развито зрительное восприятие, у женщин — слуховое. Этим наблюдениям время от времени находятся «убедительные» подтверждения, но эмпирические исследования не подтверждают их.

Достоверно установленных различий на удивление мало: мужчины превосходят женщин в визуально-пространственных и математических способностях, женщины удерживают лидерство в вербальных способностях, мужчины более агрессивны.

Издавна идет спор, считать ли более желательной поляризацию мужского и женского начала при максимальном совпадении индивидуальных качеств с соответствующим культурным стереотипом (сильный, грубый, энергичный мужчина и слабая, нежная, пассивная женщина), или, напротив, их преодоление и сочетание в одном лице (сильный, но одновременно мягкий мужчина и нежная, но вместе с тем самостоятельная женщина).

В некоторых культурах предпочтение отдается второй модели, предполагающей большее взаимопонимание полов. Исторически традиционная система дифференциации половых ролей была связана с традиционным укладом жизни, предусматривавшим наиболее рациональное для своего времени распределение ролей мужчины и женщины.

В современном мире нормативные наборы социально положительных черт мужчины и женщины перестают быть изолированными, и открывается возможность их самых разнообразных индивидуальных сочетаний. Менеджер, привыкший ориентироваться на однозначную, жесткую норму, в этих условиях сталкивается с множеством конфликтов, часто теряя контроль над ситуацией.

Трансформация поло-ролевых представлений привела к переориентации подходов к их исследованию. Первоначально понятия маскулинности (М — мужественности) и фемининности (Ф — женственности) конструировались строго дихотомически, альтернативно, а всякое отступление от норматива воспринималось как патология (например, женщина-учитель — «синий чулок»). Затем жесткий нормативизм уступил место представлению о континууме маскулинно-фемининных свойств. На основе этой идеи западные психологи сконструировали несколько специальных шкал для измерения маскулинности-фемининности умственных способностей, эмоций, интересов и т. д. (тест Термана—Майлз, шкала М-Ф MMPI, шкала маскулинности Гилфорда и др.) Эти шкалы предполагают, что индивиды могут в пределах какой-то нормы различаться по степени М и Ф. Однако свойства М и Ф альтернативны: высокая М должна коррелировать с низкой Ф, и наоборот. При этом для мужчины нормативна, желательна высокая М, а для женщины — Ф.

Однако впоследствии выяснилось, что далеко не все психические свойства поляризуются на «мужские» и «женские». Кроме того, один и тот же индивид по разным М-Ф шкалам (интеллекта, эмоций, интересов и т. д.) может иметь весьма разные показатели, например, быть, так сказать, «мужчиной» по интеллекту, но «женщиной» по эмоциям.

Поэтому более поздние тесты рассматривают показатели М и Ф не как альтернативы, а как независимые автономные измерения. Сравнение показателей по шкалам Миф позволяет определить степень психологической андрогинии. Андрогенными считаются индивиды, обладающие одновременно фемининными и маскулинными чертами, что позволяет им менее жестко придерживаться поло-ролевых норм, свободнее переходить от традиционно женских занятий к мужским и т. д.

Таким образом, можно утверждать, что существуют лишь незначительные различия между мужчинами и женщинами, которые могли бы влиять на выполнение ими работы. Так, например, не отмечено различий в способности к решению проблем, аналитических навыков, соревновательности, мотивации, лидерства, общительности так же, как и в способности к обучению.

В то же время психологические исследования показали, что женщина более склонна к комформности по отношению к власти, а мужчина более агрессивен и склонен к большему ожиданию успеха. Стремительные изменения наших представлений о так называемых чисто мужских или чисто женских профессиях, и прежде всего вовлечении женщин во все сферы деятельности, также подтверждают отсутствие значительных различий в продуктивности мужского и женского труда. Нет также и свидетельств тому, что пол работника связан с уровнем его удовлетворенности трудом .

Половые различия никак не связаны с текучестью кадров, однако имеют корреляцию с показателями абсентеизма. Причиной этого, прежде всего, является большая загруженность женщин семейными и домашними делами, выполнение которых по-прежнему в основном лежит на женщине. Кроме того, в случае болезни ребенка или других семейных проблем во многих культурах именно женщина обладает правом невыхода на работу.

Если раньше мужские и женские функции были строго иерархичными — женщине всегда отводилась зависимая, подчиненная роль (даже идеальный образ женщины конструировался с точки зрения мужских интересов), то сегодня половое разделение труда потеряло жесткость, уменьшилось количество исключительно мужских и исключительно женских профессий, а взаимоотношения в семье и в организации стали во многом равноправными. Многие социальные роли вообще не разделяются на «мужские» и «женские». Совместное обучение и общая трудовая деятельность мужчин и женщин в известной мере нивелируют также традиционные различия в нормах их поведения и психологии.

Психологические исследования показывают, в частности, что женщины, занятые преимущественно «мужскими» профессиями, обнаруживают и более маскулинный тип — стиль мышления и черты характера. Хотя несомненно, что в данном случае имеет место не только формирующее воздействие профессиональной деятельности, но и профессия «призывает под свои знамена» определенные типы людей.

Эти в целом прогрессивные социальные трансформации вызывают перемены и в культурных стереотипах маскулинности-фемининности, которые стали довольно размытыми. Появилась неопределенность ролевых ожиданий — женщина ждет от мужчины рыцарского поведения в быту и в то же время соперничает с ним во многих сферах, часто добиваясь не только равноправия, но и доминирования.

Идеалы маскулинности и фемининности сегодня, как никогда, противоречивы. Во-первых, традиционные черты переплетаются в них с современными. Во-вторых, они значительно полнее, чем раньше, учитывают многообразие индивидуальных вариаций. В-третьих, они все больше отражают не только мужскую, но и женскую точку зрения. Согласно идеалу «вечной женственности», женщина должна быть нежной, красивой, мягкой, ласковой. «Чиста, целомудренна, пряла шерсть», — в такой довольно лаконичной форме в древнем Риме формулировался античный идеал женщины. В то же время женщина должна была быть пассивной и зависимой, позволяя мужчине чувствовать себя сильным и энергичным по отношению к ней. Эти качества и сегодня высоко ценятся, составляя ядро мужского понимания женственности. Но в женском самосознании появились также новые черты: чтобы стать счастливой, она должна быть умной, энергичной, предприимчивой, т. е. обладать свойствами, который раньше составляли исключительно «джентльменский набор» качеств.

Сложен сейчас и образ мужчины. Раньше ему предписывалось быть сильным, смелым, агрессивным, выносливым, энергичным, но не особенно чувствительным. Эти качества и сегодня важны. Для мальчика-подростка важнейшие показатели маскулинности — высокий рост и физическая сила. Позже на первый план выступает сила воли, настойчивость, а затем интеллект, во многом обеспечивающий успех в жизни. В подростковом возрасте соответствующие нормативные представления особенно жестки. Желая утвердиться в своей мужской роли, мальчик всячески подчеркивает свое отличие от девушки, стараясь преодолеть все, что может быть воспринято как проявление женственности. У взрослых при соответствующем воспитании и образовании эта поляризация ослабевает. Мужчина может открыть в себе и других такие качества, как терпимость, способность понимать другого человека, эмоциональную отзывчивость, которые раньше казались ему признаками слабости. Эти качества весьма трудно совмещать с несдержанностью и грубостью. Но культура, которая в определенном смысле выступает как «шлифовка» генерализованных реакций, унаследованных человеком в ходе филогенеза, также не остается неизменной, превращаясь в культуру действительно равноправных отношений между мужчиной и женщиной.

Семейное положение. Данные о влиянии семейного положения на продуктивность довольно противоречивы. Однако многие исследования свидетельствуют, что семейные работники характеризуются меньшим абсентеизмом, реже меняют работу и более удовлетворены своим трудом. Семейное положение накладывает большую ответственность на индивида и он в большей мере начинает ценить постоянную, надежную работу. Конечно, подобного рода исследования носят корреляционный характер и потому не могут свидетельствовать о причинно-следственной связи. Вполне возможно, что удовлетворенные и сознательные работники чаще вступают в брак. Другим недостатком этих исследований является рассмотрение только двух категорий: семейных и одиноких. Что же касается разведенных или лиц, которые живут гражданским браком, то эти группы людей еще не анализировались. Существует зависимость между количеством детей и абсентеизмом, особенно для женщин, а также наличие положительной взаимосвязи между количеством детей и удовлетворенностью трудом.

Продолжительность работы в организации. В отношении продолжительности работы в организации наиболее однозначными являются следующие взаимосвязи: продолжительность работы отрицательно коррелирует с абсентеизмом и текучестью кадров. Продолжительность работы в организации, в целом, является наилучшим отдельным предиктором его нежелания покинуть организацию.

Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида

Полезным для менеджеров будет и знакомство с рядом личностных особенностей, которые можно использовать для прогнозирования поведения в организациях. К важным личностным характеристикам в организационном контексте можно отнести авторитаризм, макиавеллизм, локус контроля, ориентацию на достижения, склонность к риску и догматизм.

Авторитаризм — это модель поведения, основанная на убеждении, что в организации существуют (или должны существовать) статусные и властные различия и что использование власти является необходимым и важным элементом функционирования эффективной организации . Люди с высокими показателями авторитаризма интеллектуально ригидны, лишены сомнений, почтительны с людьми с более высоким статусом и пренебрежительны с подчиненными, подозрительны и резистентны к изменениям. Исследования этого конструкта показывают, что авторитарные люди более склонны следовать правилам. Они часто проявляют себя лидерами в ситуациях, требующих единоначалия и высокой требовательности. Наличие у сотрудников авторитарных черт отрицательно влияет на их организационное поведение и деятельность в ситуациях, где работа требует сочувствия другим, такта и способности приспосабливаться к сложным изменяющимся обстоятельствам. В то же время там, где организационная ситуация высоко структурирована и успешность деятельности прежде всего зависит от строго следования правилам и инструкциям, авторитарные характеристики работников являются вполне уместными .

Близка к авторитаризму еще одна личностная особенность, получившая название макиавеллизма (от имени итальянского политика и литератора XVI века Никколы Макиавелли — автора знаменитого трактата «Государь», повествующего о том, как получить и использовать власть).

Лица с высокими показателями по этой черте прагматичны, постоянно сохраняют эмоциональную дистанцию с другими людьми и в своих действиях исходят из того, что цели оправдывают средства. «Если средство дает нужный результат, используй его, не задумываясь о том, достойно или недостойно ты поступил», — вот принцип, которому осознанно или спонтанно следует такой работник.

Значительное количество исследований было нацелено на выяснение взаимосвязей высоких и низких показателей макиавеллизма с особенностями индивидуального поведения . Лица с высокими показателями макиавеллизма в большей степени обнаруживают стремление манипулировать другими, волю к победе, способность убеждать в своей правоте и нежелание прислушиваться к чьим-либо советам и увещеваниям.

Проявление этой личностной черты обусловлено определенными организационными факторами. Особо благоприятными для лиц с выраженным макиавеллизмом являются следующие условия: (1) когда их взаимодействие с другими происходит не косвенно, а протекает при непосредственном общении, лицом к лицу; (2) когда ситуация полна неопределенности и не ограничена жесткими правилами и инструкциями, открывая широкий простор для импровизации; (3) когда в группе или организации царит всеобщая эмоциональная вовлеченность и заостренность внимания на частных вопросах.

Ценность лиц с высокими показателями макиавеллизма для организации зависит не только от типа работы, но и от того, какую роль в оценке деятельности играют этические соображения. В задачах, которые требуют умения вести переговоры или где цена победы (результата) велика, такие работники могут быть чрезвычайно производительными. Но если цели не могут оправдывать средства, если имеются абсолютные стандарты этики поведения, или если присутствуют вышеупомянутые организационные факторы, то спрогнозировать поведение человека с такой личностной чертой вряд ли возможно.

Локус контроля — личностная особенность, впервые описанная и исследованная Дж.Роттером (J.Rotter). Люди могут характеризоваться внутренним или внешним локусом контроля. Те, кому свойствен внешний локус контроля (экстерналы) полагают, что все жизненные события главным образом результат действия случая или удачи. Они постоянно ощущают себя заложниками судьбы, игра которой им неподвластна. Люди, характеризующиеся внутренним локусом контроля (интерналы), считают, что они могут влиять на ход своей жизни и то, что с ними произошло или произойдет, является результатом их собственных решений. Они считают себя хозяевами собственной судьбы. Исследования показывают, что лица с внутренним локусом контроля выказывают большую удовлетворенность трудом, работая в условия партисипативного (т. е. с элементами самоуправления) менеджмента, в то время, как работники с внешним локусом контроля чувствуют себя комфортно в условиях директивного управления. Обнаружены взаимосвязи показателей локуса контроля с особенностями деятельности работников, их мотивацией, удовлетворенностью, исполнительностью и восприятием стиля управления. Так, поведение экстерналов очень сильно зависит от поощрений, а неудовлетренность трудом позволяет прогнозировать уход из организации лиц с высокими показателями внутреннего локуса контроля.

Экстерналы в целом менее удовлетворены своим статусом в организации, чаще отсутствуют на рабочем месте по каким-либо объективным причинам, чувствуют себя менее вовлеченными в свою работу и организационную жизнь, чем интерналы .

Неудовлетворенность экстерналов во многом обусловлена тем, что они воспринимают себя лишенными контроля над организационными процессами. В то же время интерналы те же процессы рассматривают как результат своих собственных действий. Любопытно то, как рассматриваемая личностная особенность влияет на здоровье сотрудников. Интерналы считают, что их здоровье находится в их собственных руках и поэтому они относятся к нему с большей ответственностью, демонстрируя стремление к здоровому образу жизни и готовность отказаться от вредных привычек. Это во многом и определяет их меньший, чем у интерналов, абсентеизм.

Ориентация на достижения — еще одна личностная особенность, позволяющая предсказать некоторые закономерности индивидуального поведения. Исследования этой характеристики сосредоточились вокруг потребности достижения. Человек с высокой потребностью достижения постоянно обуреваем желанием выполнить задание еще лучше. Он нацелен на преодоление препятствий, при этом хочет чувствовать, что его успех (или неудача) есть результат его собственных усилий. Он осознанно или неосознанно выбирает задачи промежуточной трудности. Если задача очень легкая, она не воспринимается им как вызов. Работник с высокой ориентацией на достижения не получает удовлетворения от выполнения задач, которые не являются проверкой его профессионализма и способностей. Точно так же он избегает задач, которые являются чрезмерно трудными, а вероятность успеха является слишком низкой. В этой ситуации даже в случае успеха он не получит удовольствия, считая, что здесь большая доля удачи, чем его усилий и способностей. Можно сказать, что такой человек охотно берется за задачи, имеющие приблизительно пятидесятипроцентную вероятность успеха.

Если менеджер ищет исполнителя для сложных задач, представляющих проверку мастерства и способностей, требующих ответственного отношения и напряжения сил, работники с высокой ориентацией на достижения могут оказаться наиболее подходящими.

Склонность к риску — свойство личности, выражающееся в постоянном стремлении использовать открывающиеся возможности. Исследования показывают, что склонность к риску связана с особенностями принятия решений в организациях.

Так, менеджеры с высокими показателями склонности к риску тратят меньше времени и обходятся незначительной информацией при принятии решений . Интересно, что недостаток информации и времени не сказывается на качестве этих решений: их точность и обоснованность находятся на том же уровне, что и у менеджеров, долго взвешивающих и обдумывающих свои действия .

Традиционно и вполне оправданно считается, что менеджер должен избегать рискованных решений. Однако существуют не только индивидуальные различия в склонности к риску, но и значительные различия в требованиях к этой личностной черте менеджера при решении конкретных управленческих проблем. Так, склонность к риску будет более надежным предиктором успешной работы в брокерской фирме, чем в аудиторской компании.

Догматизм — индивидуальная характеристика, отражающая отсутствие сомнения в своей правоте и неспособность к переосмыслению или переоценке уже известного. Исследования показывают, что менеджеры с высокими показателями догматизма всегда уверены в правильности своих решений и часто являются оппонентами и критиками любых программ организационного развития.

Кроме того, исследователи выявили много интересных закономерностей и связей между индивидуальными особенностями и поведением в специфических организационных ситуациях. Так, в исследовании Дж. Джонсона и Р.Хогана был выявлен целый набор личностных особенностей, которые могут прогнозировать эффективность использования менеджерами компьютерных информационных систем. Другое исследование обнаружило, что аттиттюды к компьютерным системам значимо коррелируют с фактическим использованием этих систем. Существуют также свидетельства того, что интерес к профессии является надежным предиктором будущей эффективной работы в этой области. Есть данные и о том, что по ряду личностных особенностей можно прогнозировать феномен «летуна», т. е. склонность к частой смене места работы . Существу ют данные о взаимосвязи некоторых личностных черт с определенными заболеваниями, включая сердечно-сосудистые заболевания, язву желудка, алкоголизм и наркоманию, которые являются чрезвычайно актуальными среди менеджеров .

В целом можно сказать, что в поведенческих науках уже накоплен огромный массив данных о том, что многие личностные характеристики членов организации связаны с особенностями их поведения и деятельности. Однако эти наблюдения и эмпирические данные еще очень далеки от того, чтобы можно было предложить менеджерам обоснованные принципы и надежные средства анализа и прогнозирования поведения их подчиненных, исходя из их индивидуальных особенностей.

использованием этих систем. Существуют также свидетельства того, что интерес к профессии является надежным предиктором будущей эффективной работы в этой области. Есть данные и о том, что по ряду личностных особенностей можно прогнозировать феномен «летуна», т. е. склонность к частой смене места работы . Существу ют данные о взаимосвязи некоторых личностных черт с определенными заболеваниями, включая сердечно-сосудистые заболевания, язву желудка, алкоголизм и наркоманию, которые являются чрезвычайно актуальными среди менеджеров.

В целом можно сказать, что в поведенческих науках уже накоплен огромный массив данных о том, что многие личностные характеристики членов организации связаны с особенностями их поведения и деятельности. Однако эти наблюдения и эмпирические данные еще очень далеки от того, чтобы можно было предложить менеджерам обоснованные принципы и надежные средства анализа и прогнозирования поведения их подчиненных, исходя из их индивидуальных особенностей.

Джуэлл Л. Обучение и социализация сотрудников // Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Спб.: Питер, 2001. С.227-236.

Социализацией называется процесс, в ходе которого новые члены какой-либо группы восприпимают установки, ценности и нормы, необходимые для того, чтобы быть принятыми в группу. Под социализацией в организации понимают процесс науче-ния посредством которого человек приспосабливается к новой (или другой) роли в конкретной организации (Louis, 1980). Большинству новых членов организации приходится социализироваться сразу в двух группах. Первая из них — это группа людей, с которыми новички непосредственно контактируют в процессе трудовой деятель-ности. Вторая — это «группа» организации в целом. Изучение механизмов, которые управляют этой более масштабной социальной системой, называется ориентацией. В процессе ориентации новички знакомятся с действующими в организации правилами, рабочими процедурами, политикой и уровнем требований, предъявляемых к работникам. Во многих организациях ориентация является частью масштабных официальных программ обучения новых сотрудников. Многие другие организации проводят ориентацию, предлагая сотрудникам справочники, в которых обычно освеще-ны самые различные вопросы — от возможности получения медицинской страховки до правил, регулирующих перерывы на чашку кофе.

Во многих организациях обязанность провести ориентацию нового сотрудника воз-лагается на его непосредственного супервизора. Иногда, но не всегда эта обязанность не является официальной. Официальный перечень задач супервизора по ориентации проводится в примере 5.9. Как ясно из заглавий пунктов перечня, ориентация — это процесс введения новичка в курс дела. Кроме того, в большинстве организаций он длится очень недолго. Одним из исключений является постоянно действующая трех-ступенчатая программа ориентации сотрудников, которую проводит компания DuPont Merck Pharmaceutical (Klein & Taylor, 1994).

Программа ориентации в компании DuPont Merck, которую называют «ориент-рованием», начинается с момента принятия сотрудника на работу. С новым сотруд-ником работает команда, состоящая из трех человек — супервизора, администрато-ра-координатора и «шефа» (sponsor), которые должны помочь новичку присиособить-ся к новому окружению. На первой ступени ориентации они руководствуются письменными рекомендациями по обучению, в которых для каждого члена команды приводится перечень обязанностей, касающихся ориентации.

Примерно через 1-3 месяца работы начинается вторая ступень ориентации нового сотрудника — половина рабочего дня отводится на презентации, в том числе на показ видеофильмов, ознакомление с работой компании и официальные выступления. В ходе этой программы сотрудники узнают, какой вклад в достижение целей компании DuPont Merck вносят их производственные подразделения, их работа и лично они сами. Аналогичная программа, занимающая половину рабочего дня, по уже на уровне отдела (а не всей организации), составляет третью ступень ориентации.

Описанная программа многосторонней ориентации, координируемая и руководимая штатным менеджером программы ориентации, является скорее исключением, чем правилом. Как уже отмечалось, большинство организаций проводят ориентацию в довольно сжатые сроки. Кроме того, в литературе по индустриально-организационной психологии ориентации уделяется очень мало внимания, несмотря на то что для большинства новых сотрудников она является первым этапом социализации — процесса, значение которого для функционирования организаций общепризнанно.

Пример 5.9 ОФИЦИАЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ЗАДАЧ ПО ОРИЕНТАЦИИ СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ИХ НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ СУПЕРВИЗОРОВ

Выполнено

Фамилия сотрудника (следует отметить отдельно

для каждого пункта)

Оказать новому сотруднику радушный прием

Объяснить общую организационную структуру отдела и его связь с деятельностью других подразделении компании

3. Объяснить сотруднику в общих чертах, в чем будут

состоять его личный вклад в выполнение задач

отдела и его первое задание

4. Обсудить с сотрудником содержание его работы

и дать ему экземпляр описания его должностных

обязанностей (если таковое имеется)

5. Рассказать, какие программы обучения действуют

в отделе и каковы практика и процедуры повышения

зарплаты

6. Выяснить, где проживает сотрудник, и обсудить,

какими средствами транспорта он может

пользоваться

7. Объяснить сотруднику условия труда:

а. часы работы, листки учета рабочего времени

б. пользование проходной для сотрудников

и лифтами

в. перерыв на обед

г. перерывы па чашку кофе и для отдыха

д. пользование телефоном и почтой в личных целях

е. политика И требования, касающиеся сверхурочной

работы

ж. дни и порядок выплаты зарплаты

з. шкафчики для одежды

и. прочее:

8. Требования, которые необходимо выполнять,

чтобы сохранить свое место в компании, — объяснить

правила, касающиеся:

а. выполнения обязанностей

б. присутствия на рабочем месте и пунктуальности

в. неразглашения конфиденциальной информации

г. поведения

д. внешнего вида

е. ношения форменной одежды

9. Представить новых постоянных сотрудников

менеджеру(ам) и другим супервизорам. Особое

внимание следует уделить тому человеку, которому

будет подчинен новый сотрудник

10. Препроводить сотрудника к его непосредственному супервизору, который:

а. представит нового постоянного сотрудника его

коллегам

б. ознакомит сотрудника с его рабочим местом

в. начнет обучение па рабочем месте

Если пункт невозможно выполнить, то на отведенном для отметки о выполнении месте следует поставить букву «Н»

Подпись сотрудника Подпись супервизора

Число Отдел кадров

Форма проверена для регистрации:

Из книги J, Famularo, Handbook of Modem Personnel Administration.

Значение социализации

Кац (Katz, 1964) выделяет три типа поведенческих характеристик, которые должны быть присущи сотрудникам организации для ее наиболее эффективного функционирования. Во-первых, сотрудники не должны увольняться из компании. Во-вторых, они должны надежно выполнять свои производственные задания, и, наконец, они должны демонстрировать умение сотрудничать с другими и продуцировать новые идеи, выходящие за рамки должностных обязанностей. Степень выраженности этих поведенческих характеристик у каждого отдельного сотрудника зависит от многих факторов, в том числе от того, насколько комфортно сотрудник чувствует себя на работе, насколько легко он справляется с выполнением своей работы, насколько ярко выражена у него мотивация помощи организации в достижении ее целей — то есть от уровня эффективности социализации сотрудника в организации.

Теория социализации

С тех пор как индустриально-организационные психологи впервые стали обращать внимание на роль социализации в достижении эффективности организаций, они разрабатывают модели этого процесса. Наиболее широкую известность получили такие модели, как трехэтапная модель начала карьеры (Buchanan, 1977), трехэтапная модель вступления (entry model) (Porter, Lawler & Hackman, 1975), трехэтапная модель социализации (Schein, 1978) и модель тактики социализации (Van Maanen & Schein, 1979). Опираясь на эту литературу, Фельдман (Feldman, 1981) предлагает трехэтапную модель.

Согласно модели Фельдмана, социализация происходит в три этапа, которые называются предварительным этапом (anticipatory stage), этапом непосредственного знакомства (encounter stage) и этапом приспособления и принятия (change and acquisition stage). Каждый этап имеет определенные цели, которые называются задачами социализации.

Предварительный этап. Потенциальный новый сотрудник получает информацию об организации, работе и о том, насколько его (ее) собственные умения, способности, потребности и ценности соответствуют требованиям и возможностям данной организации.

Этап непосредственного знакомства. Новый сотрудник знакомится со своими новыми производственными задачами, его (ее) включают в рабочую группу, он(а) определяет свою роль внутри рабочей группы и разрешает любые конфликты, возникшие из-за того, что он(а) является членом этой группы (межгрупповой конфликт) и всей организации (конфликт с внешним миром — outside-life conflict).

Этап приспособления и принятия. Новый сотрудник осваивает свои производственные задачи и роли и удовлетворительно приспосабливается к рабочей группе и культуре организации. С этого момента новичок становится полноправным членом организации (insider).

Фельдман исходит из предположения, что между задачами социализации и характеристиками производственного поведения, описанными Кацем, существуют различные прямые и косвенные связи. Например, новаторство и способность к сотрудничеству зависят от уяснения стоящих перед работниками производственных задач и успешности приспособления к нормам и ценностям рабочей группы (этап изменений и принятия). Социализация имеет также аффективные последствия для новых сотрудников, в том числе появление чувства удовлетворения и более сильной внутренней мотивации работы и эмоциональной вовлеченности в работу.

Социализация как непрерывный процесс

Поэтапные модели, подобные изображенной на рис. 5.4, являются классической основой для понимания социализации. Основываясь на анализе множества подобных моделей, представленных в литературе, Чао и ее коллеги (Chao, 1994) выделяют шесть базовых параметров социализации в организациях.

Умение выполнять работу. Научение выполнению задач, входящих в должностные обязанности.

Люди. Установление приносящих удовлетворение, продуктивных рабочих отношений.

Политика. Получение информации о взаимоотношениях сотрудников и структуре власти внутри организации.

Язык. Освоение технической лексики, сленга и жаргона, специфических для данной организации.

Цели и ценности. Понимание специфики конкретных целей и ценностей организации.

История. Научение традициям, обычаям и ритуалам организации.

С одним лишь исключением (личные отношения), все пункты этого перечня связаны с научением, и в большинстве исследований в области социализации основное внимание уделяется тому, чему и как учатся новые сотрудники. Эти исследования позволяют прийти к общему выводу о том, что новые сотрудники организаций активно ищут информацию, а не пассивно впитывают, как губки, случайно полученные отрывочные сведения (например, Morrison, 1993). Более того, значимые профессиональные результаты, по-видимому, связаны с успешным использованием различных стратегий поиска информации (например, Ostroff & Kozlowski, 1992).

Мысль о том, что люди активно участвуют в собственной социализации, вполне естественно приводит к тому, что социализация в организациях начинает пониматься как процесс, происходящий на протяжении всей карьеры, а не как событие, которое либо имеет успешное завершение, либо нет. В любой организации некоторым людям предоставляются более широкие возможности или более благоприятные условия для научения. Кроме того, некоторые люди просто учатся быстрее или эффективнее, чем другие.

Характер и длительность предпринимаемого поиска информации об организации-работодателе зависит также от индивидуальных характеристик соискателя должности, например от стремления данного человека к контролю над окружающей его (ее) средой (Ashford & Black, 1996). Наконец, организации и должности подвержены изменениям, как и люди. Любые из этих изменений могут привести к необходимости учиться заново или проходить процесс ресоциализации (Louis, 1980).

Представление о социализации как о сквозном процессе, а не как о локальном событии стимулировало интерес к лонгитюдным исследованиям, в которых данные о социализации собирают сначала через некоторое время после поступления сотрудника в организацию, а затем по истечении значительного периода времени (например, Adkins, 1995; Bauer & Green, 1994). Эти исследования позволили обнаружить, что, как правило, старые члены организации, особенно супервизоры, играют важную роль в социализации (Major, Kozlowsky, Chao & Gardner, 1995).

Наставники и социализация

Ни для кого не является новостью, что уже работающие в организации сотрудники играют важную роль, помогая новичкам приспособиться к организации. Всякий, кому приходилось работать, знает, как важна на первых порах помощь опытного старшего коллеги, человека, который поддержит, поможет, обеспечит информацией и проявит личный интерес к работе и профессиональным успехам новичка. В индустриально-организационной психологии таких людей называют наставниками. Уилсон и Элмап (Wilson & Elman, 1990) дают такое определение отношений наставничества—ученичества:

...старший п более опытный член организации берет «под свое крыло» младшего коллегу, помогая менее опытному человеку социализироваться в организации и передавая ему знания, полученные за многие годы работы в этой организации... (стр. 88).

В числе прочих результатов, исследования в области наставничества говорят о том, что новые сотрудники (которых называют «подопечными»), вступившие в успешные отношения наставничества—ученичества, способны узнать больше о делах и проблемах организации, чем люди, у которых нет наставников (Ostroff & Kozlowski, 1993). Сотрудники, у которых есть наставники, также считают, что обладают большими возможностями, доступом к значимым людям и влиянием на политику (Fagenson, 1988). Наконец, имеются доказательства того, что люди, у которых есть наставники, испытывают большее удовлетворение от работы (Koberg, Boss, Chappell & Ringer, 1994) и получают более высокую зарплату (Chao, Walz & Gardner, 1992), чем сотрудники, у которых нет наставников.

Наставничество приносит пользу не только конкретным работникам, но и организации в целом. Играя роль связующего звена между старыми И новыми сотрудниками, наставники могут способствовать укреплению организационной культуры и обеспечению ее преемственности. Их положение также позволяет им заметить первые сигналы, предупреждающие о назревающих проблемах, таких как снижение трудового энтузиазма сотрудников, когда еще есть время предпринять корректирующие действия. Это не означает, что наставники должны распространять конфиденциальную информацию, которую они получают от своих подопечных; речь идет о чувствительности к изменениям общего настроя, а не о доносах.

Несмотря на очевидность того, что наставничество имеет большое значение для функционирования организации, этот тонкий процесс трудно поддается формализации. В компании Sears, Roebuck & Company каждому новому торговому агенту назначают «товарища»; хотя до сих пор это дает хорошие результаты, такая политика может провалиться, если стороны не найдут общего языка. Официальная программа наставничества тоже может быть неэффективной, если назначенные наставники недостаточно заинтересованы или просто плохо справляются с этой ролью (Tannenbaum & Yukl, 1992).

При неофициальном наставничестве, когда наставник и подопечный сами выбирают друг друга, вряд ли возникнут трудности, возможные при официальном наставничестве; однако именно те сотрудники, которым особенно полезно было бы иметь наставника, часто оказываются обойденными. Примерами сотрудников, среди которых непропорционально высока доля не включенных в отношения наставничества-ученичества, являются женщины (Ragins & Scandura, 1994), люди с низкими потребностями во власти и достижениях (Fagenson, 1992) и люди с менее благополучными книжками учета трудовых показателей {performance histories) (Olian, Carroll & Giannantonio, 1993).

Исследования наставничества начаты относительно недавно, поэтому еще рано пытаться сформулировать четкие выводы о таких аспектах, как сравнительная эффективность официального и неофициального наставничества. Однако эта тема связана с более общим вопросом о том, что может предпринять организация, чтобы процесс социализации протекал более гладко.

Деятельность организации, влияющая на социализацию

Известны три вида официальной деятельности организаций, оказывающей особое влияние на социализацию, — отсеивание и отбор, обучение и оценка выполнения работы. Исследователи социализации постепенно отказываются от поэтапных моделей этого процесса, ио в данном контексте для иллюстрации некоторых связей полезно взять за основу модель Фельдмана (рис. 5.4).

Отсеивание, отбор и социализация

В главе 4 говорилось о том, что одним из подходов, позволяющих избежать некоторых проблем, которые возникают из-за несоответствия между человеком, организацией и работой, является реалистическое предварительное ознакомление с работой. Эти же замечания полностью относятся и к социализации: чем точнее информация, полученная претендентами на должности, тем эффективнее будет предварительная социализация.

В модели Фельдмана этап предварительной социализации является этапом сбора информации; человек, претендующий на место, должен попытаться оценить, подходит ли он для данной организации. Нет сомнений в том, что откровенность и прямодушие со стороны людей, занимающихся отсеиванием и отбором, будут способствовать этому процессу. Поскольку подобное прямодушие стимулирует неподходящих кандидатов к тому, чтобы «самоотсеяться», постольку оно позволяет избежать части проблем на дальнейших этапах социализации.

Обучение и социализация

В рамках модели Фельдмана знакомство с производственными задачами и их уяснение являются важными компонентами двух этапов социализации — этапа непосредственного знакомства с работой и этапа изменений и принятия, и обучение работе ускоряет этот процесс. Обучение также оказывает влияние на приспособление к организации (Saks, 1996) и к будущим коллегам, поскольку оно несет информацию о характере будущей производственной роли и о ценностях и стандартах компании.

Социализация на предварительном этапе и на этапе непосредственного знакомства часто замедляется, если информация, поступающая в процессе обучения, противоречит сложившимся ранее ожиданиям. Новому сотруднику, которому внушили ожидания, что организация, как и он, ценит индивидуализм, будет труднее приспособиться, если обучение проводится по стандартной структурированной программе. Точно так же небрежное обучение на рабочем месте может вступать в противоречие с ожиданиями супервизоров или других коллег относительно высоких трудовых показателей.

Оценка выполнения работы и социализация

С точки зрения социализации главная роль оценки выполнения работы состоит в том, чтобы помочь новому сотруднику достичь мастерства в исполнении своей производственной роли и работы; в модели Фельдмана это задача третьего этапа социализации — этапа изменений и принятия. Важно, чтобы оценки проводились с самого начала и достаточно часто, поскольку это способствует продолжению процесса обучения и подкреплению ожиданий, касающихся выполнения работы. Опенка выполнения работы также может повлиять на социализацию нового сотрудника в трудовом коллективе.

Влияние оценки выполнения работы на социализацию в трудовом коллективе в какой-то степени зависит от репутации и статуса группы и принятых в ней неформальных стандартов выполнения работы. Например, у нового сотрудника, который в ходе обучения получал средние оценки, могут возникнуть трудности при принятии его в группу высококвалифицированных рабочих, которые считают свою группу элитарной. С другой стороны, ревностно относящийся к выполнению работы сотрудник с высокой мотивацией может не влиться в группу, в которой приняты стандарты безразличного отношения к выполнению работы.

При обсуждении мер, способствующих эффективной социализации, мы выделили отсеивание, отбор, обучение и оценки выполнения работы только потому, что эти виды деятельности находятся под официальным контролем соответствующих служб организации. Другие факторы, которые также играют важную роль, поддаются только слабому контролю, или их вообще невозможно контролировать. К числу таких переменных относится поведение коллег нового сотрудника и его собственное понимание проблем социализации и способность к их решению (Jones, 1983). Успешную социализацию, как и все поведенческие феномены, следует понимать как сложное взаимодействие индивидуальных и средовых факторов.

Геберт Д., Розенштиль Л. Социализация: долгосрочные процессы в работе // Геберт Д., Л. Фон Розенштиль. Организационная психология. Харьков: Гуманитарный центр, 2006. С. 138-146.

Как же тогда организация может социализировать своих сотрудников? Какие стратегии она может применять для этого на практике и как в каждом конкретном случае можно объяснить эффективность этих стратегий? Рассмотрим дальше этот вопрос более подробно.

Организация может материально вознаграждать человека за то поведение, которое соответствует нормам. И, согласно Аргирису, организации чаще всего используют именно эту стратегию. Она предполагает изменение не самой рабочей среды, которая вызывает определенные трудности, а оценки общих результатов работы. Вознаграждая сотрудника, организация делает это таким способом, который дает человеку понять, что это компенсация за неудовлетворенность, которую он испытывает во время работы (Argyris, 1975). Эта стратегия (с позиции теории обмена) успешна тогда, когда человек предполагает, что в другой организации он не сможет получить такое же вознаграждение за тот же вклад (работа и лояльность). В результате он может считать себя зависимым от организации.

Таким образом, зависимость - это необходимое условие для успешной социализации (здесь: мотивация, направленная на ценности и нормы организации) при двойном отчуждении сотрудника от содержания и процесса работы.

Если человек переживает свое вознаграждение как достаточное, то, в соответствии с теорией изменения установок Кельмана (Kelman, 1961), он идет на уступки.

Он демонстрирует по отношению к организации лояльное поведение, хотя это противоречит его личному убеждению. Но такое лояльное поведение он демонстрирует лишь до тех пор и только тогда, когда представители референтной группы/организации находятся в его поле зрения. В соответствии с типологией источников власти Равена (Raven, 1970) это можно объяснить тем, что в этом случае организация применяет к сотрудникам только вознаграждающую (и, вероятно, наказующую) власть. В ситуации же отсутствия контроля в этом случае мы вряд ли можем ожидать от сотрудников лояльного поведения.

Престус (Presthus, 1966) видит основную причину лояльного поведения людей в организациях в том, что лояльность снижает страх (несмотря на условия, которые приводят к отчуждению). Люди подчиняются тем, кто для них важен (так как последние принимают решения о приоритете значимых подкрепляющих стимулов) и таким способом избегают страха потерять прежнее вознаграждение. Этот механизм является основополагающим. Уже ребенок по своему опыту знает, что избежать угрожающей потери подкрепляющего стимула он может только подчиняясь своей матери. Следовательно, профессиональная социализация основана на социализации семейной.

Согласно теории обучения, для того чтобы объяснить мотивацию нормативного поведения в организации (и регулировать ее на практике), мы должны учитывать три принципа. Это: принцип подкрепления, принцип смежности и феномен «постижения» (Schiefele, 1974).

Механизм «подкрепления» содержит информацию о результатах поведения (или информацию о виде подкрепляющего стимула). Однако чтобы «изучить» взаимосвязь поведения и его результата, необходимо дополнительно обеспечить временно-пространственную «смежность». Принцип смежности повышает вероятность того, что человек будет переживать определенное поведение и его результат как взаимосвязанные события.

Таким образом, мотивацию к лояльному поведению (здесь: мотивация - это предвосхищение состояния аффекта, которое сопровождает результаты поведения) можно объяснить как следствие предшествующих ситуаций, которые характеризуются определенной смежностью подкреплений. При этом подкрепление должно содержать информацию о результатах не собственного поведения. Для мотивации имеет значение именно замещающее подкрепление:

О «замещающем» подкреплении мы можем говорить тогда, когда один человек может наблюдать, какую информацию получает другой о результатах своего поведения (Schiefele, 1974). В этом случае речь идет об имитационном обучении (обучении по образцу), которое, стало известно, прежде всего, благодаря исследованиям Бандуры (Bandura, 1969).

Вне всякого сомнения, принцип обучения по образцу имеет большое значение для организационной психологии. Так, через наблюдение за поведением руководителя новые сотрудники (в процессе своей социализации) получают необходимую информацию о том, какое поведение в этой организации считают «лояльным» и к каким результатам оно может приводить. При этом «новичку» «назначают в помощники» специально отобранных для этого сотрудников, которые должны служить для него в качестве образца. В соответствии с теорией изменения установок Кельмана, в процессе взаимодействия «наставника» и «новичка» у последнего развивается идентификация с демонстрируемым поведением (образцом), но только в том случае, если он воспринимает этот образец как достаточно привлекательный или компетентный. В отличие от «уступки», об «идентификации» мы можем говорить тогда, когда новичок демонстрирует желательное поведение, даже если не находится под контролем. Однако такого поведения от новичка можно ожидать лишь до тех пор, пока он считает удовлетворительными взаимоотношения с человеком, который выступает в качестве образца.

Несмотря на то, что в литературе по социализации понятие «идентификация» встречается достаточно часто, лежащие в ее основе механизмы/процессы до сих пор до конца не ясны (Schiefele, 1974). «Идентификацию» часто определяют как рост независимости поведения от ситуации, то есть, как поведение противоположное уступчивости. Однако при таком определении это понятие не валидно. Так, Шифеле (Schiefele, 1974) подчеркивает, что это понятие (в соответствии с его значением в теории Фрейда) все же поясняет значение интенсивного эмоционально-аффективного отношения социализирующегося человека к «образцу». Это отношение оказывает положительное влияние на социализацию. В этом случае понятие «идентификация», по крайней мере, отчасти приобретает значение для объяснения.

Для объяснения мотивации к лояльному поведению используют также концепт «постижения». О «постижении» говорят в том случае, если человек «воспринимает» отношение между поведением и результатом не только как смежность, но и «понимает», оно обусловлено. При этом операциональным критерием понимания является перенос поведения на другие ситуации. Если, например, человек «понимает», что «лояльное» поведение по отношению к организации, прежде всего, стабилизирует власть высшего управления, и поэтому топ-менеджеры вознаграждают его, то ему будет легче выявить «критические» ситуации, в которых от него ожидают «лояльного» поведения. То есть, ему будет легче своевременно распознать, когда и какое поведение он должен демонстрировать. Итак, подводя итоги, мы можем утверждать, что:

При относительном постоянстве условий работы, которые приводят к отчуждению, мотивацию сотрудников в отношении норм и ценностей организации, прежде всего, можно стимулировать, применяя стратегии вознаграждения. Эффективность этих стратегий обусловлена тем, как человек переживает свою зависимость от организации, и его опытом, который он приобрел в процессе семейной социализации в раннем детстве. Для объяснения и управления мотивацией к лояльному поведению можно привлечь принципы подкрепления, смежности и постижения, известные из теории обучения. Подкрепление может проходить по принципу замещения (обучения по образцу). В результате (согласно теории изменения установок) мы можем ожидать от человека в той или иной мере лояльного поведения в зависимости от ситуации.

Так как до сих пор мы исходили из того, что рабочие условия, которые приводят к отчуждению, относительно постоянны, то мы можем допустить, что человек не обязательно находится в конфликте со всеми нормами и ценностями организации. Более того, мы можем предположить, что человек в процессе социализации переживает требования норм как вполне соответствующие его системе ценностей. Или даже сам желает им соответствовать.

В последнем случае, в соответствии со стремлением к выражению ценностей, о котором говорил Катц (Katz, 1960), человек переживает свое нормативное поведение как удовлетворение само по себе. Это позволяет сэкономить усилия для его социализации.

Согласно теории изменения установок Кельмана, это «внутренне» мотивированное соблюдение норм основано на их «интернализа-ция». При этом следует заметить, что понятие интернализации (как и понятие идентификации) не имеет однозначного определения, так как не совсем ясно, какие процессы лежат в его основе (Schiefele, 1974, с.126). Предположительно, процесс интернализации норм можно свести к процессу осмысленного научения или к мыслительным процессам как таковым.

Но более рационально не рассматривать интернализацию как типичное средство социализации (из-за существующих частичных противоречий между потребностями человека и требованиями ситуации). Более того, Шейн (Schein, 1971) считает, что на человека часто оказывают давление, чтобы стимулировать его к нормативному поведению. Наибольшее распространение получили два механизма давления:

а) стимулирование чувства неуверенности в себе за счет разнообразных потрясений. Хотя эта стратегия подходит скорее для ресоциализации, все же организации достаточно часто применяют эту стратегию (van Maanen, 1976, с.106). Например, если человека изначально перегружать или недостаточно требовать от него, то он начинает сомневаться в своей профессиональной и специальной компетенции (а профессиональная компетенция в нашем обществе, сориентированном на достижения, - это важный параметр самоидентичности ). Такая неуверенность в себе делает человека более чувствительным к обратной связи и управлению (Schein, 1969). В результате этого он может усвоить критерии, по которым его будут оценивать в будущем. Таким образом, чтобы обновить и стабилизировать свою идентичность, он будет стараться адаптировать свое (прежнее) представление о себе к (новому) образу организации и менять свое поведение в соответствии с организационными нормами и ценностями;

б) вынужденное согласие. Человека побуждают к нормативному поведению, которое противоречит его установкам. При этом ожидают, что человек в будущем (после первоначальной социализации) попытается привести свои (прежние) установки в соответствие со своим «новым» поведением, чтобы устранить когнитивный диссонанс. Тоже самое может происходить, например, в случае продвижения по службе. Так, прежний «сотрудник», которого теперь повысили до «руководителя», старается демонстрировать соответствующее поведение (вначале более или менее вынуждено). Но позже, под влиянием поведения, он меняет свои установки, например, в отношении к «необходимости давить» на сотрудников, чтобы увеличить их продуктивность.

Итак, мы уже рассмотрели стратегии социализации. Теперь мы хотели бы вкратце проанализировать ее возможные результаты. Какие (индивидуальные) устойчивые стратегии адаптации (как результат социализации) мы можем наблюдать в организациях?

Здесь наиболее известна типология Престуса, который выделил три типа сотрудников:

Продвигающийся: для него, прежде всего, характерно то, что он (субъективно достаточно неконфликтный) использует организационную иерархию как инструмент для построения собственной карьеры и относится к своей среде прагматически-авторитарно.

Амбивалентный: он явно менее адаптирован, чем продвигающийся тип. Для него присуще осознание конфликтных требований. Во-первых, он, как специалист, хотел бы принимать решения согласно своим профессиональным стандартам и, следовательно, автономно (конечно в пределах профессиональной этики). Во-вторых, он, как член большой организации, неизбежно вынужден подчиняться бюрократическому регламенту.

Индифферентный: этот тип (по крайней мере, с позиции организации) адаптирован в наименьшей степени. Он не использует иерархию как инструмент достижения целей и не ограничивается как специалист своей профессиональной ролью. Он достаточно равнодушен к заданиям и организации и работает лишь постольку, поскольку он должен зарабатывать себе на жизнь и обеспечивать благоприятные условия для проведения свободного времени.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Мотивация //

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1995. П.13

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов (от анг. behaviour — поведение — одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее, в отличии от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление. (Прим научи ред.)), из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

МОТИВАЦИЯ И ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 13.2. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей:

«Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того, Маслоу отмечает:

«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ МАСЛОУ В УПРАВЛЕНИИ.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:

«В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности».

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В табл. 13.1. в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРИ РАБОТЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей Маслоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руководителей. Эти группы были сформированы по географическому принципу: 1) руководители английских и американских фирм; 2) японские руководители; 3) руководители фирм северных и центрально-европейских стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия); 4) руководители фирм южных и западных европейских стран (Испания, Франция, Бельгия, Италия); 5) руководители фирм развивающихся стран (Аргентина, Чили, Индия). Один из результатов этого исследования состоял в том, что руководители из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго-западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности использования при работе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг. Более позднее исследование на эту же тему, составленное на основании результатов опросов и посвященное определению потребности людей из более чем 40 стран, позволяет сделать вывод, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на неявном допущении о том, что американская система культурных ценностей и идеалов существует и за границей. Однако это не соответствует действительности.

Таблица 13.1

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды

3. Проводите с подчиненными периодические совещания

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице"

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

К сожалению, систематических исследований мотивации на международном уровне не проводилось. Тем не менее, можно заключить, что руководители, действующие на международном уровне, должны постоянно учитывать, понимать и внимательно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют. Руководители должны всячески избегать явного предпочтения сотрудников одной национальности другой. Нельзя рассчитывать на то, что люди, которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потребностями, что и у вас в стране. Что же делать? Надо обеспечивать удовлетворение потребностей людей, которыми вы управляете, если они работают эффективно. В примере 13.2. рассмотрены случаи неудовлетворенности работой в международной фирме.

КРИТИКА ТЕОРИИ МАСЛОУ.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

ПРИМЕР 13.2.

Неудовлетворенность работой

Если руководство фирмой задумало изменить масштабы своей программы маркетинга на мировых рынках, то тут же следует приступить к специальному переходному этапу. Споры относительно масштабов разрыва между существующим и желаемым положением фирмы, скорости, с которой этот разрыв надо ликвидировать, зачастую приводят к конфликту между штаб-квартирой фирмы и ее региональными зарубежными отделениями. Подобные конфликты наиболее часто возникают в фирмах, в которых причины изменений программы маркетинга не ясны и не очевидны, и там, где управляющие региональных отделений обладают высокой степенью автономии. Неприятные последствия могут возникнуть в обоих случаях. Из-за того, что фирма «Блэк энд Декер» доминировала на европейском, рынке электробытовых инструментов, многие из ее управляющих и представителей, в различных странах не смогли ощутить необходимости в проведении жестко централизованной глобальной программы маркетинга в ответ на конкурентную борьбу со стороны японских производителей. В результате президент фирмы вынужден был сместить некоторых руководителей европейских отделений фирмы достаточно высокого ранга В 1982 г. фирма «Паркер Пен» под влиянием конкуренции и ухудшения финансовых позиций сократила более чем вдвое количество заводов по всему миру и число типов выпускаемой продукции. Это должно было привести к сохранению производственных издержек. Руководители зарубежных отделений «Паркера» восприняли эти изменения, но когда они вынуждены были реализовывать программы стандартизации рекламы и упаковки, то никак не могли раскачаться. В 1985 г. «Паркер» закончил свою широковещательную программу глобального маркетинга. Несколько руководителей фирмы высокого ранга вынуждены были покинуть компанию.

Если руководство фирмы не очень осторожно, и движение к глобальному маркетингу происходит слишком быстро, то это может вызвать негативные последствия. Во-первых, руководители зарубежных филиалов фирмы, которые стали работать в ней из-за ее очевидного желания предоставлять свободу на местах и адаптировать продукцию к местным условиям, могут почувствовать разочарование. Неудачная реализация программы глобального маркетинга может привести к тому, что значимость работы местных руководителей в отдельных странах будет падать. Во-вторых, разочарование может повлечь возрождение старых как мир корыстных взаимоотношений и сговоров между руководителями региональных отделений и представителями штаб-квартиры. Так, например, некоторые руководители региональных отделений могут попробовать поторговаться относительно скорости реализации ими регулярных программ сокращения текущих расходов. Кроме того, конкурируя за ресурсы и степень автономии, руководители местных отделений могут уделять чересчур много внимания второстепенным фигурам (мальчикам на побегушках) из штаб-квартиры. Так или иначе, способные руководители могут уйти, а на их место придут менее компетентные и безынициативные люди.

Источник: John A. Quelah and Edward J. Hoff, «Customizing Global Marketing», Harward Business Review, May-June 1986, pp. 62 — 63.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.

В итоге, как отмечает Митчелл: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».

Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает:

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти я отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» .

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. В табл. 13.3. приведены результаты экспериментального исследования, в рамках которого работники сами ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность труда.

Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой:

«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ТЕОРИЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рис. 13.3.). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таблица 13.3. Мотивация или удовлетворение? Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы.

Факторы повышения производительности Заставляют работать интенсивнее,

% Делают работу более привлекательной, % И то, и другое, %

Хорошие шансы продвижения по службе 48 22 19

Хороший заработок 45 27 22

Оплата, связанная с результатами труда 43 31 16

Признание и одобрение хорошо выполненной работы 41 34 17

Работа, которая заставляет развивать свои способности 40 27 20

Сложная и трудная работа 38 30 15

Работа, позволяющая думать самостоятельно 37 33 17

Высокая степень ответственности 36 28 14

Интересная работа 36 35 18

Работа, требующая творческого подхода 35 31 20

Факторы, которые делают работу более привлекательной Делают работу более привлекательной, % Заставляют работать интенсивнее, % И то, и другое, %

Работа без больших напряжений и стрессов 61 15 13

Удобное расположение 56 12 12

На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды 56 12 12

Работа с людьми, которые нравятся 54 17 13

Хорошие отношения с непосредственным начальником 52 19 12

Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме 49 21 16

Гибкий темп работы 49 20 12

Гибкое рабочее время 49 18 15

Значительные дополнительные льготы 45 27 18

Справедливое распределение объемов работ 45 24 18

Источник: Daniel Yankelovich and John Immerwahr, «Let's Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5, 1983, p 35.

Рис. 13.3. Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга.

Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в табл. 13.4.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «ОБОГАЩЕНИЯ» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Ай Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «ОБОГАЩЕНИЯ» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но когда в гл. 19 мы рассмотрим ее подробно, станет понятно, что она подходит для мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

КРИТИКА ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории Герцберга, Хаус и Вигдор отмечают: «Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот». Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Таблица 13.4. Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, се мотивирующее воздействие прекращается

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и Слокам отмечают в этой связи:

«Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности относится к разряду вторичных среди целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности».

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;

результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис. 13.4.).

Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

«Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

В примере 13.3. показано, каким образом создается подходящий климат для мотивации.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

ПРИМЕР 13.3.

Как создать подходящий климат для мотивации

Фирма «Райдер Систем», расположенная в Майями, подготовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих служащих. Реализация этого документа делает фирму, по мнению Дебби Л. Ристон, руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых компаний региона в деле организации взаимоотношений персонала.

«Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы внушить им, что их работа — трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это», — сказала Ристон. Эта фирма владеет сетью компаний, предоставляющих услуги по перевозке грузов по автомагистралям, оптовой торговле и другим деловым услугам, в т.ч. фирмой «Райдер Траке». Фирма «Райдер Систем» оплачивает работу 20 тыс. сотрудников в США и Канаде также или даже выше, чем другие более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, «если кто-то успешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность горизонтального перемещения, т.е. перехода с повышением в другой отдел».

Фирма «Райдер» предлагает также своим сотрудникам специальный план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Фирма в свою очередь считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Морской мир», различные развлекательные и познавательные программы.

По мнению Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию. Представляется однако, что этика отношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Создание подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек постоянно растет как личность».

Специальная группа сотрудников фирмы «Райдер» разработала следующие принципы отношений руководства с персоналом:

«Мы будем изо всех сил стремиться:

- обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

- дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

- устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

- давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

- давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

- предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

- компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада я результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

- давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности;

- признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов».

Источник: Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Benefits», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5,1983, pp. 8,9.

Применимость теории справедливости в практике управления

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

ПРИМЕР 13.4.

Различные формы несправедливой оплаты труда в восприятии рабочих

Результаты анализа, опубликованного в журнале «Психология сегодня», свидетельствуют о том, что многие женщины, представители национальных меньшинств и лица с какими-либо физическими и умственными недостатками считают, что с ними обходятся на работе несправедливо. Этот вывод имеет очень большое значение дм менеджеров, которые в соответствии с теорией справедливости должны особым образом мотивировать людей всех этих категорий, составляющих свыше 60% трудоспособного населения США. Около 43% лиц, обследованных в рамках указанного исследования, считают, что за последние пять лет они становились жертвами дискриминации на работе. Ниже приведены основные причины дискриминации и формы, в которых она выражалась.

Источник: Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Used with permission of the publisher.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. В примере 13.4. приведены некоторые сведения о том, как рабочие воспринимают несправедливость при оплате труда.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 13.5. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ И ДЕНЬГИ. Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство люден относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

«Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи С изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате».

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Доктор Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи:

«Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые — нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе».

В неменьшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи. Многие из вас узнают об этом подробнее при изучении других курсов, а также после получения опыта практической работы.

РЕЗЮМЕ

1. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

2. Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий, различные методы мотивации могут оказываться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях (например, концепции «экономического человека» Адама Смита).

3. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо — основателя поведенческой школы теории управления.

4. Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

5. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

6. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

7. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

8. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.

9. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

10. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

11. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

12. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — результаты», ожидания — «результаты — вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

13. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

14. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Джуэлл Л. Мотивация сотрудников и удовлетворенность работой // Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Спб.: Питер, 2001. С. 247-269.

ДИСПОЗИЦИОННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА

В диспозициопных теориях мотивации в качестве источника сил, обусловливающих, направляющих и поддерживающих усилия, которые затрачиваются на конкретные поведенческие акты, идентифицируются индивидуальные характеристики. Большинство из этих теорий — это теории потребностей, основанные на предположении, что люди тратят свои усилия на совершение таких поведенческих актов, которые позволяют им восполнить какие-то дефициты, присутствующие в их жизни. Из теоретических разработок, относящихся к этой категории, наиболее хорошо известна теория Абрахама Маслоу (Maslow, 1943).

Иерархия потребностей по Маслоу

Маслоу был клиническим психологом. Основываясь на опыте своей работы в качестве практикующего клинициста, он утверждал, что у людей имеется пять основных групп потребностей, которые можно расположить в порядке их значимости, как показано на рис. 6.1. Самыми главными из них, или первоочередными, являются физиологические потребности; следующими по значимости являются потребность в безопасности, социальные потребности и потребность в признании. На самом верхнем иерархическом уровне находится постулированная потребность в реализации своего потенциала.

Согласно теории Маслоу, любые изображенные на рис. 6.1 потребности начинают мотивировать поведение только после того, как удовлетворены потребности всех предыдущих уровней. В ситуации трудовой деятельности это означает, что люди в первую очередь прикладывают усилия к удовлетворению неудовлетворенных потребностей самого низшего уровня. Человек, только начинающий работать, возможно, стремится заработать деньги, чтобы выплатить долги за получение образования и обеспечить себя пропитанием и жильем (удовлетворить физиологические потребности и потребность в безопасности). Можно ожидать, что этот человек будет усердно работать, чтобы получить прибавку к зарплате, так как это позволит ему полнее удовлетворить данные потребности. Другой человек, может быть, работает в основном ради того, чтобы общаться с людьми и иметь чувство социальной включенности (социальные потребности), и для него повышение зарплаты не будет таким сильным мотивирующим стимулом, как для первого.

Теорию Маслоу можно применять для изучения мотивации людей, находящихся на различных уровнях иерархии потребностей, но исследователи, пытавшиеся использовать ее в психологии трудовой деятельности, сосредоточивали свое внимание почти исключительно на удовлетворении высших потребностей (самоактуализации).

Считается, что люди проявляют больше усердия в работе, которая им интересна, является испытанием их сил и позволяет проявлять больше самостоятельности и ответственности. Отрывок, приведенный в начале этой главы в рубрике «Психология в действии», казалось бы, подтверждает такое предположение. Однако к этому выводу следует относиться с осторожностью.

Компания PepsiCo, действительно, дает своим сотрудникам возможность заниматься рационализаторством и более самостоятельно управлять своей работой. Она также предлагает им существенные денежные стимулы за помощь в деле увеличения прибылей за счет новаторства и умелого управления. Когда речь идет о мотивации, то при отсутствии достаточно подробной информации часто бывает трудно судить о сравнительной значимости тех или иных видов мотивов и потребностей для достижения результатов.

Теория Маслоу была впервые опубликована более полувека назад. В то время она вызвала большой интерес исследователей, который, однако, к настоящему времени почти окончательно угас, поскольку основные положения этой теории никогда не находили подтверждения в исследованиях (см. Wahba & Bridwell, 1976). Однако среди практикующих менеджеров, студентов и многих консультантов но менеджменту «пирамида Маслоу» пользуется большим уважением.

Теория ERG Алдерфера

Алдерфер (Alderfer, 1969,1972) предложил теорию мотивации труда, основанную на иерархии потребностей по Маслоу, по с некоторыми важными изменениями. Исход-

ным положением этой теории является гипотеза о существовании трех групп потребностей, перечисленных в порядке от наиболее до наименее конкретных (базовых). Эти потребности — в существовании (existence — Е), отношениях с другими людьми (relatedness — R) и росте (growth — G) — в сущности представляют собой реорганизованный вариант иерархии Маслоу; однако в теории ERG не предполагается жесткого ранжирования этой иерархии.

Согласно концепции Маслоу, человек затрачивает главные усилия на поведенческие акты, с помощью которых удовлетворяются неудовлетворенные потребности самого нижнего уровня. Эти потребности являются главной движущей силой его поведения до тех пор, пока не будут удовлетворены, после чего они перестают мотивировать поведение индивидуума. Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно приводят к фрустрации, то человек может регрессировать (вернуться) к поведению, удовлетворяющему более конкретные потребности. Сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня.

В литературе по индустриально-организационной психологии до сих пор можно найти отчеты о научных исследованиях, основанных на теории мотивации труда, разработанной Алдерфером (например, Fox, Scott & Donohue, 1993). Однако, вообще говоря, теорию ERG постигла судьба других теорий, в основе которых лежит иерархия потребностей по Маслоу, — слишком трудно найти данные, которые могли бы служить подтверждением любой из них. Те же проблемы актуальны еще для одной теории — двухфакторной теории Герцберга.

Двухфакторная теория Герцберга

Разработанная Герцбергом (Herzberg, 1966) двухфакторная теория мотивации также восходит к иерархической модели Маслоу. По мнению Герцберга, усилению мотивации труда могут способствовать только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности высшего уровня — потребности в признании и самоактуалп-зации. Чтобы сотрудники не ушли из организации, она должна предоставить им возможность удовлетворить посредством работы потребности низших уровней, однако наличие возможности удовлетворения этих потребностей не влияет на мотивацию труда.

В двухфакторной теории условия труда, позволяющие людям удовлетворять потребности высшего уровня, называются мотивирующими факторами. Герцберг идентифицирует такие мотивирующие факторы, как достижения, признание, ответственность, возможность продвижения и интересная работа. Согласно данной теории, эти факторы влияют на удовлетворенность работой и способствуют усилению мотивации труда. К условиям, которые релевантны потребностям низшего уровня, относятся тип руководства, политика компании, отношения с коллегами, материальные условия труда и оплата труда. Это гигиенические факторы, которые влияют на неудовлетворенность работой (но не влияют на удовлетворенность).

Как и разработанная Маслоу теория иерархии потребностей, двухфакторная теория Герцберга в течение нескольких лет после своего появления стимулировала значительное количество исследований мотивации труда. Сама по себе эта теория не особенно хорошо выдержала строгую эмпирическую проверку, но базовая дихотомия мотивирующих и гигиенических факторов лежит в основе наиболее значимого в настоящее время теоретического положения о психологическом, или мотивационном, подходе к планированию работы.

При мотивационном подходе к планированию работы подчеркивается значение выбора таких вариантов планирования, чтобы работа была достаточно интересной и содержательной и приносила удовлетворение. Опираясь на пятнадцатилетний опыт исследований в этом направлении (Hackman & Lawler, 1971; Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Turner & Lawrence, 1965), Хэкман и Олдхэм (Hackman & Oldham, 1976) идентифицировали пять базовых условий, которые они считают основными характеристиками (основными параметрами) такой работы.

Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.

Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.

Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.

Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.

Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи.

Предполагается, что пять основных параметров работы (мотивирующие факторы в теории Герцберга) влияют на поведение и установки сотрудников, вызывая у работающего три необходимых (critical) психических состояния. Разнообразие умений, идентичность и важность задания способствуют формированию ощущения содержательности работы, то есть веры человека в то, что его работа важна и имеет смысл. Автономия должна приводить к формированию чувства ответственности за результаты работы, а обратная связь дает человеку информацию о результатах его труда. Эти зависимости показаны на рис. 6.2, где изображена модель характеристик работы.

Считается, что три психических состояния, включенных в модель характеристик работы, необходимы для достижения желательных личных и производственных результатов, то есть для повышения мотивации, качества работы и удовлетворенности работой и для снижения уровней абсентеизма и текучести кадров. Эти зависимости, а также зависимости между параметрами работы и психическими состояниями опосредуются силой потребности в росте (GNS — growth need strength). Сила потребности в росте — это переменная индивидуальных различий, отражающая, насколько сильно человек заинтересован в возможности учиться и в дальнейшем профессиональном росте.

В соответствии с моделью характеристик работы сотрудники с высокой силой потребности в росте, работающие на должностях, характеризующихся высокими уровнями пяти основных мотивирующих параметров, с большей вероятностью достигнут положительных результатов, чем люди, которые рассматривают ту же работу только как способ заработать себе на жизнь. Средовые переменные также имеют значение. Если удается достигнуть желательных результатов, то это говорит о том, что контекст работы удовлетворителен (Hackman & Oldham, 1980). Этот контекст складывается из элементов условий труда сотрудника, которые не связаны непосредственно с выполнением работы. К таким элементам относятся уровень оплаты труда, объем предоставляемых сотрудникам дополнительных льгот и качество руководства (гигиенические факторы в теории Герцберга).

Если рассматривать в целом данные исследований, имеющие отношение к модели характеристик работы, то они не противоречат основным прогнозам, сделанным на основе этой модели, хотя и не позволяют убедительно подтвердить эти прогнозы. Такая неоднозначность результатов частично обусловлена проблемами, возникающими при измерении уровней мотивирующих характеристик, присущих данной трудовой деятельности. Этот вопрос исследуется в главе 8, где более подробно рассматриваются принципы мотивационного подхода к планированию работы.

Теория потребности в достижениях Мак-Клелланда

Существует гипотеза, что потребность в достижениях возникает посредством научения и развивается (либо не развивается) в детстве. Согласно теории Мак-Клелланда (McClelland, 1961), люди, у которых есть потребность в достижениях, работают усерднее, чем люди, не имеющие такой потребности (при прочих равных условиях). Однако это мотивирующее стремление к достижениям уравновешивается желанием избежать неудачи, поэтому поведение может быть ориентировано па достижение целей средней, а не высокой трудности (Atkinson & Feather, 1966).

Уникальной особенностью теории мотивации труда, основанной на оценке потребности в достижениях, является гипотеза о том, что у людей с низким уровнем этой потребности ее можно развить путем обучения (McClelland & Winter, 1969). Кроме того, она может развиться и в контексте трудовой деятельности, когда люди непосредственно ощущают все преимущества, связанные с достижениями. Например, в хорошо известном исследовании, в котором испытуемыми были телефонные диспетчеры, принимающие заказы на авиабилеты, было обнаружено, что связь между мотивацией достижений и выполнением работы появляется через четыре-восемь месяцев после обучения, но отсутствует в течение первых трех месяцев работы (Helmreich, Sawin & Carsrud, 1986).

Теория потребности в достижениях с эмпирической точки зрения оказалась более успешной, чем теории потребностей, основанные на гипотезе Маслоу. По-видимому, между уровнем потребности в достижениях и определенными видами трудового поведения действительно существует связь, и в этой области продолжаются умеренно активные индустриально-организационные психологические исследования (например, Cassidi & Lynn, 1989; Johnson & Perlow, 1992; Medcof & Wegener, 1992). Однако справедливости ради следует отметить, что, несмотря на свое название, этот подход на самом деле нельзя причислить к теориям мотивации, основанным на анализе потребностей. Теорию Мак-Клелланда от других теорий потребностей отличает идея о том, что люди в какой-то степени избирательны в своей активности и основываются при этом на своих представлениях о вероятности успеха в любой данной ситуации, а также предположение, что уровень потребности в достижениях можно повысить с помощью обучения. За счет этих двух аспектов потребности в достижениях теория Мак-Клелланда не проникнута таким сильным детерминистским духом, как другие теории мотивации, основанные на анализе потребностей.

Личность и мотивация

Концептуальные и эмпирические достижения в области исследования личности привели к тому, что личностные тесты, которые несколько лет почти не использовались для отсеивания и отбора, снова стали одной из основных тем индустриально-организационных психологических исследований. Если в некоторых ситуациях эти тесты являются валидными инструментами отбора, то, следовательно, в этих ситуациях личностные характеристики каким-то образом связаны с выполнением работы. Исследования на эту тему проводятся в нескольких направлениях и свидетельствуют о существовании некоторых интересных возможностей. Во-первых, при использовании различных способов оценки и для различных профессий была обнаружена положительная корреляция между определенными чертами, такими как добросовестность (например, Barrick & Mount, 1991) и личная дисциплина (например, McHenry, Hough. Toquam, Hanson & Ashworth, 1990), и выполнением работы.

Во-вторых, исследователи обнаружили, что некоторые переменные индивидуальных различий личностного типа (такие как высокое самоосознание) связаны с более высоким уровнем саморегуляции, что, в свою очередь, способствует завершению заданий (например, Campion & Lord, 1982; Kuhl, 1985). В-третьих, степень трудности целей, которые ставят перед собой люди, может быть связана с определенными личностными чертами (см. например, Gellatly, 1996). Наконец, как указывает Кэнфер (Kanfer, 1994), некоторые исследователи начинают изучение связи между личностными переменными и когнитивными процессами обработки информации, поскольку эти процессы влияют на выполнение сложных заданий.

Еще рано говорить о существовании настоящей личностной теории мотивации, но из литературы на эту тему ясно, что анализ личности может открыть для индустриально-организационных психологов новые возможности прогнозирования различий в усилиях, которые прилагают люди к эффективному трудовому поведению. Однако необходимо еще дать ответы на многие вопросы. Главный из них — это вопрос О том, каков механизм влияния личности на мотивацию. Может быть, определенные личностные характеристики заставляют людей старательно работать и движут поведением примерно так же, как потребности? Или это влияние является более осознанным, частью когнитивной решимости прилагать усилия? Такой когнитивный подход к мотивации труда мы рассмотрим в следующем разделе.

КОГНИТИВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА

В диспозиционных теориях мотивации постулируется, что силы, которые обусловливают, направляют и поддерживают поведение, являются производными внутренних состояний (потребностей) или тех характерных склонностей к определенным видам поведения, которые описываются как характеристики личности. С когнитивной точки зрения мотивация — это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов. Такая точка зрения на мотивацию возникла по крайней мере на десять лет (Tolman, 1932) раньше, чем теория Маслоу, но до начала 1960-х годов когнитивные теории мотивации труда не занимали значимого места в индустриально-организационной психологической литературе. Здесь обсуждаются три таких теоретических подхода — теории ожиданий, баланса и постановки целей.

Теория общих ожиданий

Из нескольких когнитивных подходов к исследованию мотивации наиболее влиятельными являются подходы, относящиеся к группе, которую называют по-разному: перцептивные теории, VYf-теории, «Е х У»-теории и теории ожиданий. Первая такая теория была предложена Врумом (Vroom, 1964) и позднее модифицирована некоторыми исследователями, в том числе Кэмпбеллом и его коллегами (Campbell et al, 1970), Портером и Лоулером (Porter & Lawler, 1968). Здесь этот теоретический подход к исследованию мотивации труда и многих переменных, на которые она оказывает влияние, обозначается термином «теория общих ожиданий».

Теория общих ожиданий основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Существуют четыре переменные, которые многосторонне взаимодействуют между собой и порождают активность определенного уровня.

Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий (effort-performance expectancy). Это ожидание отражает веру в то, что усилия приведут к достижению желательного уровня выполнения работы. Формально оно выражается в виде вероятности, которая принимает значения от 0 до 1,00. Эта вероятность сильно зависит от субъективной оценки человеком собственных умений и знаний, касающихся работы, от ожиданий других людей, а также от поддержки со стороны коллег и благоприятного влияния условий труда и других средовых переменных.

Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы (performance-outcome expectancy). Это вероятностное понятие, сходное с предыдущим, отражает веру в то, что за выполнением работы последуют определенные прямые результаты (или результаты первого уровня) — от повышения зарплаты, продвижения по службе и чувства достижения до признания, увеличения объема работы и увеличения продолжительности рабочего дня. Ожидания, касающиеся того, какие из этих результатов, вероятнее всего, последуют за достижением определенного уровня выполнения работы, в значительной степени зависят от того, что происходило с этим человеком и другими людьми в аналогичных ситуациях в прошлом.

3. Инструменталъность. Инструментальностью называется полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели; эта переменная отражает веру в то, что между поведением (результатом) и

достижением этой цели существует связь (корреляция). В восприятии человека, который верит, что существует устойчивая связь между количеством приложенных им трудовых усилий и размером возможного заработка, личные усилия имеют высокую

инструментальность (полезность) для достижения значимого трудового результата первого уровня(получение денег).

Понятие инструментальности особенно релевантно для трудовых результатов второго уровня — это желательные последствия, которые не вытекают непосредственно из трудовой деятельности, но становятся возможными за счет прямых результатов (первого уровня) трудового поведения. Например, премия (результат первого уровня) может стать для служащего средством повышения своего общественного статуса в глазах членов семьи и соседей (результат второго уровня), позволяющим, например, вступить в престижный загородный клуб. Поскольку получение премии зависит от отличного выполнения работы, а вступление в загородный клуб зависит от получения премии, усилия обладают инструментальностью не только для своих непосредственных результатов.

4. Ценность. Результатам первого и второго уровней приписывается определенная ценность (иногда ее называют валентностью) — это переменная, отражающая степень привлекательности результата для человека. Повышение заработной платы (результат первого уровня), которое вытекает из повышения в должности, может иметь высокую положительную ценность, потому что оно инструментально для достижения положительно оцениваемых сотрудником результатов второго уровня, например более высокого жизненного уровня. Однако повышение в должности может дать

и другие результаты, такие как увеличение продолжительности рабочего дня, и эти

результаты могут оцениваться сотрудником негативно.

Мотивация определяется совместно ожиданием выполнения работы в зависимости от усилий, ожиданием результата в зависимости от уровня выполнения работы и ценностью, приписываемой результатам первого и второго уровней, для достижения которых затрачиваются усилия. В табл. 6.1 приводятся прогнозируемые уровни усилий при различных сочетаниях этих переменных. (Значения вероятностей даны гипотетические.) Для иллюстрации в качестве результата второго уровня выбрано признание, которое может быть следствием первоклассного выполнения работы.

Табл. 6.1 поясняет предпосылку теории общих ожиданий, согласно которой изменение любой из релевантных переменных может привести к существенному возрастанию или уменьшению трудовых усилий (мотивации). Другими словами, не все так называемые «проблемы мотивации» одинаковы. Человек В не особенно уверен в том, что в результате усердной работы уровень ее выполнения повысится настолько, что этого будет достаточно для достижения признания, и в любом случае он не ценит этот результат так высоко, как человек А. С другой стороны, человек С абсолютно уверен в том, что он может сделать то, что требуется, и что это приведет к признанию, но он лишен честолюбия.

Многие гипотезы, в основе которых лежит теория общих ожиданий, подтверждаются в различных исследованиях, но доказательства правильности этой модели в целом не получено. По словам Кэмпбелла и Причарда (Campbell & Pritchard, 1979), эта модель представляет собой «кажущуюся простой формулировку, в которой речь идет о чрезвычайно сложном и плохо изученном комплексе переменных и о динамике этих переменных» (стр. 243).

Сложность традиционных теорий ожиданий порождает измерительные трудности, которые до сих пор не удалось преодолеть. Дополнительную проблему создает тот факт, что даже если бы существовали методологии применения этих теорий, с их помощью можно было бы прогнозировать только намерения совершить действия, а не фактическое поведение. (Роль намерений в мотивации труда подробно обсуждается в работе Таббса и Экберга (Tubbs & Ekeberg, 1991).)

Авторы, которые недавно провели метаанализ более 75 исследований, пришли к выводу, что концептуальные и измерительные проблемы теории общих ожиданий не тривиальны и возможно, что для прояснения вопроса о валидности конструктов этой теории необходимы новые исследования (Van Eerde & Thierry, 1996). В настоящее время проводится мало исследований с целью доказательства валидности теории общих ожиданий, но некоторые из основных понятий этой теории широко используются в других формах. Очень хорошим примером является понятие самоэффективности. Бандура (Bandura, 1986) определяет самоэффективность как суждение человека о собственной способности «организовать и выполнить ряд действий, необходимых для достижения определенного уровня выполнения работы» (стр. 391). В организациях человек выносит такие суждения на основе собственных знаний (в том числе о своих намерениях и восприятии собственных способностей), информации о задании (в том числе о его трудоемкости и о наличии необходимого оборудования) и информации, поступающей от других людей (в том числе их ожидания, поддержка, обратная связь), принадлежащих к данной организации (Gist & Mitchell, 1992).

Звучит довольно знакомо, не правда ли? Вернитесь к описанию понятия «ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий» из теории общих ожиданий. Коренное отличие состоит в том, что в современных индустриально-организационных психологических исследованиях самоэффективность рассматривается скорее как общая переменная индивидуальных различий, чем как один из компонентов сложного решения о приложении усилий в определенной ситуации (как в теории общих ожиданий).

Мысль о том, что самоэффективность как самостоятельная переменная может оказывать значимое влияние на выполнение работы, послужила стимулом для многих исследований (например, Stern & Kipnis, 1993; Waldersee, 1994). Одним из наиболее интересных открытий оказалось то, что экспериментальное повышение самоэффективности может привести к повышению уровня выполнения работы без какого-либо отдельного увеличения трудовых умений (например, Eden & Aviram, 1993) — это явление было названо эффектом Галатеи.

Если повышение самоэффективности само по себе приводит к повышению уровня выполнения работы, то каким же образом эта переменная может влиять на эффективность обучения работе? Проведенные исследования, помимо всего прочего, позволили обнаружить, что по оценкам самоэффективности можно прогнозировать мотивацию обучения, результаты обучения и последующий уровень присутствия на работе (Martocchio, 1994; Mitchell, Hopper, Daniels, George-Falvy& James, 1994; Quinones, 1995; Saks, 1995). С другой стороны, обучение, по-видимому, является значимым средством повышения индивидуальной самоэффективности. Поскольку люди с более высокой самоэффективностью имеют более сильную трудовую мотивацию, это открытие может позволить сделать существенный шаг вперед в практике менеджмента.

Теория баланса: теория справедливости Адамса

Основное исходное положение когнитивных теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом (Adams, 1963, 1965) теория справедливости. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование.

Процесс сравнения выглядит примерно так:

Собственные результаты Результаты других

--------------------------- против ----------------------

Собственные вложения Вложения других

Если сотрудник может заменить слово «против » на знак равенства, то имеет место справедливость, и теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять ее на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена несправедливость. Адамс считает, что при неравенстве указанных отношений — как в пользу человека, проводящего сравнение, так и в пользу релевантного другого или других — человек изменит количество прилагаемых им усилий.

Термин «релевантный другой» в теории баланса является индивидуальным психологическим понятием. Для многих людей релевантными другими являются коллеги, работающие в той же организации, про которых известно (или считается), что они имеют примерно такую же квалификацию и опыт. Эти разграничения могут быть довольно тонкими. В одном исследовании, например, было обнаружено, что сотрудники, работавшие по совместительству, для сравнения в качестве релевантных других выбирали только таких же совместителей, но не постоянных сотрудников компании (Feldman & Doerpinghaus, 1992).

Не все люди включают в процесс сравнения других сотрудников той же организации. Некоторые сравнивают себя с членами профессиональной группы, со своими представлениями о стандарте в данной отрасли или даже с друзьями, которые занимаются совсем другой работой. Некоторые склонны использовать в качестве релевантного другого скорее личную ситуацию на своей предыдущей работе, чем человека из текущей ситуации.

Согласно теории справедливости, если человек воспринимает соотношение между своими и чужими результатами и вложениями (кем бы ни были релевантные другие) как дисбалансное, то он попытается восстановить баланс. Это можно сделать, например, изменив количество прикладываемых трудовых усилий (вложений). В табл. 6.2 приведены теоретические прогнозы относительно изменений трудовых усилий в условиях неравенства, определяемого с точки зрения размера оплаты труда.

В таблице приведены две ситуации дисбаланса. При условии недостаточной оплаты результат (оплата) в восприятии работника меньше, чем вложения (продуктивность). Теория справедливости предсказывает, что количество или качество работы (или и то и другое) в этом случае понизится в зависимости от вида тарифа. И наоборот, повышенная оплата — это ситуация, когда результаты воспринимаются как превышающие вложения. В этом случае теория предсказывает, что количество или качество работы (или и то и другое) повысится.

Прогнозы характера влияния, оказываемого на усилия недостаточной или повышенной оплатой, подтверждаются в различных контекстах (например, Dornstein, 1989; Griffeth, Vecchio & Logan, 1989; Harder, 1992). Однако следует заметить, что теория Адамса допускает и другие способы коррекции дисбаланса. Вместо того чтобы изменять прикладываемые усилия, сотрудник может изменить свою когнитивную оценку баланса. Можно пересмотреть оценку собственных результатов в сторону ее повышения или оценку собственных вложений в сторону ее снижения.

Другой способ приспособления к дисбалансу — это переоценка результатов и вложений других работников. Сотрудник, которому платят меньше по сравнению с коллегой, имеющим в его восприятии такую же квалификацию, может приписать больше веса тому, что коллега старше его. Таким образом, появляются основания считать вложения коллеги большими, и коллега получает право на более высокую оплату той же самой работы (больший результат). В случае крайнего дисбаланса, который невозможно скорректировать с помощью когнитивной перестройки или изменения количества усилий, сотрудник может уйти с данной работы или из данной профессии (Adams, 1965).

Не все, кому не удается оправдать в своем восприятии несправедливую оплату в рабочей ситуации, уходят со своей работы. Некоторые не имеют возможности этого сделать, и кроме того, люди, по-видимому, сильно отличаются друг от друга по уровню сензитивности к несправедливости. В то время как многие предпочли бы жить в мире, где все имеют равные права, некоторые считают, что они должны получать относительно больше, чем другие. Третья группа предпочитает получать меньше других, — должен же кто-то получать столько (Huseman, Hatfield & Miles, 1987). В какой ситуации вы испытывали бы больший дискомфорт — если бы получали на два доллара в час меньше или на два доллара больше, чем ваши коллеги, выполняющие в точности такую же работу?

Самым вероятным ответом на этот вопрос будет: «Это зависит от ситуации». Когда человек знает, что ему платят меньше, чем другим, потому что начальник испытывает к нему личную неприязнь, то, возможно, он предпочел бы работать усерднее своих коллег. С другой стороны, человек, зарабатывающий больше своих коллег за счет исключительно высокого качества своей работы, вероятно, испытывал бы больший дискомфорт, если бы зарабатывал меньше, чем другие. Другими словами, реакции на недостаточную пли повышенную оплату труда зависят от процесса, который привел к «недоплате» или «переплате».

Чистота процедуры (proceduraljustice) — это термин, используемый для описания корректности процесса, посредством которого принято решение или выбран образ действий. Когда люди воспринимают процедуры (или способы применения процедур) как «нечистые», то они часто испытывают враждебность и возмущение, яркой иллюстрацией чего служит забастовка судей Национальной баскетбольной ассоциации в 1983 году. Судьи, замещавшие бастующих, действовали по тем же правилам, что и постоянные судьи, но они не умели применять их последовательно и беспристрастно. Между игроками (и на трибунах) так часто возникали драки, что один спортивный комментатор назвал НБА «Национальной боксерской ассоциацией». (Подробнее о понятии «справедливость» в спорте можно см. работу Mark & Greenberg, 1987.)

Баскетболисты и игроки других спортивных команд играют по общим правилам. Эти правила могут иногда подвергаться изменениям, но во время каждой конкретной игры ее участники понимают правила, существующие на данный момент, соглашаются с ними и ожидают, что эти правила будут применяться справедливо. Деловые организации не особенно отличаются в этом отношении от спортивных команд.

В самой общей формулировке, процедуру можно считать «чистой», если она применяется в организации последовательно и беспристрастно, включает в себя учет мнений тех сотрудников, интересы которых она затрагивает, и предполагает, что сотрудники получают разъяснения, достаточные для понимания ее механизма.

При выполнении описанных условий люди могут согласиться с решением, даже если считают его несправедливым (Leung & Li, 1990), так же как большинство спортсменов подчиняются решениям судей, которых считают компетентными, даже если не согласны с ними. Миллер и Хоппе (Miller & Ыорре, 1994) обнаружили, что у тех рабочих, которые считают, что были несправедливо уволены или временно отстранены от работы из-за личной недобросовестности или других недостатков, психологический дистресс гораздо выше, чем у рабочих, уволенных или временно отстраненных от работы по другим причинам.

В организациях осуществляется много видов деятельности, к которым можно применить принцип справедливости и чистоты процедуры (см. Folger & Greenberg, 1985). К наиболее значимым из них относятся отбор (в том числе отбор для повышения по службе), оценка выполнения работы, распределение прибавок к зарплате и премий и установление стандартов выполнения работы. Эти стандарты в форме целей являются главной темой следующего параграфа.

Теория Лока: постановка целей

Центральным принципом целепостановочного (goal-setting) подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Лока (Locke, 1968), который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняютработу лучше.

Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще бывают связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то ее положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа «работайте как можно лучше». На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Здесь перечислено пять таких принципов и приводятся примеры недавно проведенных исследований в каждой области.

1. Цель должна быть конкретной. Исследования уже давно подтверждают предположение о том, что люди лучше понимают, что от них требуется, если перед ними ставятся конкретные задачи (например, количество телефонных звонков, которые надо сделать за час). При прочих равных условиях хорошее понимание задачи способствует повышению вероятности того, что будет достигнут желательный уровень выполнения работы (например, Koch, 1979; Smith, Locke & Barry, 1990). Позднейшие исследования говорят о том, что, когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием (см. обзор Kanfer, 1990).

2. Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Исследования в области постановки целей в целом подтверждают предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа «работайте как можно лучше» (см. например, Garland, 1983). Однако при некоторых условиях из этого правила бывают исключения. Стоу и Боттгер (Staw & Bottger, 1990) обнаружили, что цель, сформулированная как «работать как можно лучше», может поспособствовать пересмотру задания (действиям по корректировке проблемы), в то время как более конкретные постановки задачи могут препятствовать такому пересмотру. Мауэн, Миддлмисти Лютер (Mowen, Middlemist & Luther, 1981) провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние. Как показано на рис. 6.3, результаты участников эксперимента, которые работали в условиях сдельной системы вознаграждения (каждый дополнительный правильный ответ увеличивает оплату), соответствовали прогнозам о большей эффективности трудных целей. Однако для испытуемых, которые работали по премиальной системе (премия выдается за соответствие стандарту), результаты были прямо противоположными.

3. Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее. По мнению Лока него коллег (Locke et al., 1988), принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от вторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели (целей).

Попытки верификации предположения о том, что цели связаны с лучшим выполнением работы только в том случае, если они приняты сотрудниками, были не особенно успешными, но причина этого неясна: то ли это неправильность самого предположения, то ли недостатки исследований, либо и то и другое одновременно (Tubbs, 1993). Некоторые индустриально-организационные психологи считают, что для прояснения ситуации в первую очередь необходимо найти надежную меру приверженности цели (goalcommitment), которая стала бы общепринятой (например, Wright, O'Leary-Kelly, Cortina, Klein & Hollenbeck, 1994). Кроме того, по-видимому, следует проанализировать средства, с помощью которых цели сообщаются людям, поскольку этой переменной уделялось мало внимания в исследованиях данного направления (Bobko & Colella, 1994).

4. Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, так как она указывает на то, что необходимо прилагать больше усилий или изменить стратегию, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продол-\жать действовать так же. В контексте трудовой деятельности существует множество способов обеспечения обратной связи. Ее источником может быть собственно работа, самомониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы.

При использовании целей для увеличения активности сотрудника роль обратной связи аналогична роли обратной связи при научении. Обратная связь необходима вне зависимости от степени трудности целей и от того, кто их ставит (например, Das & Shikdar, 1989), а относительная важность процессуальной и результирующей обратной связи будет изменяться в соответствии с ситуацией (например, Earley, Northcraft, Lee & Lituchi, 1990).

5. Ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели. Во всех производственных ситуациях, кроме самых простых, участие в процессе постановки задач должно помочь индивидууму лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, хорошее понимание цели повышает вероятность того, что она достижима и, возможно, повышает вероятность ее принятия. Это не означает, что задача становится проще; некоторые люди сами ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые могли бы поручить им другие люди (Latham, Mitchell & Dossett, 1978; Mento, Locke & Klein, 1992; Vance &Colella, 1990).

Предположение о том, что более эффективной является ситуация, когда люди участвуют в постановке своих целей, лежит в основе управления через постановку целей (Management by Objectives — МВО, Drucker, 1954), которое является широко известным примером прикладного использования в организациях теории постановки целей. Как ясно из примера 6.1, в основе этого процесса лежит взаимопонимание между начальниками и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы. Исследования прикладного использования МВО показывают, что этот процесс часто приводит к повышению удовлетворенности работой у его участников, но, по-видимому, необходимым условием успеха является воспринимаемая поддержка высшего руководства (см. метаанализ Rodgers, Hunter & Rodgers, 1993).

Индустриально-организационные и другие психологи продолжают проявлять к теории Лока более активный интерес, чем к другим рассмотренным нами когнитивным теориям, поскольку постановка целей влияет на мотивацию. Пять основных принципов несомненно будут подвергаться дальнейшим уточнениям, но текущие исследования в этой области ориентированы скорее на изучение вопросов о механизме и причинах влияния постановки целей, чем на решение вопроса о существовании такого влияния (например, Audia, Kristof-Brown, Brown & Locke, 1996; DeShon, Brown & Greenis, 1996).

Пример 6.1 ПИТЕР ДРАКЕР ОБ УПРАВЛЕНИИ ЧЕРЕЗ ПОСТАНОВКУ ЦЕЛЕЙ

В этом письме к своему начальнику каждый менеджер сначала определяет цели работы начальника и своей работы так, как он их видит. Затем он описывает стандарты выполнения работы, которые, как он считает, к нему применяются. Затем он перечисляет все, что он должен сделать для достижения этих целей — и все. что, по его мнению, является основными препятствиями на пути к этим целям в его подразделении. Он перечисляет, какие действия начальника и компании помогают ему, а какие — мешают. Наконец, он кратко описывает, что он собирается сделать в следующем году для достижения своих целей...

«Письмо менеджера»... помогает выявить противоречия в требованиях, предъявляемых к служащему со стороны вышестоящего начальника и компании. Не требует ли начальник одновременно быстроты и высокого качества работы, в то время как возможно только что-нибудь одно? И к какому компромиссу следует прийти в интересах компании? Может быть, он требует от своих подчиненных инициативы и собственных суждений, но при этом хочет, чтобы они советовались с ним перед тем, как совершить любые действия? Или просит сотрудников высказывать свои идеи и предложения, по никогда не использует и не обсуждает услышанное?...Может быть [организация] ожидает, что менеджер будет поддерживать высокие стандарты выполнения работы, но запрещает ему избавляться от плохих работников? Не создает ли она таких условий, когда люди говорят: «Я могу выполнять свою работу до тех пор, пока мне удается скрывать от начальника, что я делаю»?

МОДЕЛЬ ПОДКРЕПЛЕНИЯ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА

Подход к исследованию мотивации с точки зрения подкрепления не разрабатывался как теория мотивации труда. Фактически это не теория, а набор принципов, связывающих поведение с его последствиями. Эти принципы были выведены из данных о поведении, накопленных первоначально в ходе лабораторных исследований научения. Как подход к изучению мотивации труда модель подкрепления получена путем экстраполяции этих принципов научения на трудовое поведение людей. Первостепенным значением обладают три принципа:

Люди продолжают совершать поступки, последствия которых вознаграждаются. Вознаграждение повышает (подкрепляет) вероятность того, что поведение, за которым оно следует, при аналогичных обстоятельствах будет повторяться.

Люди избегают поступков, последствия которых наказуемы. Наказание снижает вероятность того, что поведение, за которым оно следует, будет повторяться (по крайней мере в присутствии условий или агента наказания).

Люди постепенно перестают совершать поступки, последствия которых не воз-награждаются и не наказываются. Поведение с нейтральными последствиями рано или поздно будет прекращено.

В применении К мотивации груда принципы подкрепления означают, что трудовые усилия являются прямой функцией того, насколько сформирована и усилена связь между трудовым поведением и вознаграждением. Если усердная работа и поведение, соответствующее ожиданиям, вознаграждаются в большей степени, чем наказываются или игнорируются, то человек продолжит такое поведение. С другой стороны, если результаты трудовых усилий каким-то образом приносят человеку наказание, то эти усилия будут уменьшены. Трудовые усилия также будут уменьшены, но более постепенно, если кажется, что они не вознаграждаются и не наказываются.

Что же является источником этих вознаграждений, от которых так существенно зависят трудовые усилия? При подходе к мотивации исключительно с точки зрения подкрепления изучается влияние, оказываемое на трудовые усилия подкреплением, исходящим от окружающей среды, — то есть внешним, подкреплением. Это подкрепление обеспечивается за счет неформальных вознаграждений, таких как похвала или признание, а также за счет формальных поощрений, исходящих от организации, — таких как премии, привлекательные рабочие задания, предоставление более просторного офиса или повышение в должности.

Большинство индустриально-организационных психологов считают, что внутреннее подкрепление (вознаграждение, которое человек «выдает» самому себе, например гордость за себя или чувство достижения) также влияет на мотивацию труда; некоторые считают, что его относительное значение больше. Предположение Деси (Deci, 1972) о том, что внешние вознаграждения в действительности могут приводить к снижению внутреннего подкрепления, стимулировало возникновение активного направления исследований, которые продолжаются уже в течение более 20 лет.

Некоторые исследователи до сих пор считают, что при определенных условиях внешние вознаграждения способствуют угасанию поведения, имеющего внутреннюю мотивацию (например, Hitt, Marriott & Esser, 1992), но основная масса данных не подтверждает это предположение (Eisenberger & Cameron, 1996). В настоящее время представляется наиболее вероятным, что два вида подкрепления оказывают аддитивное воздействие (например, Davis, Bagozzi & Warshaw, 1992; Scott, Farh & Podsakoff, 1988; Wiersma, 1992). Однако, какова бы ни была связь между ними, внутренние вознаграждения не играют никакой формальной роли в модели подкрепления; в этой модели увеличение мотивации труда происходит за счет того, что другие люди наблюдают за поведением сотрудника и поощряют желательное поведение, создавая таким образом историю положительного подкрепления.

Схемы подкрепления

Было бы непрактично вознаграждать каждого сотрудника организации за любое приложенное усилие и проявление желательного поведения каждый раз, когда они имеют место, но это и не обязательно. Исследования временных режимов поощрения (или, на языке психологии, схем подкрепления) показывают, что поведение большинства видов будет сохраняться в течение довольно длительного времени, если оно подкрепляется только иногда. Существует четыре основных схемы подкрепления. При использовании фиксированных схем вознаграждение производится на постоянной основе, либо через определенные промежутки времени — это схема фиксированных интервалов (fixed internals schedule) (например, выплата зарплаты производится каждую неделю), либо за определенное количество поведенческих актов — это схема фиксированных соотношений (например, оплачиваются каждые 100 единиц продукции).

При использовании гибких схем подкрепления вознаграждение производится через различные промежутки времени. Если эти промежутки не зависят от поведения сотрудника (он получает одобрение тогда, когда вздумается начальнику), то такой режим называется схемой переменных интервалов (variable internal schedule). Если вознаграждение производится за различное количество поведенческих актов, то это схема переменных соотношений (такая схема выдачи выигрыша запрограммирована в большинстве обычных игорных автоматов типа «однорукий бандит»).

Данные тысяч экспериментов не оставляют сомнений в том, что самого высокого уровня выполнения любых поведенческих актов в течение длительного времени можно достичь при использовании схемы переменных соотношений, которую в этом контексте обычно называют периодическим подкреплением (intermittent reinforcement). Такой паттерн, когда подкрепление производится время от времени через непредсказуемые интервалы, удобен для современных организаций с их напряженным режимом работы, по крайней мере в том, что касается неформального подкрепления поведения.

Совсем другое дело — официальная система вознаграждений, действующая в организации. Если компания будет выдавать своим сотрудникам зарплату иногда через каждые несколько дней, а иногда — раз в несколько месяцев и они никогда не будут знать, когда ее ожидать (периодическое подкрепление), то, скорее всего, такая компания долго не протянет. Однако эта конкретная проблема не имеет отношения к модели подкрепления; главное, что для продолжения желательного трудового поведения последнее должно каким-то образом подкрепляться. Обзор исследований, посвященных схемам подкрепления, и обсуждение некоторых из основных проблем, связанных с ними, можно найти в работе Лэтэма и Хьюбера (Latham & Huber, 1992).

Модель подкрепляемой мотивации и исследования

На рис. 6.4 изображена модель трудовой мотивации, основанная на учете подкрепления, которая выглядит довольно просто. Обратите внимание на то, что эта модель ориентирована на прошлое: усилия вызваны не стимулами как таковыми, а тем, что эти стимулы предъявляются (или не предъявляются) согласно обещанию, данному в прошлом. В отличие от этого модель общих ожиданий ориентирована на будущее.

Значение того, что произошло в прошлом, признается лишь в качестве одного из факторов, влияющих на представление о будущих событиях.

В схеме модели подкрепления, представленной на рис. 6.4, в качестве примера используется выполнение работы, но стоит повторить, что эта модель была разработана в совершенно ином контексте. Чтобы доказать ее валидность в качестве модели мотивации труда, необходимо проверить, можно ли генерализовать эти принципы поведения па поведение в организациях. Самым известным примером такой проверки, по-видимому, является случай в компании грузовых авиаперевозок Emery («At Emery Air Freight*, 1973). Одним из способов использования данных принципов в прикладных целях была программа положительного подкрепления, стимулировавшая сотрудников к тому, чтобы полностью загружать контейнеры при каждой отправке груза; эта программа позволила компании Emery сэкономить более полумиллиона долларов в год (по тем временам это была существенная экономия).

Во многих полевых исследованиях модели подкрепления в качестве испытуемых использовались продавцы. Лутанс, Пол и Бейкер (Luthans, Paul & Baker, 1981) сообщают, что когда оплачиваемый отпуск и другие вознаграждения были поставлены в зависимость от выполнения работы, то испытуемые — продавцы розничной торговли — стали выполнять работу существенно лучше по трем аспектам. Среди этих испытуемых наблюдалось также значительное снижение абсентеизма. Аналогичные выводы были получены Кейсп (Casey, 1989), который провел обзор 18 таких экспериментов в области торговли.

Еще один тип обстановки, в которой часто исследуют модель подкрепляемой мотивации, — это предприятия общественного питания (например, Welsh, Berstein, Luthans, 1992). Одно исследование, проводившееся в трех традиционных ресторанах, показало, что после изменения системы оплаты труда (с почасовой на зависящую от общей стоимости полученных заказов) возросли как продуктивность работы официантов, так и общая выручка за рабочий день (George & Hopkins, 1989).

Основная экспериментальная парадигма, используемая для исследования предполагаемого влияния программы положительного подкрепления определенного целевого поведения, показана на рис. 6.5. Она состоит из четырех этапов. Первый шаг — это установление базового уровня путем наблюдения и регистрации частоты поведения А, то есть интересующего исследователя целевого поведения (например, присутствия на работе) при существующих условиях. На втором этапе людей вознаграждают за это поведение, а затем снова регистрируют его частоту.

Если на втором шаге происходит изменение частоты целевого поведения, как предсказывает модель (уровень присутствия на работе возрастает), то возникает искушение заявить, что программа действует успешно, и прекратить исследование. Но действительно ли именно новая система вознаграждений была причиной возрастания уровня присутствия на работе? Чтобы в этом не оставалось сомнений, необходимо пройти через этапы 3 и 4, показанные на рис. 6.5. Если изменения на самом деле были вызваны вознаграждением, то после его отмены уровень присутствия на работе должен вернуться примерно к базовому, а затем вновь увеличиться, когда вознаграждение будет возобновлено.

Паттерн графика, приведенного на рис. 6.5, типичен для результатов многих, но не всех исследований того, как в организациях применяются принципы подкрепления поведения. Не в каждом исследовании удается получить положительные и значимые результаты, а кроме того, с практической точки зрения не всегда разумно (а иногда и не рекомендуется) выбирать именно этот путь для увеличения мотивации труда в организации. Однако эти принципы, заимствованные из лабораторных исследований научения, вне всяких сомнений применимы к поведению людей в рабочей обстановке.

Многие из современных исследований положительного подкрепления в условиях организаций направлены скорее на выяснение того, какие стимулы (обещанные вознаграждения) наиболее эффективны для определенных категорий работников, чем на демонстрацию эффективности вознаграждений (например, Bergmann, Bergmann & Grahn, 1994; Gomez-Mejia, Balkin & Milkowich, 1990; Popper & McCloskey, 1993). В связи с ростом популярности рабочих команд индустриально-организационные психологи также занимаются вопросами и проблемами, связанными с эффективным использованием принципов положительного подкрепления в группах (например, Latham & Huber, 1992). Пич и Рен (Peach & Wren, 1992) провели обзор эволюции научной мысли, касающейся производственных стимулов.

Индустриально-организационные психологи и другие специалисты, занимающиеся изучением поведения людей на работе, знают, что положительное подкрепление может привести к возрастанию трудовой активности. Очень многие менеджеры (с помощью индустриально-организационных психологов или без оной) также по достоинству оценивают значение вознаграждений, но проблема предоставления эффективных стимулов в условиях финансовых ограничений может быть трудноразрешимой. Что менеджер может предложить сотрудникам, не подорвав при этом бюджета? В ряде публикаций на тему бизнеса были описаны следующие нетривиальные варианты:

предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;

предоставление бесплатных билетов в кино;

предоставление права пользования престижным автомобилем вице-президента на уик-энд;

предоставление бесплатных услуг мастера для проведения работ в доме при условии, что сотрудник сам оплатит материалы;

предоставление оплачиваемого отпуска сроком до одного месяца для работы в некоммерческой организации по выбору сотрудника.

Рассмотрением модели подкрепляемой мотивации мы завершаем обзор основных теоретических представлений о силах, которые обусловливают, направляют и поддерживают трудовое поведение. С концептуальной точки зрения эти теории мотивации не являются взаимоисключающими; они просто отличаются друг от друга. Скорее всего, все они релевантны по отношению к мотивации труда.

Поскольку ни одна из этих теорий не обладает ярко выраженным превосходством над другими, то многие индустриально-организационные психологи и другие спецпалисты, интересующиеся мотивацией труда, направляют свои усилия на координирование и интеграцию существующих подходов (Ilgen & Klein, 1989; Katzell & Thompson, 1990). В соответствии с этой тенденцией мы завершаем теоретическое обсуждение темы мотивации как таковой объективным изложением некоторых практических аспектов различных теорий мотивации, которые имеют прикладное значение в организациях.

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

Удовлетворенность работой — это установка, а следовательно — гипотетический конструкт, такой как мотивация и потребности; удовлетворенность работой невозможно увидеть, однако считается, что присутствие или отсутствие этого психического явления связано с определенными поведенческими паттернами. Попросту говоря, человек, удовлетворенный своей работой, находит в ней для себя больше приятного, чем неприятного. Что является источником удовлетворенности работой и как ее следует оценивать? Существует ли предсказуемая связь между удовлетворенностью работой и определенными личными переменными, такими как пол, возраст и уровень образования? Как удовлетворенность работой влияет на трудовое поведение человека и прочие аспекты его жизни?

Значение и измерение удовлетворенности работой

Индустриально-организационные психологи занимаются исследованием удовлетворенности работой уже более 60 лет; это одна из наиболее подробно исследованных тем в данной области психологии. Несмотря на большой объем проведенных исследований, теории удовлетворенности работой, которые указывали бы на ее источники и раскрывали бы механизмы каузальных процессов, до сих пор разработаны неадекватно. Большинство теоретических утверждений являются следствиями теорий мотивации, которые обсуждались выше. В табл. 6.3 кратко обобщаются базовые принципы основных теорий удовлетворенности работой и теорий мотивации, из которых они выводятся.

В отсутствие адекватной теоретической базы для исследования удовлетворенности работой индустриально-организационные психологи полагаются в основном на операциональное определение этого понятия. Для практических целей удовлетворенность работой определяется через способ ее оценки. По поводу способов оценки имеются расхождения во мнениях, но большинство инструментов можно отнести к одной из нескольких основных категорий. Мы рассмотрим три такие категории — удовлетворенность работой как: 1) глобальное понятие; 2) многогранное понятие и 3) функция удовлетворенных потребностей. Во всех случаях удовлетворенность работой оценивают с помощью вопросников-самоотчетов.

Таблица 6.3

Обобщение теорий удовлетворенности работой

Название/описание Базовый принцип Родственная теория мотивации труда

Двухфакторная или мотивационно-гигиеническая (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959) Удовлетворенность и неудовлетворенность работой — это два отдельных вопроса; источниками удовлетворенности могут быть только факторы, внутренне присущие самой работе Теория потребностей

Многогранная удовлетворенность (Lawler, 1973) Удовлетворенность работой зависит от восприятия соотношения между вложениями в работу, ее характеристиками и результатами по сравнению с этим соотношением для других людей Когнитивные теории

Теория ценностей (Locke, 1976) Источником удовлетворенности является возможность достижения посредством работы ценных для человека целей Теория потребностей

Противоборствующие (opponent) процессы (Landy, 1978) Удовлетворенность изменяется со временем; всегда существуют силы, снижающие ее Ни одна теория напрямую не связана с данной гипотезой

Несоответствие потребностям (Porter, 1961) Удовлетворенность возникает тогда, когда несоответствие между потребностями человека и тем, что дает ему работа, незначительно Теория потребностей

Инструментальная теория

(Porter & Lawler, 1968) Удовлетворенность зависит от того, соответствуют ли ожиданиям полученные вознаграждения Теория ожиданий

При использовании любых данных самоотчетов возникают трудности, а в случае удовлетворенности работой эти трудности усугубляются тем, что вообще не существует способа проверки результатов оценки. В индустриально-организационных психологических исследованиях уровень удовлетворенности человека работой определяется по его сообщению. Эта сообщенная или выраженная удовлетворенность работой может отражать или не отражать действительные чувства респондента, но проверить точность его ответа невозможно. Например, чрезвычайно велико искушение предположить, что низкий уровень присутствия определенного сотрудника на работе «указывает» на отсутствие у него удовлетворенности работой, но такой вывод будет необоснованным. Необходимо иметь это в виду при дальнейшем изучении данной главы. Любой вывод из исследования в формулировке «Было обнаружено, что удовлетворенность работой коррелирует с...» всегда означает «Было обнаружено, что результаты использованной в данном исследовании оценки удовлетворенности работой коррелируют с...».

Удовлетворенность работой как глобальное понятие

Удовлетворенность работой когда-то описывали как положительную оценку конкретной рабочей ситуации. Под этим подразумевалось нечто вроде психологического обобщения всех нравящихся и не нравящихся аспектов работы, и в течение длительного времени такой подход к оценке удовлетворенности работой был фактически общепринятым. Вот типичный для такого подхода вопрос: «В целом, насколько вы удовлетворены своей работой — можете ли вы сказать, что весьма удовлетворены, умеренно удовлетворены, немного неудовлетворены или весьма неудовлетворены?» (Vecchio, 1980, р. 481).

Вопросник для оценки удовлетворенности работой, содержащий только один пункт, имеет свои достоинства и недостатки. Не надо тратить деньги на разработку вопросов, можно быстро и легко провести опрос и подсчитать результаты. Кроме того, испытуемые понимают смысл вопроса, поскольку они могут действовать естественным и привычным образом — рассматривать различные аспекты своей рабочей ситуации в совокупности (Ironson, Smith, Brannick & Gibson, 1989). Однако такие инструменты оценки, как вопросники с одним пунктом, дают значительную свободу для индивидуальной интерпретации вопроса. Некоторые респонденты могут отвечать, исходя из оплаты труда, другие — из характера работы, третьи — из социального климата организации и так далее.

Для повышения уверенности в том, что испытуемые отвечают на вопрос об удовлетворенности работой, пользуясь одной и той же системой координат, можно дать им некоторые указания. В вопроснике об удовлетворенности работой, разработанном Эндрюсом и Уизи (Andrews & Withey, 1976), комбинируются ответы на: а) один глобальный вопрос о работе в целом и на б) четыре вопроса о специфических аспектах (коллеги, сама работа, материальные условия труда и рабочие инструменты), в результате чего получается в) одна общая оценка удовлетворенности работой. Между оценками, полученными с помощью этого вопросника, и некоторыми видами трудового поведения была обнаружена значимая корреляция; кроме того, эти оценки значимо коррелировали с другими оценками удовлетворенности работой, полученными с помощью инструментов, содержащих больше вопросов (например, Rentsch & Steel, 1992).

Удовлетворенность работой как многогранное понятие

Альтернативой одномерного понятия удовлетворенности работой является многогранное (faceted) или многокомпонентное понятие, основанное на предположении о том, что удовлетворенность сотрудников различными аспектами рабочей ситуации может изменяться независимо и должна оцениваться отдельно для каждого аспекта. В предельном случае при многогранном подходе предлагается оценивать удовлетворенность отдельными заданиями, выполняемыми на работе (Taber & Alliger, 1995), но пока что этот весьма узкий подход к оценке удовлетворенности работой не нашел широкого признания (Roznowski & Hanisch, 1990).

Большинство исследователей, рассматривающих удовлетворенность работой как многогранное понятие, интересуются аспектами работы (гранями), которые присутствуют во всех заданиях и работах. Примерами таких аспектов являются рабочая нагрузка, безопасность работы, оплата труда, условия труда, статус и престиж работы, близость с коллегами, используемая компанией политика оценки выполнения работы, общие методы руководства, отношения между начальниками и подчиненными, автономия и ответственность, возможности для применения знаний и умений, возможности для роста и развития.

Все перечисленные здесь компоненты когда-либо использовались в индустриально-организационных психологических исследованиях; как правило, в разных исследованиях используются разные методы оценки удовлетворенности работой. Варьирует также и количество оцениваемых компонентов; конкретный выбор числа и типа оцениваемых компонентов обычно зависит от вопроса исследования. Например, если индустриально-организационного психолога интересует только связь между уровнем текучести кадров и удовлетворенностью сотрудников руководством в организации, то нет необходимости спрашивать сотрудников об их удовлетворенности оплатой труда или коллегами. Даже если интересы исследователя довольно специфичны, ему не нужно каждый раз конструировать специфическую шкалу оценки компонентов для каждого конкретного исследования удовлетворенности работой. В таких случаях общепринятой практикой является использование только части (одной или нескольких подшкал) уже разработанной шкалы. Одним из наиболее популярных инструментов многогранной оценки является Job Descriptive Index («Описательный Индекс Работы»,./Ш) (Smith, Kendall & Hulin, 1969).

Исходный Job Descriptive Index — это пятикомпонентная шкала, используемая для оценки удовлетворенности или неудовлетворенности работой, руководством, оплатой, возможностями продвижения по службе и коллегами. Инструмент состоит из ряда дескриптивных прилагательных или предложений, релевантных каждой из граней работы. (Шкала Эндрюса и Уизи тоже оценивает пять компонентов, но о каждом задается только один вопрос.) Респондента просят ответить на каждый вопрос либо «да», либо «нет», либо «не знаю/ не могу решить». В Примере 6.3 приводятся по два пункта каждой из пяти шкал.

К настоящему времени прошло уже 35 лет с момента разработки JDI, и в течение этого времени его постоянно использовали и усовершенствовали. Если рассматривать результаты исследований в целом, то они достаточно хорошо подтверждают его надежность и применимость для различных демографических групп (таких как белые/ черные, мужчины/женщины, менеджеры/другие сотрудники), поэтому широкое использование JDI вполне оправданно. Однако и при использовании этого инструмента возникают свои проблемы. Некоторые исследователи подвергают сомнению корректность процедур подсчета результатов (например, Hanisch, 1992), а другие находят в нем недостатки статистического характера (например, Buckley, Carraher & Cote, 1992; Jung, Dalessio & Johnson, 1986). В ответ на эту критику была разработана расширенная форма шкалы, но более важным вопросом является вопрос о том, оценивает ЛИ JDI именно то, что он должен оценивать.

Job Descriptive Index представляет собой описание рабочей ситуации. По этому описанию надо судить о чувствах человека по отношению к этой ситуации — то есть насколько удовлетворительной или неудовлетворительной лично для себя он ее считает. Можно ли сделать подобный вывод с уверенностью? Возьмем описание «бесперспективная должность» из графы «возможности продвижения по службе» в Примере 6.3. При подсчете результатов предполагается, что ответ «да» на вопрос о том, является ли работа бесперспективной, указывает на некоторую неудовлетворенность работой. Однако возможно, что это предположение верно не для всех сотрудников. Работа может быть несомненно бесперспективной, но человек, занимающий в данный момент эту должность, может не испытывать негативных чувств по этому поводу. Таким образом, Job Descriptive Index действительно измеряет удовлетворенность работой постольку, поскольку истинно предположение о том, что люди одинаково оценивают определенные характеристики рабочих ситуаций.

Разработан другой инструмент многогранной оценки удовлетворенности работой, который позволяет получить более точную количественную оценку, — это Index of Organizational Reactions («Индекс реакций на организацию») (Smith, 1976). В этом вопроснике речь идет о личных реакциях на восемь аспектов работы: пять из них взяты изJDI (причем работа разделена на две грани — тип и количество), и к ним добавлены материальные условия труда и сама компания. Ниже приводится образец вопроса шкалы, предназначенной для оценки коллег:

Как вы в целом относитесь к сотрудникам, с которыми работаете?

Весьма неудовлетворен

Несколько неудовлетворен

Нейтральное отношение

Несколько удовлетворен

Весьма удовлетворен

Если сравнить этот вопрос с прилагательными, использованными в fob Descriptive Index (пример 6.3) для описания коллег, то ясно, что Index of Organizational Reactions дает человеку больше возможностей указать, как он относится к данному компоненту работы. В то же время, по-прежнему невозможно узнать, насколько данная грань удовлетворенности работой важна для человека.

Удовлетворенность работой как удовлетворенные потребности

Портер разработал новый подход к оценке удовлетворенности работой, не основанный на предположении о том, что все люди одинаково относятся к различным аспектам работы; исследования в рамках этого подхода начались с 1961 года. Исходный вопросник Портера, основанный на мотивационной теории потребностей, состоит из 15 утверждений, касающихся безопасности, уважения, автономии, социальных потребностей и потребностей в самоактуализации. Основываясь на своих собственных потребностях и представлениях о работе, каждый респондент отвечает на три вопроса, относящиеся к каждому утверждению:

Каково фактическое значение этой переменной?

Каким оно должно быть?

Насколько для меня важна эта переменная?

Образец пункта из этого вопросника приводится в примере 6.4.

Удовлетворенность работой оценивается на основе ответов на вопросы об удовлетворении потребностей на работе, причем оценка зависит от степени несоответствия между фактическими и желательными оценками (ответы на вопросы 1 и 2). Чем меньше несоответствие, тем больше удовлетворенность работой. Для каждой из пяти категорий потребностей рассчитывается отдельный показатель. По ответу на третий вопрос («Насколько она для меня важна?») исследователь может оценить относительную силу каждой потребности для каждого индивидуального респондента. Если вернуться к приведенному выше примеру, то человек может находить коллег весьма неудовлетворительными, но этот аспект может быть для него настолько маловажным, что никак не влияет на удовлетворенность работой.

Пример 6.4

ПОДХОД К ОЦЕНКЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТОЙ НА ОСНОВЕ УЧЕТА НЕСООТВЕТСТВИЯ ПОТРЕБНОСТЯМ

Потребность в безопасности: Ощущение безопасности на моей должности менеджера

Каково фактическое значение этой переменной? (min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)

Каким оно должно быть?

(min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)

3. Насколько для меня важна эта переменная?

(min) 1 2 3 4 5 6 7 (max)

Из статьи L. W. Porter, «А Study of Perceived Need Satisfaction in Bottom and Middle Management Jobs*,Journal of Applied Psychology, 1961, 45, 1-10.

Если сравнивать вопросник Портера с другими инструментами оценки, то при его использовании труднее подсчитывать результаты. Вероятно, это одна из причин, по которым данный подход к оценке удовлетворенности работой на несколько лет практически исчез из индустриально-организационной психологической литературы. Тем не менее особую ценность данному подходу придает его индивидуальная направленность, а также лежащее в его основе представление об удовлетворенности работой как относительном, а не абсолютном понятии. Райе, Мак-Фарлин и Беннетт (Rice, McFarlin & Bennett, 1989) согласны с такой точкой зрения. Основываясь на собственных псследованиях, а также на литературных данных, эти авторы приходят к выводу о том, что учет несоответствия между «имею» и «хочу» настолько существенно способствует оценке и пониманию удовлетворенности работой, что «было бы трудно счесть оправданной любую теорию удовлетворенности, лишенную какого-либо механизма учета этого несоответствия» (стр. 598).

Проблемы, возникающие при оценке удовлетворенности работой

Практически все исследования удовлетворенности работой основаны на ее оценках, полученных с использованием вопросников. Поскольку удовлетворенность работой — это индивидуальное, субъективное явление, такой метод оценки, вероятно, является наиболее подходящим. Тем не менее следует напомнить об определенных ограничениях, накладываемых таким методом получения данных на исследования удовлетворенности работой. Одна группа проблем связана с точностью ответов.

Даже если респонденты не будут пытаться преднамеренно ввести исследователя в заблуждение, существует множество ситуационных переменных, которые могут влиять как на то, насколько хорошо респонденты понимают вопросы, так и на их готовность быть искренними в своих ответах на вопросник. Джайлс и Фейлд (Giles & Feild, 1978) перечисляют релевантные факторы, среди которых: форма вступительного текста (cover letter) и/или указаний к вопроснику, анонимность опроса или необходимость указывать свое имя и место проведения опроса (дома, на рабочем месте или в помещении отдела кадров).

В своем собственном исследовании этой проблемы Джайлс и Фейлд обнаружили, что оценки удовлетворенности работой существенно зависят также от сензитивнос-ти к вопросам. В этом контексте под сензитивностыо к вопросам подразумевается степень озабоченности респондентов по поводу того, что другие могут узнать, как они ответили па вопрос. Например, вопросы об условиях труда обычно обладали низкой сензитивностыо, в то время как вопросы, касавшиеся руководства, — высокой. Исходя из своего анализа, авторы заключают, что на абстрактные вопросы можно с большей вероятностью получить откровенные ответы, чем на вопросы о конкретном лице (например, о начальнике).

Факторы, перечисленные Джайлсом и Фейлдом, способствуют внесению ошибок в оценки удовлетворенности работой, в том смысле что они способствуют возрастанию расхождения между «истинным» уровнем удовлетворенности и оценкой, полученной посредством вопросника. Когда индивидуальные ответы каким-то образом объединяют или сравнивают, то ошибка увеличивается.

Описанные проблемы типичны не только для оценки удовлетворенности работой; в большей или меньшей степени они характерны для всех исследований, основанных на использовании вопросников. Ошибки измерения, связанные с этой формой исследований, невозможно устранить, но можно принять определенные меры для их снижения. К таким мерам относятся: использование вопросников с установленной надежностью; предварительная проверка инструкций на ясность; гарантирование анонимности испытуемого; использование выборок достаточного большого размера, чтобы распределение искажений ответов можно было считать случайным.

Частотность (incidence) и параметры удовлетворенности работой

Вопрос о том, насколько сотрудники организаций в целом удовлетворены или неудовлетворены своей работой, изучается посредством опросов локального и общенационального масштаба, регулярно проводимых в течение многих лет. Большинство опросов основаны на одномерной (single-item) глобальной оценке удовлеть ценности работой, и в большинстве из них обнаруживается, что люди относительно более удовлетворены, чем неудовлетворены. Но эти цифры являются средними значениями, которые основаны (как правило) на данных, полученных от нескольких сотен или, может быть, нескольких тысяч испытуемых. Не исключено, что за этими цифрами скрываются существенные различия в удовлетворенности работой между различными подгруппами работающих людей.

Кто удовлетворен своей работой?

Вопрос о возможных различиях в удовлетворенности работой между различными подгруппами сотрудников (такими как мужчины и женщины, сотрудники молодого и старшего возраста, постоянные и совместители) исследовался много раз. Одним из наиболее стабильных результатов в исследованиях этого направления является положительная корреляция между возрастом и удовлетворенностью работой, определяемой по сообщениям самих сотрудников: выраженная удовлетворенность работой, как правило, возрастает вместе с возрастом сотрудника (например, Dalessio, Silverman & Schuck, 1986: Quinn, Staines & McCollough, 1974). Однако более поздние исследования дают основания предположить, что это слишком упрощенный вывод. В качестве примера можно привести данные, представленные в виде графика на рис. 6.7.

На рисунке представлены результаты одного исследования, в котором было обнаружено, что на протяжении всего периода трудовой деятельности человека его удовлетворенность работой меняется как в большую, так и в меньшую сторону (Kets de Vries et al., 1984). В возрастной группе от 20 до 30 лет удовлетворенность работой снижается по мере того, как дает о себе знать расхождение между идеалами и реалиями работы на определенной должности («шок при столкновении с реальностью»). По мере того как человек приспосабливается к этим реалиям и достигает определенных профессиональных целей, его удовлетворенность постепенно увеличивается; пик ее приходится на возраст около 40 лет. За этим периодом следует «кризис середины карьеры», который обычно наблюдается в возрасте от 45 до 50 лет. После разрешения этого кризиса уровень удовлетворенности опять повышается, но снова начинает падать, когда человек готовится к уходу на пенсию («предпенсионный возраст»).

Представленные на рисунке данные являются превосходным примером того, насколько осторожно следует делать выводы из данных корреляционного анализа. Если этот график отражает истинную картину реальности, то на основе фактического возрастного распределения выборки можно сделать совсем другие выводы о связи между удовлетворенностью работой и возрастом. Действительно, дальнейшие исследования подтверждают гипотезу о том, что связь между возрастом и удовлетворенностью работой не является строго линейной и может быть опосредована любым количеством переменных (например, Kacmar & Ferris, 1989; Zeitz, 1990).

Современные исследования проблемы удовлетворенности работой

После того, как вывод о значимости влияния вознаграждений на связь между удовлетворенностью и выполнением работы получил всеобщее признание, поиски предпосылок и последствий удовлетворенности работой не прекратились, но их направленность существенно изменилась. Можно выделить по крайней мере три направления исследований. Во-первых, это изучение возможной зависимости удовлетворенности работой от личностных характеристик. Пока было бы преждевременно делать какие-либо выводы из этих исследований, но их основная идея проста: можно предположить, что счастливые люди являются более продуктивными сотрудниками, а также испытывают большую удовлетворенность работой (Staw & Barsade, 1993). .

Второе направление — это повторный анализ той стороны связи между удовлетворенностью и выполнением работы, которая касается выполнения работы. В исследовании Острофф (Ostroff, 1992) изучается возможность того, что уровень традиционного анализа выбран неправильно; может быть, удовлетворенность работой оказывает положительное влияние не на индивидуальное выполнение работы, а на общий уровень выполнения работы в организации. Данные этой исследовательницы, собранные ею почти в 300 школах от более чем 13000 учителей, подтверждают мысль о том, что, как правило, эффективнее работают те организации, сотрудники которых испытывают большую удовлетворенность. А может быть, дело обстоит как раз наоборот?

Оргэн (Organ, 1977,1988) выбирает другой подход, предполагая, что удовлетворенность работой влияет вовсе не на продуктивность в традиционном смысле, а скорее на то, что Бейтман и Оргэн (Bateman & Organ, 1983) называют гражданственным поведением. В рабочей организации гражданственное поведение — это «полезные, конструктивные поступки, совершаемые членами организации и ценимые или одобряемые должностными лицами, но не связанные непосредственно с индивидуальной продуктивностью и выходящие за рамки должностных обязанностей» (Organ, 1988, р. 548).

Если сотрудник остается на работе после окончания рабочего дня, чтобы его коллега мог уйти пораньше и навестить друга в больнице, или добровольно вызывается представлять свой отдел в финансируемой организацией благотворительной кампании, или изобретает более эффективный способ выполнения своих обязанностей, то все это можно назвать примерами гражданственного поведения. Социальные психо-оги Кац и Кан (Katz & Kahn, 1966) называют такое поведение «спонтанным». В литературе по индустриально-организационной психологии можно найти родственные понятия, такие как поведение, не связанное непосредственно с выполнение рабочего задания (off-task behavior), просоциальное поведение и внеролевое поведение. Между определениями этих понятии существуют некоторые тонкие различия, но для наших целей адекватным является термин гражданственное поведение.

Некоторые исследования подтверждают гипотезу о том, что люди, которые испытывают большую удовлетворенность, чаще берут на себя работу, не входящую в круг их прямых обязанностей (Organ,1988; Organ & Konovsky, 1989; Organ & Ryan, 1995).По-видимому, у этой идеи есть будущее, поскольку индустриально-организационные психологи в целом постепенно оставляют попытки доказать, что удовлетворенность работой существенно важна для хорошего выполнения задания или роли (например, Moorman, 1993).

Наконец, в исследованиях удовлетворенности работой, по-видимому, существует направление, ориентированное на улучшение прогностических возможностей установок — то есть на поиск более сильных корреляций между наблюдаемым поведением и оценками установок. Интересным примером является исследование установок и поведения, касающихся сбора вторичного сырья (Guagnano, Stern & Dietz, 1995). Исследователи обнаружили, что по установкам, относящимся к сбору вторичного сырья, можно было прогнозировать релевантное поведение только тех жильцов, которым были выданы контейнеры для утиля. Они предполагают, что можно усовершенствовать модели, связывающие установки с поведением, если включить в них контекст, в котором действуют люди (в данном случае наличие или отсутствие контейнеров).

Заключительные замечания о проблеме удовлетворенности работой

Удовлетворенность работой — это аффективная или эмоциональная реакция на рабочую ситуацию. Наблюдаются некоторые разногласия относительно того, какие факторы вызывают удовлетворенность работой и как происходит этот процесс. Для практических целей удовлетворенность работой можно понимать как результаты ее оценки, к которой существует несколько различных подходов. За многие годы исследований удалось получить весьма умеренную корреляцию между результатами измерения этой переменной и различными видами трудового поведения. Однако ни в одном случае не было обнаружено, что удовлетворенность работой является главным детерминантом трудового поведения. Этот вывод полностью подтверждается результатами исследований и обзоров на тему общей связи между установками и поведением (Bagozzi & Warshaw, 1992). Репрезентативным утверждением является формулировка Эрлиха (Erlich, 1969): «Исследования связи между установками и поведением почти всегда приводят к заключению, что установки являются слабым прогностическим фактором по отношению к поведению» .

Что же все это означает? Возможно, дело просто в том, что следствия удовлетворенности работой (или ее отсутствия) важнее для самого человека, чем для организации, которая использует его (ее) труд. Это не означает, что для всех работающих людей удовлетворенность работой занимает высшие позиции в перечне личных приоритетов. Наблюдения, а также результаты исследований представлений «гиганты» психологической научной мысли. В центре дискуссии, которая проходила более 40 лет назад, находился вопрос, актуальный во все времена, — управление человеческим поведением.

Л. Джуэлл. Преданность организации // Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Спб.: Питер, 2001. С.330-338.

Поведенческой противоположностью ухода из организации является продолжение работы в ней. Считается, что с продолжением работы связано такое психическое состояние, как привязанность или преданность, но преданность кому или чему? Своей должности? Организации-работодателю? Профессии? Карьере? Работе вообще? Все эти понятия встречаются в индустриально-организационной психологической литературе, но относятся ли они к различным формам преданности (Blau, Paul & St. John, 1993; Koslowsky, 1990), отдельным, но взаимозависимым формам преданности (Vanderberg & Scarpello, 1994), или это избыточные термины для обозначения одного и того же понятия (Morrow, 1983)?

В настоящее время в центре внимания многих исследований, в которых используется такая переменная, как «преданность», находится преданность организации. Это понятие подходит для целей данной главы, в которой абсентеизм и текучесть кадров рассматриваются с точки зрения организации. Преданность профессии и карьере либо могут быть частичными детерминантами преданности организации, как считают некоторые индустриально-организационные психологи, либо быть совершенно не связаны с ней, либо связь может быть различной для разных людей.

Нетрудно найти примеры, когда люди очень привязаны к своей организации-работодателю, не испытывая при этом особой привязанности к определенной профессии или карьере. Точно так же, преданность работе (ценность приписывается самой работе как таковой) для некоторых людей может быть частью преданности организации, а для других эти понятия не связаны между собой. Еще более узким понятием является преданность своей должности. Должности меняются, людей повышают по службе, или просят перейти на другую работу, или даже переучивают для выполнения работы, в корне отличающейся от той, для которой их нанимали (как «технарей» из компании IBM, которых переучили на торговых агентов). Хотят ли эти люди по-прежнему продолжать работать в своей организации?

Определение и методы измерения преданности организации

Преданность организации — это переменная, отражающая силу связи, существующей в представлении человека, между ним и конкретной организацией, в которой он работает. На одном конце континуума находится отчужденность, то есть состояние, когда в восприятии человека такая связь отсутствует. На другом конце находится идентификация; у человека столь сильное ощущение своей связи с организацией, что он описывает себя в основном с точки зрения своей рабочей роли в конкретной организации (Guion, 1958). Большинство людей занимают какое-либо промежуточное положение между этими двумя крайностями.

Как можно измерить, насколько сильно у человека ощущение связи с конкретной организацией? В интересном исследовании, посвященном этому вопросу, Рэндэлл, Федор и Лонгнекер (Randall, Fedor & Longnecker, 1990) спрашивали сотрудников промышленного предприятия о том, по каким признакам они узнают, что их коллеги преданы организации. Эти испытуемые считали, что для их наиболее преданных организации коллег типично такое поведение, как регулярная явка на работу, забота о качестве работы и готовность поделиться знаниями и оказать помощь другим. Такой результат говорит о том, что большая преданность организации, как и большая удовлетворенность работой, может быть связана с гражданственным поведением в организации.

Можно оценивать степень преданности человека своей организации другим способом — просто задать ему вопрос наподобие «Остались бы вы работать в этой компании, если бы вам предложили другую, более хорошую работу?». Некоторые исследователи придерживаются такого глобального подхода, но при этом возникает такой же риск, как и при оценке удовлетворенности работой: разные люди будут отвечать на этот вопрос, пользуясь различными стандартами. В итоге трудно понять, как именно следует интерпретировать результаты исследования или сравнивать их с результатами других исследований.

В качестве альтернативной оценки преданности организации можно использовать ряд специфических вопросников. Одним из них является Шкала преданности организации (Organizational Commitment Scale) (Allen & Meyer, 1990), в основе которой лежит разработанная авторами шкалы трехмерная концепция преданности организации. Образцы вопросов из этого методического инструмента приводятся в примере 7.2.

Первые два вопроса составлены для оценки эмоциональной привязанности человека к организации. Аллен и Мейер называют ее аффективным параметром преданности организации. Следующие два вопроса относятся к параметру длительности пребывания в должности (continuance dimension), основанному на индивидуальной оценке потерь, связанных с уходом из организации. В последних двух вопросах отражена нормативная преданность, то есть ощущение человеком своей обязанности остаться в организации.

Пример 7.2 ОБРАЗЦЫ ПУНКТОВ ИЗ ОЦЕНКИ ПРЕДАННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Из шкалы аффективной преданности

Я на самом деле считаю проблемы этой организации своими проблемами.

Я думаю, что мог бы легко привязаться к другой организации так же, как я привязан к этой.

Из шкалы длительности пребывания в должности

Слишком многое в моей жизни было бы нарушено, если бы я решил, что хочу сейчас уйти из своей организации.

Я не боюсь уйти со своей работы, не имея никакой альтернативы трудоустройства.

Из шкалы нормативной преданности

Меня учили ценить сохранение верности организации.

Я не думаю, что в паше время имеет смысл желание быть «человеком компании».

Из статьи

N. J. Allen and J. P. Meyer, «The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organizations-.

Journal of Occupational Psychology, 63, 1990, 1-18.

Трехмерная модель преданности организации широко используется в индустриально-организациопных психологических исследованиях, а ее теоретические и оценочные свойства проанализированы в ряде исследований. Три параметра или фактора шкалы подтверждены некоторыми исследователями (например, Hackett, Bycio & На-usdorf, 1994; Meyer, Allen & Smith, 1993). Другие исследователи пришли к выводу о том, что в существующей форме этот вопросник оценивает в основном аффективную (эмоциональную) составляющую преданности (например, Dunham, Grube & Casta-neds, 1994). Этот вывод согласуется с заключением Маккола, Хинца и Маккола (МсСа-ul, Hinsz & McCaul, 1995), которые обнаружили, что оценки по этой шкале тесно коррелируют с единой оценкой общего отношения к организации-работодателю, i Другой подход к пониманию и измерению преданности организации основан на предположении о том, что степень соответствия между поведением людей и их прежними действиями (такими как принятие предложения поступить на работу в определенную компанию) зависит от выполнения трех условий: 1) эти действия должны восприниматься как результат свободного выбора; 2) быть совершены публично; и 3) отказ от них должен восприниматься как сопряженный с трудностями и потерями (Salancik, 1977). Чем точнее выполнены эти условия, тем сильнее человек склонен к поведению, соответствующему этим действиям (в данном случае к продолжению работы в организации) — то есть тем выше у него уровень проявлений преданности (behavioral commitment).

Описанную точку зрения обычно называют моделью преданности, проявляемой в поведении (Staw, 1977), чтобы отличать ее от установочных моделей, таких как разработанная Алленом и Мейером. До настоящего времени на основе этой модели проводится меньше исследований, чем на основе установочных моделей, и большая часть инструментов для оценки проявлений преданности требует дальнейшего исследования. Клайн и Петере (Kline & Peters, 1991) разработали собственный вопросник из 14 пунктов для использования в своей работе; испытуемые указывают, насколько они согласны с такими высказываниями, как «Я чувствовал, что меня заставляют согласиться на эту работу» (низкий уровень воспринимаемого свободного выбора).

В исследовании Клайна и Петерса испытуемые (новые сотрудники, за которыми наблюдали в течение 18 месяцев) с высоким уровнем проявлений преданности оставались в компании примерно в три раза дольше по сравнению с испытуемыми, у которых этот уровень был низким. Как показано на графике, изображенном на рис. 7.8, это значимое различие начало проявляться уже на втором месяце работы, откуда следует, что новые сотрудники могут с самого начала отличаться друг от друга по степени приверженности своему выбору работы. Интересно было бы рассмотреть более длительные периоды времени и выяснить, сохраняется или растет эта преданность со временем, а также при каких условиях сотрудники, имевшие при поступлении в организацию низкий уровень преданности, могут со временем развить в себе это качество.

В целом все еще существуют некоторая концептуальная путаница и теоретические разногласия в вопросе о преданности, поэтому пока не достигнут полный консенсус по поводу методов измерения этой переменной. Результаты исследований зависят от того, какой инструмент оценки проявлений преданности использовался (Cohen, 1993а; Tctt & Meyer, 1993), равно как и от выбора того или иного операционального определения абсентеизма. Об этом следует помнить, знакомясь с предлагаемым далее обзором репрезентативных исследований, касающихся связи между преданностью организации и трудовым поведением.

Преданность организации и трудовое поведение

Интерес к теме преданности организации стимулируется сообщениями о наличии относительно сильных отрицательных корреляций между этой переменной и абсентеизмом (например, Cheloa & Farr, 1980; Mathieu & Kohler, 1990), количеством опозданий на работу (например, Blau, 1986) и текучестью кадров или намерениями оставить организацию (например, Farrell & Rusbult. 1981; Martin & Hafer, 1995; Shore, Newton & Thornton, 1990). В литературе на эту тему также имеются указания на возможную связь преданности организации с выполнением работы (например, Brett, Cron & Slocum, 1995). Наконец, имеются некоторые доказательства того, что большая преданность организации до некоторой степени защищает людей от негативных последствий стресса, может быть потому, что они видят в своей работе больше смысла (например, Begley & Czajka, 1993).

Индустриально-организационные психологи-исследователи пришли к общему мнению, что преданность организации возникает в процессе взаимодействия переменных индивидуальных различий (таких как возраст и пол), личных психологических переменных (таких как потребности и ценности) и аспектов конкретной рабочей ситуации (таких как характер работы). Исследования с целью выявления организационных переменных, связанных с преданностью организации, до настоящего времени не позволили обнаружить каких-либо четких закономерностей, за одним исключением — это возможная связь преданности организации с лидерским поведением. Ниже приводятся некоторые репрезентативные результаты.

Гартнер и Ноллен (Gaertner & Nollen, 1989) сообщают, что самым сильным прогностическим признаком преданности сотрудников производственной фирмы было их восприятие практической политики компании, ориентированной на служебный рост сотрудников (например, внутренний набор и предоставляемые сотрудникам возможности обучения и развития).

Глиссон и Дьюрик (Glisson & Durick, 1988) обнаружили положительную корреляцию между лидерским поведением и преданностью, подтвердив результаты Морриса и Шермана (Morris & Sherman, 1981).

Моттаз (Mottaz, 1988) сообщает о зависимости между преданностью организации и характером выполняемой работы, причем показатели преданности выше при такой работе, задачи которой воспринимаются как более автономные и более значимые.

Остальные исследования детерминантов преданности организации, проводившиеся в последнее время, посвящены анализу личных переменных. По-прежнему значимым фактором остается возраст, хотя характер связи нуждается в прояснении. Моррис И Шерман (Morris & Sherman, 1981) сообщают, например, что сотрудники старшего возраста были более преданны организации, в то время как метаанализ Коухена (Cohen, 1993b) показывает, что связь между возрастом и преданностью организации сильнее для более молодых сотрудников.

Еще одной личной переменной, которая, по-видимому, связана с преданностью организации, является уровень образования (Glisson & Durick, 1988), но связь между ними, вероятно, не является прямой. В целом, более образованные люди в большей степени склонны к самоидентификации через профессиональную принадлежность, чем менее образованные, а между преданностью профессии и преданностью организации была обнаружена умеренно сильная положительная корреляция (например, Wallace, 1993). Кроме того, более образованные сотрудники чаще занимают должности так называемых «белых воротничков», а эта переменная также, по-видимому, связана с большей преданностью организации (см. метаанализ Cohen & Hudecek, 1993).

Матье и Заджак (Mathieu & Zajac, 1990) провели обзор исследований, посвященных преданности организации. В этих исследованиях предлагаются некоторые советы, но мало практических стратегий повышения преданности сотрудников. Многие из релевантных переменных, которые удалось идентифицировать, просто находятся вне сферы контроля организации. Другие подвержены существенным индивидуальным различиям. Одним очень важным исключением является то, насколько сама организация заботится о своих сотрудниках (Eisenberger, Huntington, Hutchison & Sowa, 1986).

Отношение организаций к своим сотрудникам

Когда человек соглашается занять ту или иную должность в определенной организации, между сторонами заключается неписаный психологический контракт, подразумевающий наличие взаимопонимания относительно ожиданий и обязательств. В целом обе стороны ожидают друг от друга лояльности, честности и справедливости в отношениях друг с другом. Сюда входит и выполнение любых словесных обещаний, данных в ходе переговоров о поступлении на работу, таких как обещание потенциального сотрудника закончить образование на вечернем факультете колледжа или обещание потенциального работодателя предоставить сотруднику более хорошую работу после того, как он получит диплом.

Если организация не выполняет свои обязательства по подобному контракту, существующему в восприятии сотрудника, то это оказывает негативное влияние на то, как сотрудники оценивают свои собственные обязательства (например, Robinson, Kraatz, & Rousseau, 1994), а также на их преданность организации (например, Brockner, Tyler & Cooper-Schneider, 1992). Исследования в этой области также говорят о том, что растет количество людей, считающих, что их работодатели нарушают условия «сделки» (Robinson & Rousseau, 1994). Поэтому организация может стимулировать и сохранять преданность своих сотрудников следующим очевидным способом: формировать реалистичные ожидания, с которыми сотрудники начинают работать, а затем оправдывать эти ожидания.

Вторая основная область, в которой организация может продемонстрировать сотрудникам свою заботу о них, упоминается в научной и популярной литературе под различными названиями. Самым широким из этих названий является термин гибкость условий работы (workplace flexibility), которым обозначают проведение политики, направленной на то, чтобы помочь сотрудникам в разрешении конфликтов между работой и личной жизнью, независимо от того, есть ли у них обязанности по уходу за детьми или другими зависящими от них людьми (Hall & Parker, 1993).

Достижение равновесия между работой и личной жизнью постепенно вырастает в одну из главных относящихся к области трудовой деятельности проблем нового века (обзор проблем и круг вопросов, предлагаемых для исследований в этой области, см. в статье Zedeck & Mosier, 1990). Организация Cambridge Reports/Research International и консультант из Нью-Йорка Стефен Зимни в 1992 году провели, а затем в 1994 году повторили опрос с целью выявления областей, в которых, по мнению сотрудников, работодатели не удовлетворяют их потребности. За время, прошедшее между двумя опросами, удвоилось количество респондентов, которые ставили на первое место потребность в интеграции требований работы и личной жизни, так же как число сообщивших, что их работодатели не проводят политику, способствующую удовлетворению этой потребности. По мнению Зимни (Zimney, 1994):

Работодатели все больше зависят от преданности сотрудников, пытаясь повысить продуктивность и придавая большое значение командной работе. Но [они] невольно рискуют подорвать преданность сотрудников, создавая им трудности при удовлетворении личных потребностей в среде, сформировавшейся после сокращения штатов... Участвуя в фокус-группах, люди говорят [примерно следующее]: «Иногда мне надо сходить к врачу, а он работает только до 5 часов, или надо зайти в школу и забрать детей. Мне не нужно, чтобы мои начальник делал все это за меня. Мне нужно от него просто понимание» .

Гибкость условий работы — это, в сущности, обеспечение ресурсов и путей, которые позволяли бы сотрудникам справиться с конфликтными требованиями и приоритетами работы и личной жизни, не рискуя потерять место, не ставя под угрозу свою карьеру, не изменяя интересам своей семьи или не снижая качества своей внерабочей жизни. Гибкие условия работы, будь то понимающий начальник, официальная политика гибкого планирования рабочего времени или детский сад на предприятии, дают ощущение контроля, а с этим ощущением приходит большая психологическая пригодность для работы (Hall & Parker, 1993; Thomas & Ganster, 1995).

Большинство проведенных до настоящего времени исследований свидетельствуют о положительном влиянии практики обеспечения гибких условий работы на преданность сотрудников (например, Grover & Crooker, 1995), при условии, что культура организации воспринимается сотрудниками как оказывающая им поддержку. Преданность такого типа должна быть подлинным отражением того факта, что руководство ценит взаимные выгоды, которые дают гибкие условия работы; если имеющийся на сегодняшний день опыт репрезентативен, то этого невозможно добиться, издав соответствующий приказ.

В 1993 году был принят Закон об отпусках по семейным обстоятельствам и по болезни (The Family and Medical Leave Act of 1993), согласно которому работодатели, использующие труд более 50 сотрудников, обязаны предоставлять неоплачиваемые отпуска сроком до 12 недель заболевшим сотрудникам или людям, которым необходимо быть дома, чтобы позаботиться о члене своей семьи. В единственном имеющемся на настоящий момент большом исследовании, посвященном исполнению этого закона, обнаружено, что 40 % из 300 опрошенных компаний не предоставляют 12-недель-ных отпусков или не гарантируют сохранения за сотрудником должности и дополнительных льгот, если такой отпуск взят («Мапу Employers Flout», 1994).

С другой стороны, лишь ничтожно малая доля сотрудников, имеющих право на эту льготу (по большинству оценок, не более 4 %), пользуется ею в тех организациях, где она предоставляется. Некоторым людям, имеющим право на отпуск, он не требуется, а другим он нужен, но они не могут позволить себе остаться без источника дохода. Но самая большая, по мнению специалистов по вопросам работы и семьи, проблема — это опасения сотрудника, что, взяв отпуск, чтобы ухаживать за престарелым родителем после хирургической операции или новорожденным ребенком, он поставит под угрозу свою карьеру или сохранение за собой должности.

Надежные данные о том, насколько оправданы такие опасения, отсутствуют, но многим работающим людям есть что сказать на эту тему. Компании, которые действительно хотят помочь сотрудникам интегрировать работу с личной жизнью, могут избавить их от подобных страхов, только наглядно показав, что ведут честную игру. Особенно важно не выдвигать на руководящие должности людей, которые не выполняют своих обещаний, а также думающих только о работе карьеристов. Джудит Спризер, финансовый директор компании Sara Lee и мать двоих маленьких детей, специально на глазах у всех уходит с работы вовремя, чтобы успеть поужинать со своей семьей (потом она работает дома в свое свободное время).

По большинству отзывов, компания Sara Lee не является типичной организацией. Скорее она находится на переднем рубеже изменений, происходящих в американской культуре труда — культуре, краеугольным камнем которой является предпосылка, что люди, серьезно относящиеся к своей работе и карьере, оставляют свои семейные проблемы дома.

Миллионы работающих людей до сих пор прошибает пот, когда у их детей повышается .температура или школу закрывают из-за сильного снегопада. Люди до сих пор предпочитают говорить, что у них сломалась машина, вместо того чтобы признаться в наличии проблем, связанных с заботой о детях (Solomon, стр. 73).

Доклад об использовании гибких условий работы в американских организациях середины 1990-х годов, который был составлен комиссией экспертов и цитируется в статье Соломона (Solomon, 1994), не производит большого впечатления. В то же самое время по данным из этого и других источников можно ясно понять, что гибкие условия работы скоро станут общепринятой нормой. Специалисты по рекрутингу отмечают, что растет число кандидатов, которые в самом начале процесса переговоров о найме поднимают вопрос о балансе между работой и личной жизнью. В прошлом эта проблема могла быть упомянута только после того, как кандидат поверит, что ему определенно предложат работу; чаще всего, кандидаты вообще не говорили об этом, опасаясь показаться менее преданными работе, чем другие. Сотрудники организаций, которые не создают для них гибких условий, все чаще переходят в другие организации, обеспечивающие такие условия. В рубрике «Внимание — проблема» обсуждается вопрос о присмотре за детьми — главная проблема, которая является движущей силой борьбы за создание гибких условий работы.

Л. Джуэлл. Стресс и работа // Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Спб.: Питер, 2001. С. 429-440.

Стресс (напряжение) обычно связывают как с условиями среды («Сейчас на работе стрессовая ситуация»), так и с реакцией человека на окружающую его среду («Я испытываю сильнейший стресс»). Часто это понятие используется для описания лишь одного из этих проявлений (например, Jex, Beehr & Roberts, 1992).

В настоящее время большинство организационных психологов, проводящих исследования в этой области, пользуются термином «стрессор», подразумевая под ним события и условия в окружающей среде, которые способны вызвать стресс, — а стрессом называют реакцию на эти события и условия. Такое различение призвано отделить причину (стрессор) от следствия (стресса), учитывая индивидуальные различия в реакциях на этот аспект среды.

Стрессоры в производственной среде

Причины связанного с работой стресса исследуются уже немалое время, и перечень потенциальных «виновников» весьма длинен. В нем можно найти физические факторы, превращающие рабочее место во враждебную среду (повышенная температура, шум, многолюдность и т. д.), а также массу психосоциальных факторов, обусловленных конкретной комбинацией трудовых, организационных и социальных особенностей рабочего места. Наиболее точно установленные психосоциальные стрессоры, связанные с производственной средой, представлены ниже. Сексуальные домогательства, в последнее время также относимые к производственным стрессорам, обсуждаются отдельно.

Неуверенность в завтрашнем дне. Боязнь потерять свою работу — из-за сокращения, неадекватных трудовых показателей, возраста или по другой причине — постоянный стрессор для многих работников (например, Kuhnert, Sims & Lahey, 1989).

Невозможность влиять на свою работу. То, в какой степени человек влияет на свою работу, связано, как выяснили многие исследователи, со стрессовым состоянием (например, Lennon, 1994). Монотонная механическая работа и ответственность за вещи, на которые люди не могут влиять, являются особенно стрессовыми факторами для некоторых работников (например, Barnett & Brennan, 1995).

Ролевая двусмысленность и ролевой конфликт. Неопределенность в отношениях с человеком, исполняющим ту или иную производственную роль, приводит к ролевой двусмысленности, тогда как различные и несовместимые ожидания в отношении других значимых людей на работе ведут к ролевому конфликту (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal, 1964). Был выявлен ряд проблем с определением этих понятий при проведении исследований (например, King & King, 1990), но практически нет сомнений, что оба эти условия воспринимаются как стрессоры.

Давление рабочего графика. Сменная работа, особенно работа по скользящему графику, создает потребность в ряде психологических и связанных с внерабочей жизнью изменений, являющихся потенциальными стрессорами (например, Jamal &

Baba, 1992). На другом краю спектра — напряженный рабочий график, который затрудняет или делает невозможным одновременное удовлетворение производственных и личностных потребностей, превращаясь тем самым в сильный стрессор для людей в самых разных трудовых ситуациях.

Повторим, что описанные условия являются потенциальными стрессорами, а не факторами, которые автоматически вызывают стресс. Кто-то прореагирует на них, а кто-то нет. Другие прореагируют лишь в какое-то определенное время. На чувствительность (сензитнвность) или стрессоустойчивость (толерантность) влияет ряд ситуативных и личностных переменных.

Характер стрессора — один из наиболее важных ситуативных факторов, определяющих реакции людей; страх потерять работу, вероятно, — больший стрессор, чем, например, назначение в нежелательную смену. Но этот фактор не представляет собой какую-то исключительную угрозу, обусловливающую возникновение стресса; к стрессу может с таким же успехом привести и набор различных факторов. Небольшие повседневные неприятности накладываются друг на друга, и результат может оказаться таким же стрессовым, как и в случае какого-то одного серьезного события (Savery & Wooden, 1994).

Комбинация наличных и отсутствующих стрессоров также важна при определении индивидуальных реакций. Плохие отношения с коллегами и другими людьми на работе, например, — потенциальный источник стресса, но много раз повторялось и то, что хорошие отношения могут помочь в уменьшении негативных реакций на другие стрессоры (например, Beehr, King & King, 1990; Daniels & Guppy, 1994; Koeske & Koeskc, 1991; Revicki, Whitley & Gallery, 1993; Singh, 1990).

Продолжительность воздействия стрессора — еще один ситуативный фактор, определяющий индивидуальную чувствительность. Ежедневное отсутствие возможности влиять на требования, предъявляемые работой, скорее приведет к стрессу, чем временная перегруженность на работе, вызванная, к примеру, болезнью коллеги. Наконец, как это иллюстрируют результаты, представленные в рубрике «Исследования крупным планом», важна И предсказуемость стрессора: непредсказуемые стрессоры скорее вызовут негативные реакции. В этом лабораторном исследовании результатов работы в ярко выраженных стрессовых условиях (Inzana, Driskell, Salas & Johnston. 1996) испытуемые, заранее поставленные в известность о том, чего им следует ожидать, испытывали, по их словам, меньшее беспокойство и большую уверенность и сделали меньше ошибок в работе в условиях стресса, чем другие испытуемые.

Сексуальные домогательства на работе

Согласно указаниям, выпушенным Комиссией по соблюдению равноправия при трудоустройстве (1980), па производстве наблюдаются две распространенные категории моделей поведения, которые относятся к сексуальным домогательствам (объявленным противоправными в Законе о гражданских нравах 1964 г.). Одна из них — это использование скрытых или явных угроз, имеющих связанные с работой последствия, с целью вступления в сексуальную связь (называемое домогательством «quid pro quo», или «услуга за услугу»). Другая — связанные с сексом вербальные или физические действия, являющиеся нежеланными или оскорбительными и создающие недоброжелательную обстановку.

Подобно насилию на рабочем месте, сексуальные домогательства не являются каким-то новым явлением; сообщения о таких действиях датируются еще колониальными временами (Fitzgerald, 1993). Новым же здесь является то, что такое поведение запрещается законом. Это нововведение вызвало к жизни ряд последствий, наиболее зримое из которых — множество широко освещенных в прессе судебных исков в связи с домогательствами (большей частью, но не исключительно, подаваемых женщинами), которые были зарегистрированы Комиссией по соблюдению равных прав при трудоустройстве.

Одним из результатов судебных процессов в связи с домогательствами на сегодняшний день является то, что сексуальные домогательства стали трактоваться судами как связанный с работой стрессор, который может иметь широкий спектр негативных последствий для психического здоровья пострадавшего. В 1993 г. Верховный суд постановил, что для установления факта домогательства истцу в судебном процессе отныне не требуется доказывать, что ему был нанесен психологический ущерб. Однако вопрос о том, чье мнение о совершенных действиях следует принимать во внимание, остается в силе, особенно в отношении того, что именно считать недоброжелательной обстановкой.

Организационными психологами и другими специалистами написано множество работ о восприятии сексуальных домогательств. Некоторые из этих исследований методологически слабы (Lengnick-Hall, 1995), но, если рассматривать здесь результаты в целом, они свидетельствуют о значительном согласии в отношении оценки спорного поведения (Frazier, Cochran & Olson, 1995). Репрезентативными являются следующие примеры:

И мужчины, и женщины считают, что сексистские шутки, направленные в адрес женщин, более оскорбительны, чем такие же шутки, нацеленные на мужчин (Hemmasi, Graf & Russ, 1994).

Двусмысленное поведение скорее будет восприниматься как сексуальное домогательство в смешанной или преимущественно мужской производственной обстановке, чем в преимущественно женской (Sheffey & Tindale, 1992).

Должностные отношения сторон оказывают сильное влияние на восприятие домогательства. Действия начальника, направленные на подчиненного, гораздо скорее будут рассматриваться как домогательства, чем действия, при которых обе стороны имеют равный статус (Hemmasi, Graf & Russ, 1994; Tata, 1993).

Двусмысленное поведение скорее будет рассматриваться как домогательство, если оно носит публичный характер и имеет место в производственной организации с консервативными традициями (Rhodes & Stern, 1995).

Аспекты, которым придается наибольшее значение при оценке серьезности сексуальных домогательств, — это наличие принуждения, реакция жертвы и негативные трудовые последствия (York, 1989).

При определенных условиях женщины и мужчины по-разному определяют сексуальные домогательства, но различия здесь невелики (Gutek, 1995).

Если организации хотят уменьшить или устранить сексуальные домогательства на рабочем месте, они должны понять, что именно их работники считают сексуаль ными домогательствами. Результаты исследований, подобные вышеприведенным, могут иметь большое практическое значение при определении соответствующих параметров, особенно когда характер поведения воспринимается в зависимости от его контекста. Тем не менее такие исследования — это только первый шаг на долгом пути к фундаментальным социальным изменениям, и в этой области нужны более многочисленные и совершенные исследования (Pryor &

McKinney, 1995). Обзор основных вопросов можно найти в статье Робинсона и его коллег (Robinson, 1993).

Несмотря на обилие литературы по данному предмету, смысл понятия «стресс» часто истолковывается неверно.

Реакции на стресс

Что в действительности происходит, когда человек находится «в состоянии стресса»? Проще всего интерпретировать такую ситуацию в терминах мобилизации. Стресс вызывает химические и иные изменения в физическом, ментальном или эмоциональном состоянии. Эти реакции генерируют энергию, помогающую человеку справиться с воспринимаемой угрозой своему благополучию (стрессором). До поры до времени все хорошо — но, если стрессор не устранен, а энергия не рассеивается каким-то иным образом (как при физических упражнениях), это начинает попросту истощать человека. В конце концов стресс вызывает упадок сил и/или физическое заболевание.

В производственной обстановке работа в состоянии постоянной готовности к действию (стресс), которое так и не происходит, может вызвать «неэффективное поведение, избыточные реакции или неспособность восстановиться после работы» (Gaillard, 1993, стр. 991). Простое определение Гайяра подытоживает результаты огромного числа публикаций, авторами которых показано, что повышенный стресс на работе (как бы он ни определялся для ситуации конкретного человека) может привести к ухудшению трудовых показателей, учащению несчастных случаев, затруднениям в общении с людьми, более частым невыходам на работу, пониженной удовлетворенности ею и проблемам (и претензиям), более тесно связанным со здоровьем. Обзор связи стресса с трудовыми показателями и удовлетворенностью работой можно найти у Салливана и Бхагата (Sullivan & Bhagat, 1992). Ливай (Levi, 1994) дает общий обзор того, как стресс может отражаться на здоровье работника.

Учитывая сильное негативное воздействие стресса, организационные психологи стали уделять особое внимание этой проблеме. Некоторые поведенческие сигналы, которые могут означать, что кто-то вышел за границы своей индивидуальной устойчивости к стрессорам, перечислены в памятке 9.3. По одиночке большинству этих предупредительных сигналов могли бы быть даны и другие объяснения. Но когда они случаются одновременно и к тому же свидетельствуют о достаточно внезапном изменении в обычных личностных качествах и поведении человека, виновником этого может быть избыточный стресс.

Почему стрессовая реакция на рабочем месте подрывает силы некоторых людей, тогда как их коллеги в той же производственной обстановке не демонстрируют подобных признаков? Частично ответ уже был дан: для многих людей стрессоры, по-видимому, являются дополняющими факторами, а совокупная нагрузка всегда больше для одних, чем для других. Вторая причина в том, что некоторые люди просто лучше справляются с ситуацией, чем другие.

Памятка 9.3 НЕКОТОРЫЕ СИГНАЛЫ, ПРЕДУПРЕЖДАЮЩИЕ О СТРЕССЕ

Работа

С человеком чаще, чем обычно, происходят несчастные случаи.

Не выполняет работу в срок, не является на назначенные встречи или не выполняет иные обязательства.

Допускает ошибки из-за невнимательности.

Затрудняется с принятием решений.

Снижаются количественные и/или качественные показатели его работы.

Задерживается на работе или более «одержим» работой, чем обычно.

Устные и/или письменные доклады имеют нечеткий, бессвязный характер.

Отношения с коллегами

Неадекватно воспринимает юмор.

Проявляет раздражение, враждебность или разражается вспышками гнева.

Внезапно начал испытывать затруднения в общении и поддержании дружеских отношений с другими людьми.

Выказывает непонятное или избыточное недоверие к коллегам.

Личность

Выглядит усталым, неспособен «расслабиться».

Безразличие к жизни; не проявляет ни к чему интереса.

Часто чувствует, что он нездоров или вот-вот заболеет.

to

Памятка 9.4 ЛИЧНОСТНЫЕ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЧЕЛОВЕКА, ИМЕЮЩЕГО ТИП А

Настойчивое стремление достичь намеченных, но обычно нечетко определяемых целей.

Сильное желание и готовность соревноваться.

Постоянное желание быть признанным и продвинуться в чем-то дальше.

Постоянное исполнение множественных и разнообразных функций в условиях лимитированного времени.

Склонность увеличивать темп исполнения многих физических и умственных функций.

Необычно высокая скорость умственных и физических реакций.

Источник:

Т. Сох. Stress, University Park Press, 1978.

Среди личностных характеристик, которые, как выяснили исследователи, благотворно влияют на стрессовые реакции: хорошее физическое здоровье, высокая самооценка, прошлый опыт успешного преодоления стресса и позитивный, целенаправленный и независимый подход к жизни. Большое число исследований в этой области было также посвящено изучению возможной связи между реакциями на стрессоры и личностными факторами, особенно двум противоположным моделям поведения, называемым типом А И типом В (Rosenman et al., 1966).

Качества личности типа А, как они описаны Коксом (Сох, 1978), перечислены в памятке 9.4. Личность типа В описывается противоположными терминами. Исследование этой модели поведения показывает, что личности типа А чаще попадают в стрессовые и трудные ситуации и чаще видят окружающий их мир в таком свете, который требует от них постоянных личностных усилий. В результате такой ориентации они, как правило, выполняют свою работу на высоком уровне (например, Lee, Earley, & Hanson, 1988) и преданы своей организации (например, Chusmir & Hood, 1988).

Поведение типа А, с точки зрения организации, может иметь некоторые позитивные аспекты, но эти люди чаще, чем их коллеги типа В, становятся «трудоголиками». Кроме того, им бывает особенно трудно справиться с отдельными видами стресса, такими как стресс, вызванный отсутствием возможности влиять на какие-то элементы работы (например, Ivancevich, Matteson, & Preston, 1982; Расе & Suojanen, 1988). Довольно значительное число исследований также установило связь между поведением типа А и сердечно-сосудистыми заболеваниями (например, Schaubroek, Gans-ter & Kemmerer, 1994; Wright, 1988).

По-видимому, более предрасположенными к сердечным заболеваниям делают людей типа А три специфические поведенческие тенденции. Первая характерная для них тенденция (нехватка времени) — превращать каждую ситуацию в бег наперегонки с часовой стрелкой — например, постоянное перемещение с одной полосы автомагистрали на другую, чтобы выиграть несколько минут в длинной дороге на работу. Вторая — ежедневно оставаться «заведенным» большую часть времени (хроническая активация); и, наконец, третья тенденция — выполнять, как правило, одновременно сразу несколько дел (мультифазия). В результате человек типа А сам порождает стрессоры, добавляя их к тем, которые уже присутствуют в его жизни.

Рассматривая модели поведения А и В, важно понять, что различие между ними относительно. Большинство людей демонстрируют комбинацию этих поведенческих характеристик, и этот факт сказывается на возможности исследователей сделать действенные обобщения (генерализации), основанные на этой переменной. Однако люди, демонстрирующие явно экстремальные или подрывающие здоровье тенденции типа А, могут воспользоваться двумя приемами, разработанными для саморегуляции поведения типа А.

.

.

Обучение людей тому, как следить за собственным поведением и выявлять те моменты, когда им следует воспользоваться специальными релаксационными приемами. Например, женщину, знающую, что, когда она, сидя на собрании, покачивает ногой, это сигнализирует о проявлении ею нетерпения (и нарастании фрустрации), можно научить необременительным приемам физической релаксации, которыми она может воспользоваться всякий раз, когда ловит себя на этих действиях.

Научение людей тому, как использовать характеристики типа А, с тем чтобы подавлять поведение типа А. Например, навязчивые действия личности типа А можно обратить против самой навязчивости, стараясь пе вести себя как личность типа А. Так, мужчина, желающий изменить свое поведение, может «заставить» себя встать в самую длинную очередь в универсаме или же ехать в своем пути на работу только по одной полосе магистрали.

Выгорание: «Запах горящей психологической проводки»

Выгорание — это реакция на хронический стресс, характеризуемая пониженным уровнем деятельности (включая производительность труда), физическим или эмоциональным истощением (или и тем и другим) и тенденцией человека мыслить в безличных категориях, даже о себе самом (Leiter & Maslach, 1988). Среди идентифицированных последствий выгорания для организации: низкое качество обслуживания клиентов, пониженная преданность делу со стороны тех, кто подвержен выгоранию, и повышенная текучесть кадров. Индивидуальные последствия включают в себя ухудшение качества семейной жизни, проблемы со здоровьем и плохие отношения с коллегами.

Имеются сомнения, является ли выгорание чем-то принципиально новым, но этот модный термин, несомненно, помог привлечь внимание к состоянию людей, страдающих от подобного синдрома. Яркое определение, использованное в заголовке, заимствовано у Морроу (Morrow, 1981). Имеется множество статей и книг о самопомощи по этой теме, а также курсы обучения, помогающие людям справиться с этой проблемой. Исследователи, со своей стороны, разработали несколько шкал оценки выгорания, из которых наиболее широко используется и изучается Maslach Burnout Inventory («Перечень Маслач») (Maslach & Jackson, 1981).

Многие исследования проблемы выгорания, проведенные индустриально-организационными психологами и другими специалистами, были сосредоточены на выявлении факторов риска, связанных с этим синдромом. Эти изыскания показали, что женщины более уязвимы, чем мужчины (например, Pretty, McCarthy & Catano, 1992), особенно если они попали в данную производственную среду сравнительно недавно (Leiter, Clark & Dump, 1994). Это заметное различие между полами можно в определенной мере объяснить двумя факторами. Первый — это большее число стрессоров, которым подвержены многие работающие женщины, и в особенности те из них, которые порождаются конфликтом между работой и семьей или работой в мужском коллективе. Второй — отсутствие систем социальной поддержки для женщин во многих ситуациях (например, при работе на высших руководящих должностях).

Наконец, необходимо отметить, что большинство работников во многих организациях сферы обслуживания, ориентированных на работу с людьми, — это женщины, а работники в этих профессиях, по-видимому, особенно подвержены риску выгорания. В эту группы входят преподаватели (Firedman, 1993), детские воспитатели (Savicki & Cooley, 1994), социальные работники (Matthews, 1990), медсестры (Kandolin, 1993) и полицейские (Hurrell, 1995). В тех случаях, когда представителям этих и других профессий не удается устранить стрессоры из своей работы, наиболее эффективным выходом было бы расстаться с нею. Если проблема отчасти вызвана плохим физическим состоянием и вредными привычками, полезными должны оказаться физические и общие оздоровительные упражнения.

Психологи, имеющие дело с жертвами выгорания, рекомендуют людям, работающим в условиях постоянного стресса, побеседовать с профессиональным консультантом или приятелем, а не накапливать фрустрацию. Как было показано в рубрике «Психология в действии», они должны также использовать себе во благо отпуска, праздники и выходные и, если возможно, заняться в это время чем-то полностью отличным от их профессиональной деятельности. Обзор исследований выгорания можно найти у Кордеса и Дохерти (Cordes & Dougherty, 1993).

Роль организации в снижении стресса

Стресс — это реакция на события и условия, называемые стрессорами, которая может привести к самым разным негативным физическим, психологическим и поведенческим последствиям. Как показано в модели связанного с работой стресса на рис. 9.5 (Ivancevich, Matteson, Freedman & Phillips, 1990), внепроизводственные стрессоры могут добавляться к производственным или взаимодействовать с ними. Индивидуальные различия влияют как на восприятие (оценку) стресса, так и на реакции на него(последствия).

В 1990-е гг. стресс на работе стал одной из наиболее актуальных производственных проблем, связанных со здоровьем. По мере возрастания серьезности этой проблемы основой задачей индустриально-организационных психологов становится создание «здоровых» рабочих мест (Cooper & Cartwright, 1994). Возможные варианты решения того, как устранить негативные последствия связанного с работой стресса, показаны пронумерованными стрелками на рис. 9.5.

Во-первых, можно уменьшить интенсивность или количество стрессоров в производственной среде. Это метод, который в наибольшей степени поможет максимальному числу работников, внедрить в организациях совсем несложно. Многие производственные стрессоры порождаются теми решениями, которые принимаются в отношении подбора и размещения кадров, их обучения, планирования работы и создания определенных условий труда, и в эти решения можно внести коррективы.

Во-вторых, можно предпринять какие-то действия по изменению оценки ситуации людьми, столкнувшимися со стрессом. К примеру, реорганизация производства может быть сильным стрессором, но этот стресс в значительной мере обусловлен страхом перед неизвестностью. Если заранее предупредить работников, а также максимально подробно объяснить, каким образом их затронут грядущие изменения, такие действия могут устранить или уменьшить этот страх. Можно также воспользоваться программами поддержки работников, которые делают доступными для них книги, курсы или консультации, чтобы помочь людям научиться оценивать потенциально стрессовые ситуации более объективно.

В-третьих, можно предпринять какие-то меры по повышению способности людей эффективно справляться с последствиями стресса. Это наиболее распространенный подход — и именно тот, о котором большинство людей думают в первую очередь, когда слышат слова «борьба со стрессом». Некоторые организации проявляют значительную изобретательность при использовании этого метода. Cigna Coiporation предлагает групповой перерыв в работе, во время которого рабочие делают физические

Рис. 9.5. Стресс на рабочем месте Источник: J. М. Ivancevich, М. Т. Matteson, S. М. Freedman & J. S. Phillips, «Worksite Stress Management Intervention*. American Psychologist, 1990, 45, pp. 252-261.

упражнения, танцуют или слушают музыку. Когда служащие компании Lipschultz, Levin and Gray начинают испытывать перенапряжение, они могут поиграть в дартс или мини-гольф или покрутить на себе хулахуп — и все это прямо в офисе. В других фирмах имеются душевые, комнаты для кратковременного сна и даже массажные, где работники могут расслабиться в течение нескольких минут.

Описанные неформальные приемы борьбы со стрессом прерывают работу и непрактичны на многих производствах. Что касается формальных программ, помогающих отдельным работникам справиться со стрессом, то здесь наиболее практичный подход для большинства организаций — это обеспечить доступные средства помощи путем осуществления программ поддержки работников. Помещения для физических упражнений, релаксации и медитации, а также инструкции относительно организации времени, определения своих задач и реалистичной оценки стрессоров — вот некоторые из имеющихся возможностей. Обзор исследовательских публикаций на тему преодоления связанного с работой стресса предлагают Латак и Хавлович (Latack & Havlovic, 1992). Указания в памятке 9.5 нацелены на снижение этого вида стресса. Они были разработаны рабочей группой Национального института охраны труда (NIOSH), занятой созданием доступной методики защиты и улучшения психического здоровья работников. Индустриально-организационные психологи имеют достаточную квалификацию, чтобы помочь организациям воспользоваться указаниями NIOSH, но подобным методам изменения среды с целью снижения связанного с работой стресса уделяется мало внимания.

Программа помощи сотрудникам (ППС) — см. стр. 226.

Памятка 9.5 УКАЗАНИЯ ПО УМЕНЬШЕНИЮ СТРЕССОРОВ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Рабочая нагрузка и темп работы:

Предъявляемые работой требования, касающиеся физических и умственных данных человека, должны соответствовать его индивидуальным возможностям и способностям.

Необходимо предоставлять время для восстановления после выполнения трудных заданий.

Необходимо давать работникам большую возможность самим устанавливать темп работы.

График работы:

При установлении индивидуального графика работы должны быть учтены внерабочие обязанности работника.

Скользящий график должен быть стабильным, предсказуемым и поступательным (ночная смена после дневной).

Трудовые роли:

Производственные обязанности должны быть четко определены и объяснены.

Следует избегать конфликтов, связанных с ожиданиями в отношении работы.

Профессиональные перспективы

Работников следует ставить в известность относительно имеющихся у них возможностей профессионального роста и продвижения по службе.

Работников следует своевременно информировать относительно грядущих перемен, которые могут отразиться па их занятости.

Социальное окружение:

■ При организации трудового процесса не следует лишать работников возможности получать поддержку и помощь от коллег.

Содержание работы

■ Желательно, чтобы работа была содержательной, стимулирующей и позволяла работникам в полной мере применять свои знания, умения и навыки.

Участие в управлении:

■ Работники должны иметь возможность участвовать в принятии решений или в действиях, касающихся их работы или ее результатов.

Источник:

S. L. Santcr, L. R. Murphy, & J.J. Hurrelljr., «Prevention of Work-Related Psychological Disorders*. American Psychologist, 1990, 45, pp. 1146-1158.

Перспективы исследования стресса

Из большей части того, что говорится и пишется о стрессе, можно сделать вывод, что он нежелателен для людей и должен быть устранен всеми доступными средствами. Однако это не совсем так. Реакция на стресс, о которой говорится в подобной литературе, а также в этой главе, являет собой дистресс, но это вовсе не неизбежная реакция на наличие стрессоров.

Хотя об этом известно немного, но существует и позитивная реакция на стрессоры, называемая эустрессом. Энергия, выработанная при стрессе, не мешает, а помогает некоторым людям справляться со своей работой, но подобная реакция редко становится предметом обсуждения (одним из исключений является статья Бруна — Bruhn, 1989). Вопрос, почему некоторые люди не просто справляются со стрессом, но, по-видимому, буквально расправляют крылья в тех самых условиях, которые угрожают благополучию других, — область, широко открытая для исследований. Найденные ответы могли бы оказаться очень полезными при выработке эффективных приемов борьбы со стрессом.

Геберт Д., Розенштиль Л. Удовлетворенность работой // Геберт Д., Л. Фон Розенштиль. Организационная психология. Харьков: Гуманитарный центр, 2006. С.104-110.

Так, согласно теории Адамса, если человек воспринимает соотношение вклада и прибыли как несправедливое, то у него возникает состояние напряжения. Это состояние мы можем обозначить как неудовлетворенность. Таким образом, теория Адамса содержит утверждения

а) об условиях для удовлетворенности работой;

б) о следствиях из неудовлетворенности работой.

Прежде чем мы перейдем к рассмотрению этих вопросов об условиях и следствиях (не)удовлетворенности работой, вначале проанализируем удовлетворенность работой как таковую.

Понятие удовлетворенности работой можно использовать по-разному. В литературе существует большое количество подходов к определению того, что такое удовлетворенность работой. Эти определения мы можем описать при помощи следующих измерений:

например, как временное эмоциональное состояние, для которого характерно позитивно окрашенное переживание расслабления. Однако использование временного эмоционального состояния человека в качестве прогностического фактора не всегда эффективно для определенных целей объяснения (прогноза). Поэтому удовлетворенность работой представляет интерес и как стабильная во времени эмоциональная реакция (Locke, 1976, с.1300), так как она может обнаруживать другие прогностические качества.

Опять-таки в зависимости от цели объяснения или прогноза удовлетворенность работой целесообразно определять как «подведение итогов», ориентированное на прошлое, или как ожидание, ориентированное на будущее. При этом в последнем случае, понятие удовлетворенности работой близко к конструкту мотивации.

В объяснении удовлетворенности работой различают подход, ориентированный на потребности, и подход, ориентированный на стимулы. Нойбергер описывает это различие следующим образом. В первом случае речь идет об удовлетворении X (потребности), а во втором случае - об удовлетворении с помощью X (условий окружающей среды). Например, при измерении удовлетворенности в соответствии с подходом, ориентированным на потребности, мы будем спрашивать: «Насколько удовлетворена Ваша потребность в контакте?». В то время как в соответствии с подходом, ориентированным на стимулы, мы поставим вопрос так: «Насколько Вы удовлетворены Вашими коллегами?».

Это различие имеет также практическую значимость. Например, психосоматические реакции человека, предположительно, можно лучше объяснить, определяя конструкт удовлетворенности работой с помощью теории потребностей. Это позволит лучше соотнести его с гипотезами психосоматического исследования, в основе которого лежит теория конфликтов. Если же мы, напротив, хотим спрогнозировать вид ситуативно-специфического поведения (то есть тенденцию к приближению или избеганию определенных элементов ситуации), более целесообразно определять удовлетворенность работой по значению стимула этих элементов, то есть по самой ситуации. Таким образом, различие между единичной и общей удовлетворенностью работой значимо именно с прагматической точки зрения. Степень удовлетворенности, которая касается всех потребностей (признаков ситуации), не позволяет более определить различную степень удовлетворенности в отношении к отдельным потребностям (признакам ситуации).

Таким образом, мы можем по-разному интерпретировать конструкт удовлетворенности работой. Перечисленные нами измерения, которые разграничены логически и на основе анализа, можно использовать для более подробного описания определений удовлетворенности работой. Но «универсального» определения удовлетворенности работой пока не существует. Прежде всего, мы должны ориентироваться на то, что собственно мы хотим объяснить или спрогнозировать.

Также интересен вопрос, какой из четырех подходов мы принимаем за основу. В принципе удовлетворенность работой можно определить как рассогласование (разницу) между должным и фактическим состоянием. Так, удовлетворенность работой высока тогда, когда разница между фактическим и должным состоянием не большая. Наряду с величиной разницы мы можем выделить также ее значимость: неодинаковые потребности или характерные признаки ситуации могут иметь для человека разное значение. Локке полагал, что с увеличением значимости разницы между должным и фактическим (при постоянной ее величине) возрастает интенсивность эмоциональной реакции.

Таким образом, удовлетворенность работой - это функция величины разницы между фактическим и должным состоянием и ее значимости. При этом Локке связывает оба аспекта мультипликативно (Locke, 1976, с.1306):

Удовлетворенность работой = =/(разница между должным и фактическим состоянием) х значимость

Несмотря на то, что разграничение величины разницы между фактическим и должным состоянием и ее значимости при определении удовлетворенности работой теоретически обосновано, оно не находит подтверждения на практике. Если наряду с величиной разницы мы учитываем также ее значимость, то прогноз общей удовлетворенности работой или объективных критериев, как, например, уровень флуктуации не улучшается.

Многие авторы определяют удовлетворенность работой как достаточно стабильное отношение человека к различным аспектам его рабочей среды (ситуации) (например, Neuberger, 1978, с.9). При этом необходимо отграничить когнитивную область этого отношения: на какое содержание направлена удовлетворенность работой? На этот вопрос можно ответить, если принять во внимание различные методы измерения удовлетворенности. Как показывает Локке, в исследованиях, прежде всего, уделяют внимание следующим аспектам или содержанию, которое значимо для удовлетворенности работой:

признаки заданий (возможности для обучения и т.д.),

внешние условия работы (шум ...),

оплата,

карьера (возможности продвижения),

признание (похвала),

руководитель (стиль управления),

коллеги (контакт),

организация и управление фирмой.

Поэтому возникает вопрос, какая теоретическая концепция лежит в основе этого отбора. Почему, например, в этот список не вошли такие факторы, как участие работников в делах предприятия, степень свободы и т.д.? По мнению Локке, ответ на этот вопрос в большинстве исследований представлен явно недостаточно. Несмотря на то, что всегда существуют предварительные теоретические гипотезы, они редко находят дальнейшее применение и подтверждение на практике. Такой теорией, на которую можно ориентироваться при отборе соответствующего содержания, может быть, например, теория трудовой мотивации. Так, определенные аспекты ситуации становятся значимыми для удовлетворенности работой, так как они или напрямую связаны со специфическими потребностями, или же обнаруживают свою инструментальность (согласно Вруму) для тех аспектов ситуации, которые имеют непосредственное значение для удовлетворенности работой. Другие ситуативные аспекты, которые не удовлетворяют этим критериям, можно не учитывать. Однако следует заметить, что теоретически обоснованный отбор ситуативных аспектов нетипичен для боль-шинствасуществующихисследованийудовлетворенности работой.

Наряду с проблемой отбора возникает также проблема классификации аспектов ситуации, отбор которых обоснован теоретически. Эту проблему Локке также подверг критике. Он утверждает, что сходство классификаций ситуативных аспектов, которые предлагают разные авторы, - это случайное сходство в характеристиках проб и методах расчета (например, в факторном анализе). Кроме того, он полагает, что разные авторы в результате взаимного влияния ставят пред собой и решают одинаковые проблемы (см. также Neuberger, 1974b, с.162).

Таким образом, эти классификации не обоснованы даже логически. В качестве примера, Локке подмечает, что в нашем списке смешаны логически гетерогенные аспекты ситуации: в список одновременно включены как события/условия (например, оплата), так и то, что приводит к ним (причины) (например, руководитель, фирма). Отсутствие логики в классификации делает прогноз сомнительным.

Итак, мы затронули еще один вопрос, а именно, вопрос об эмпирических данных.

Измерения удовлетворенности работой различными аспектами не являются независимыми друг от друга, а, наоборот, положительно коррелируют между собой. Как правило, в ходе факторного анализа можно выделить генеральный фактор удовлетворенности работой, который один в состоянии объяснить значительную часть общей дисперсии (как, например, в исследовании Neuberger, 1978 ).

Эти данные можно объяснить по-разному. Ограниченную независимость аспектов удовлетворенности работой можно объяснить не только с точки зрения методики, а, например, так:

а) перечисленные условия (деньги,руководитель, содержа-

ние работы и т.д.) объективно зависят друг от друга1.

б) перечисленные условия субъективно зависят друг от

друга. Поскольку респонденты объясняют специфичес-

кие условия (например, деньги ) другими условиями (на-

пример, позицией руководителя). То есть видят в них

причину этих условий. Таким образом, уровень интер-

корреляции выражает определенную причинную атри-

буцию респондента, которая, конечно же, может не со-

ответствовать объективной действительности.

Эти аргументы подразумевают, что выводы или результаты таких измерений не имеют под собой твердой основы, так как обусловленность ответов респондентов так и остается не проясненной. Иначе говоря, не ясна валидностъ (то есть вопрос, что именно подлежит содержательному измерению)2 и, как следствие - возможность применения этих данных.

Итак, подводя итоги, мы можем говорить о том, что ни отбор, ни классификация различных ситуативных аспектов в определении удовлетворенности работой не являются адекватными. Причины такого положения вещей обсуждал также Нойбергер:

Индивидуальную структуру переживаний, которые связаны с работой, может характеризовать очень сильная персональная дифференциация рабочей среды (ситуации). Поэтому ее трудно определить при помощи стандартизированного вычленения предположительно значимых ситуативных аспектов. Но этот вопрос относится скорее к измерению удовлетворенности работой.

Итак, мы можем сделать вывод о том, что аспекты рабочей среды (ситуации), которые неизменно выделяют как значимые для удовлетворенности работой, ни в их выборе, ни в их логической и переживаемой взаимосвязи не были подвергнуты достаточно тщательному анализу.

Динамика изменения удовлетворенности работой

На удовлетворенность работой могут влиять и ситуация и человек. Подробный обзор ситуативных аспектов мы представим в главе 3. В этой главе мы рассмотрим вопрос о том, как взаимосвязаны характеристики человека с его удовлетворенностью работой.

Особое внимание мы уделим взаимодействию ситуации и человека, а также специфическим внутриличностным процессам в ситуации удовлетворенности работой (Bruggemann, 1974). Все эти вопросы представлены в модели Бруггеманн, которая вызвала широкий интерес в литературе и поэтому должна быть вкратце представлена на страницах нашей книги.

На рис.16 мы показали удовлетворенность работой как результат процессов взвешивания и обработки переживаний. Но при этом удовлетворенность работой оказывает (обратное) влияние на внутрипсихические процессы переработки посредством изменения ситуации и/или структуры потребностей. Эти процессы включают в себя:

а) сравнение должного и фактического состояния удовлетворения потребностей или исполнения ожиданий;

б) дальнейший процесс роста, поддержания или снижения уровня требований как результат удовлетворения или неудовлетворения потребностей;

в) различные формы обработки проблемы (в случае неудовлетворения потребностей): решение, фиксация и вытеснение проблемы (Bruggemann, 1975).

Итак, из рис.16 видно, что в ситуации удовлетворения потребностей после фазы стабилизирующей удовлетворенности работой в зависимости от предыдущего опыта уровень требований может повышаться и приводить к «прогрессивной удовлетворенности работой» (в значении творческой неудовлетворенности). Но также уровень требований может не изменяться (сохраняться), однако, хотя при этом ожидания по отношению к рабочей ситуации

Модели стресса

Представители Мичиганской группы в основном уделяли внимание изучению условий, которые предшествуют стрессовым реакциям, в то время как группа Беркли главным образом исследовала сами реакции на стресс. Но так как вначале целесообразно рассмотреть условия возникновения стрессовых реакций, мы обратимся к исследованиям Мичиганской группы. Их исследования базировались на концепте «соответствия» (fit) отличительных признаков задания («среды» («environment»), ситуации) и свойств человека. Исходя их этого, состояние несоответствия (misfit) среды и человека представители этой группы рассматривали как стрессор. Харрисон (Harrison, 1978) систематизировал этот подход, который стал основой для создания концепта стресса, известного в литературе как «модель соответствия человека и среды» («Person-Environment-Modell», «P-E-fit-Modell»).

а) 2 вида несоответствия:

несоответствие заданных ситуацией ресурсов возможностям удовлетворения потребностей, с одной стороны, и качеству и интенсивности потребностей сотрудника, с другой стороны.

Таким образом, концепция несоответствия не является оригинальным открытием Мичиганской группы, она идентична концепту «пригодности»'. Следовательно, понятие непригодности идентично понятию «стрессора».

б) существует объективное и субъективное несоответствие. По мнению представителей Мичиганской группы, величина напряжения отражает не только объективный факт пригодности и, соответственно, перегрузки или недостаточных требований. Она отражает также познание ситуации (например, как перегрузки»), которое затем проявляется в оценке ситуации как «угрожающей»';

в) таким образом, более высокое напряжение (независимо от объективных условий, связанных с человеком иитуацией) может быть результатом ложного познания (человеком себя и/или ситуации);

г) чтобы снизить несоответствие, человек стремится изменить объективные условия, связанные с ним и с ситуацией, или же способ их познания. Если человеку удается снизить это несоответствие, то вместе с этим уменьшается и его напряжение. Все это сопровождается определенными реакциями на стресс. Однако если человек не может уменьшить это несоответствие, то в результате этого могут возникать долгосрочные патогенные последствия: человек заболевает (Levi, 1972). Итак, представители Мичиганской группы выделяют две группы стрессоров (несоответствия) и исследуют их влияние на последующий процесс преодоления стресса (или не преодоления), а также долгосрочные последствия, к которым они могут приводить.

Таким образом, Мичиганская группа развивает свою гипотезу, беря за основу два понятия: «напряжение» и «нагрузка», где напряжение зависит от нагрузки (то есть ситуации) и свойств человека. Но это не основной результат их исследований (это было бы слишком тривиально). Главный вывод заключается в том, что на снижение/повышение напряжения влияют не только отличительные признаки среды (ситуации) и свойства человека, но и (независимо от этого) их взаимодействие (Harrison, 1978).

Базаров Т.Ю., Кузьмина М.Ю. Процессы социальной идентичности в организациях // Т.Ю. Базаров. Психологические грани изменяющейся организации. М.: Аспект Пресс, 2007. С. 28-39.

Стратегическое управление человеческими ресурсами в XXI в. из метафоры превратилось в реальность. Возникли новые горизонты: глобализация, разнообразие форм и методов управления и обучения, информационные и кадровые технологии, интеллектуальная и социальная капитализация. Существенно ускорился темп изменений, жизненные циклы становления и развития специалистов и организаций стали короче. Организационные приоритеты неуклонно смещаются в область «человеческого измерения», обозначая в ряду ключевых компетенций организаторские способности, гибкость и быстроту реакции. Соревновательная площадка организаций из сферы производства и продаж неизбежно перемещается в область знаний, отношений и новых идей. Индивидуальность работника, его талант и способности обретают значимость самого исключительного «товара» на глобальном рынке. Что же в этих условиях происходит с людьми и группами? Как они адаптируются и развиваются в условиях перехода к виртуальным организациям, сопряженным с необходимостью постоянно быть включенными в сетевые структуры? Расширение и усложнение социальной реальности очевидно порождает появление новых видов идентичности. С одной стороны, это выступает как проблема множественности, а нередко и фрагментарности идентичности, с другой стороны — как возможность большей свободы в выборе и самоопределении человека в изменяющемся мире.

Организационная идентификация

Проблематика социальной идентичности является одной из наиболее разрабатываемых в социальной психологии. Особенно широко данная проблема представлена в европейской социальной психологии, и результатом ее теоретического осмысления является теория социальной идентичности (ТСИ) (Social Identity Theory — SIT), разработанная А. Тэшфелом, и теория самокатегоризации (ТСК) (Self-Categorization Theory — SCT), предложенная Дж. Тернером. В настоящее время понятия теории социальной идентичности широко применяются как объяснительные инструменты в различных областях социально-психологического знания. Одним из таких пересечений теории и практики является исследование процессов социальной идентичности в организациях. Эта новая междисциплинарная область имеет большой потенциал для развития обоих направлений — как ТСИ и ТСК, так и организационной психо-

логии и психологии управления персоналом. Об увеличении внимания ученых к данной проблематике свидетельствуют многочисленные публикации; конференции (например, в 2000 г. в Амстердаме), а также семинары и воркшопы (к примеру, летняя психологическая школа, организованная Европейской ассоциацией экспериментальной социальной психологии в 2002 г. в Германии), посвященные процессам социальной идентичности в организационном контексте.

Анализ литературы [4-5,8-15,18-22] позволяет выделить несколько направлений теоретических разработок и эмпирических исследований в этой области: 1) организационная идентичность и организационная идентификация; 2) ТСИ и лидерство; 3) рабочая мотивация и целеполагание, а также 4) слияния и 5) различия в организациях.

Тэшфел определил социальную идентичность как часть Я-концепции индивида, которая возникает из осознания своего членства в социальной группе вместе с ценностным и эмоциональным значением, придаваемым этому членству [1]. Поскольку организация может быть рассмотрена как социальная группа, она также представляет собой основание для формирования определенного аспекта идентичности. Применение ТСИ в рамках организационной психологии повлекло за собой большое количество исследований, связанных с использованием понятия «организационная идентификация» (organizational identification). Как известно, А. Тэшфел разводил понятия «идентификация» как процесс я «идентичность» как продукт этого процесса [1].

Эшфорт и Маел определяют организационную идентификацию исходя из того, что она является специфической формой социальной идентификации. Организационная идентификация подразумевает принадлежность к организации, которая отражается в Я-концепции как членство в социальной группе. Определение индивидом себя в терминах

организации обеспечивает частичный ответ на вопрос «Кто Я?» и включает три аспекта: когнитивный (знание о принадлежности к орга- низации), ценностный (наличие позитивных или негативных коннотаций организационного членства) и эмоциональный (принятие органи- зации на основании двух первых показателей). Такое самоопределение влияет на поведение и приводит к действиям, которые конгруэнтны организационной идентичности [4].

Человек идентифицирует себя с группой, когда в процессе принятия решения он оценивает несколько альтернатив в своем выборе в терминах последствий для данной группы [18]. Соответственно если человек, принимающий решения, идентифицирует себя с организацией, он стремится к выбору такой альтернативы, которая наилучшим обра-|эом содействует интересам организации [8].

Исследователи организационной идентификации выделили три основные характеристики этого феномена. Во-первых, организационная идентификация имеет прямое отношение ко всем социально-психологическим процессам, происходящим в организациях. Во-вторых, организационная идентификация оказывает сильное влияние на принятие организационных решений. В-третьих, коллективная организационная идентификация поддерживается организационной коммуникацией и зависит от структуры организации [12].

Многие авторы отмечают, что организации обеспечивают сотрудникам множественное групповое членство, поскольку они являются сетями групп (подразделений, команд, отделов и т.д.). Одной из основных гипотез, выдвинутых датским психологом Ван Книипенбергом при исследовании организационной идентификации, является предположение о том, что идентификация с рабочей группой (work-group identification) сильнее, чем организационная идентификация (organizational identification). Автор предлагает ряд обоснований данного утверждения. Во-первых, рабочие группы меньше по размеру, чем организация. Как считает Бре-вер, люди более склонны идентифицировать себя с относительно маленькими группами, поскольку идентификация с большими группами заключает в себе угрозу индивидуальным различиям. Во-вторых, индивиды имеют много общего с рабочей группой в плане отношения к работе, общей судьбы и истории. В-третьих, по утверждению Хогга и Абрамса, чем сильнее индивид идентифицирует себя с определенной группой, тем с большей вероятностью он будет думать и действовать в терминах этого группового членства. Из этого следует гипотеза о том. что идентификация с рабочей группой больше коррелирует с организационными установками и поведением, чем идентификация с организацией как целым [21].

Ван Книппенберг экспериментально проверил это предположение, исследовав влияние четырех переменных, относящихся к организационной идентификации: рабочую мотивацию, включенность в работу, текучесть кадров и удовлетворенность работой. Как выяснилось, организационная идентификация негативно коррелирует с текучестью кадров (чт( не является неожиданным, поскольку сотрудники, идентифицирующие себя с организацией, ценят свой коллектив и организационное членство и стремятся сохранить это и остаться в организации) и позитивно коррелирует с рабочей мотивацией и включенностью в работу и удовлетворенностью работой. Идентификация с рабочей группой имеет боле» сильную положительную корреляцию с данными переменными, чем идентификация с организацией как целым. Как заключает автор, доказательство этого факта демонстрирует необходимость системного подхода к организации и рассмотрение различных аспектов организационных установок и поведения, влияющих на организационную идентичность сотрудников [21].

Альберт и Веттен связывают организационную идентификацию с типом организации. Они выделили два типа организаций: идеографические и голографические. Идеографическая организация является фактором наиболее общей формы идентификации сотрудников с объединениями, в которых они работают, что соответствует идентификации с рабочей группой, которую исследовали датские психологи. Во втором случае, т.е. в голографической организации, сотрудники разделяют общую идентичность, идентифицируя себя с организацией как целым неделимым объектом [21].

Хеннесс и Уэст исследовали связь идентификации в организации с межгрупповыми отношениями. Ученые пришли к выводу, что оценочный внутригрупповой фаворитизм позитивно коррелирует с идентификацией с рабочей группой и негативно коррелирует с организационной идентификацией [9].

Пэтчен и его коллеги из Мичиганского университета выделили три элемента организационной идентификации: 1) восприятие характеристик, разделяемых с другими сотрудниками, 2) уровень солидарности с организацией и 3) поддержка организации. Ключевые положения теории идентификации Пэтчена включали понятия сходства, членства и лояльности. Пэтчен определял сходство как взаимность воспринимаемых совместных целей и интересов других членов организации. Членство описывалось им как уровень связи Я-концепции с организацией, а лояльность — как рабочая поддержка и защита организации [15].

Признание различными исследователями важности организационной идентификации привело к изобретению различных инструментов для ее измерения. Автором одного из первых таких инструментов был Ченей, который в 1982 г. на основании теории Пэтчена разработал опросник (Organizational Identification Questionnaire — OIQ) — самый популярный и эффективный инструмент для диагностики организационной идентификации в настоящее время [8]. Как считает Ченей, организационная идентификация относится к широкому спектру организационных феноменов, включающих организационное поведение, индивидуальное и групповое принятие решений, рабочие установки, мотивацию, удовлетворенность работой, достижение целей, ролевой конфликт, взаимодействие сотрудников, текучесть персонала и организационную эффективность [8].

Несколько лет назад Джонсоном и Неймергом была повторно проанализирована структура данного опросника. В результате применения факторного анализа исследователи выделили несколько компонентов организационной идентификации, отличных от трех — лояльности, сходства и членства, предложенных изначально Пэтченом. Первый компонент был описан авторами в терминах атрибутов организационной работы, включающих рабочий контекст (характеристики организационной среды) и психологические характеристики работы (такие как имидж организации, ее ценности и собственно организационную идентификацию). Второй компонент сохранил свое прежнее название — организационная лояльность и включал в себя преданность, верность, заботу и уважение. Эти характеристики относятся к компонентам первого порядка. Компоненты второго порядка, которые являются обобщением первичных составляющих организационной идентификации, включают два кластера: имидж/идентичность и миссию/ цель [12]. Как мы видим, организационная идентификация определяется в терминах организационной культуры, а именно такими ее характеристиками, как ценности, имидж, миссия и цель. Представляется очевидным, что сила организационной идентификации зависит от степени принятия корпоративной культуры и ее соответствия индивидуальным особенностям сотрудников и руководителей. Как отмечает С.А. Липатов, необходимо исследование социальных факторов, оказывающих существенное влияние на организационную преданность и идентификацию, в частности, национальной и организационных культур [2].

Аллен и Майер рассматривают идентификацию как составляющую более общего, по их мнению, психологического конструкта — преданности организации, который отражает силу связи, существующей в представлении человека, между ним и конкретной организацией, в которой он работает. Наряду с лояльностью и вовлеченностью преданность включает идентификацию как твердую убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной организации [2].

Теория социальной идентичности и лидерство

Существует несколько подходов к анализу лидерства с позиций ТСИ. Одним из наиболее удачных вариантов интерпретации данной проблемы, на наш взгляд, является работа австралийского ученого Майкла Хогга «Лидерская теория социальной идентичности» (ЛТСИ) («А Social Identity Theory of Leadership*) [10]. Если многие исследования организационной идентификации были выполнены в рамках организационной психологии, то Хогг делает акцент не на организационном контексте, а на социально-психологической природе лидерства. При этом его работа дает основания для анализа организационного лидерства с точки зрения психологии социального познания.

До Хогга многие ученые (Лорд, Фоти, де Вадер, Нье и др.) обращались к проблематике лидерства с позиций психологии социального познания. Это направление получило название лидерской теории категоризации (Leadership Categorization Theory), которая утверждает, что люди имеют предубеждения по поводу поведения лидеров. Эти предубеждения представляют собой когнитивные схемы типов, или категорий, лидеров. Когда кто-то категоризируется на основании своего поведения как лидер, приходит в действие релевантная схема лидерства для генерации дальнейших предположений о его поведении. Таким образом, хорошие лидеры — это те, которые имеют атрибуты категории лидера, отвечающие требованиям ситуации [13]. Данная теория рассматривает лидерские категории как номинальные, а лидерство — как продукт индивидуальной переработки информации. В реальной жизни не существует социальной группы, которая состояла бы только из лидеров, так что это лишь когнитивное группирование характеристик.

Майкл Хогг рассматривает лидерство как групповой процесс, порождаемый социальной категоризацией и эффектами, связанными с социальной идентичностью. Анализируя исследования лидерства, автор отмечает, что большинство современных подходов делают акцент а) на индивидуальных когнитивных процессах, которые обеспечивают категоризацию индивидов как лидеров, и б) на индивидуальных харизматических качествах, необходимых «преобразующему» лидеру. Первый аспект ближе «европейской» социально-психологической традиции. Второй основывается на «индивидуалистическом» американском подходе, реализованном в традиции теории «нового лидерства» (New Leadership) (Басе, Аволио и др.), в рамках которой утверждается, что эффективные лидеры должны быть инновационными, ориентированными на изменения, способными разделять и поддерживать видение и миссию организации [10]. Хогг как представитель австралийской «третьей силы» предлагает интегративную теорию лидерства, считая необходимым учитывать социальный фактор, имея в виду как групповое членство, так и большие социальные системы. Как отмечает Хогг, на динамику лидерства существенно влияют процессы социального познания, связанные с групповым членством, а именно такие факторы, как 1) прототипичность, 2) социальная аттракция и 3) атрибуция и переработка информации.

В теории самокатегоризации когнитивный аспект социальной идентичности определяется в терминах причин и следствий социальной категоризации себя и других и разделения социального мира на ингруппы и аутгруппы, которые когнитивно представлены как прототипы. Ин-групповой прототип конструируется под влиянием социального контекста и состоит из набора атрибутов, которые определяют и приписывают установки, чувства и поведение, характеризующие членов группы и отличающие данную группу от других групп [10]. Прототип как способ хранения социальной информации часто определяется в когнити-1истекой традиции как «лучший пример данной категории» [1].

Таким образом, ингрупповой прототип отражает обобщенный образ типичного представителя данной группы. Прототипичность связана с феноменом деперсонализации, поскольку она подразумевает восприятие других не как уникальных индивидов, а с точки зрения групповых норм. Как отмечает Хогг, члены ингруппы обладают различной степенью прототипичное™, т.е. близости к ингрупповому прототипу. Про-тотипичность представляет собой основание для влияния, и в новых группах наиболее прототипичный член является потенциальным претендентом на роль лидера. Мера влияния лидера на последователей зависит также от степени согласованности ингруппового прототипа и от уровня субъективной неопределенности членов группы. Известно, что человек стремится к поддержанию позитивной идентичности и к редукции неопределенности. В этом случае он имеет тенденцию идентифицировать себя с высокостатусными группами и организациями и следовать за прототипичным лидером [10[.

Еще одно основание для влияния в группе — это процесс социальной аттракции. Прототипичные члены группы являются более социально привлекательными, чем непрототипичные, и их идеи принимаются окружающими с большей готовностью, чем идеи других.

Третий фактор, влияющий на восприятие лидерства в группе, — это атрибутивные процессы, призванные, как известно, придавать смысл поведению других. Члены группы склонны конструировать харизматическую личность и приписывать лидерские качества человеку, а не прототипичное™ его позиции. Это поддерживает основанную на статусе структурную дифференциацию внутри группы между лидером и последователями. По результатам исследований сотрудники организаций более склонны к диспозициональной атрибуции, т.е. к приписыванию причин поведения личности (в данном случае личности лидера), в условиях кризиса и организационных изменений [14]. В результате экспериментальной проверки своих предположений Хогг пришел к следующим выводам: а) групповая идентификация, социальная аттракция и эффективность лидера, основанная на его воспринимаемой компетентности, увеличиваются с ростом групповой сплоченности; б) конгруэнтность лидерской схемы становится менее влиятельной, а групповая прототипичность — более влиятельной детерминантой поддержки лидера его последователями с высоким уровнем идентификации в более сплоченных группах. На основании этих заключений автор рекомендует лидерам сплоченных групп обращать внимание на то, насколько прототипичны они для того, чтобы удерживать власть, а лидерам менее сплоченных групп — на умение сочетать задачи и схемы, специфичные для данной ситуации.

Итак, прототипичность и социальная аттракции в совокупности с атрибутивными процессами и процессами переработки информации способствуют переходу от воспринимаемого влияния к активному лидерству. Хогг проводит различие между лидерством как влиянием и властью как принуждением. Прототипичные лидеры, олицетворяя групповые нормы, имеют референтную власть, или власть позиции, и не нуждаются в применении личной власти. Поскольку прототипичность

-

связана с сильной ингрупповой идентификацией и между таким лидером и его последователями существует эмпатическая связь, любая форма негативного поведения лидера, направленного против ингруппы, направлена и против себя [10].

Теория лидерства Хогга описывает процессы социальной идентич- ности в различных формах лидерства: стихийном (например, в крат- косрочных лабораторных группах) и установленном (в организациях), в малых (команды) и больших группах (нации).

Рабочая мотивация и целеполагание

Один из центральных вопросов в исследованиях организационного поведения — что мотивирует индивидов прилагать усилия на работе. Этот вопрос имеет особое отношение к поведению, которое содействует группе или организации. Вегге и Хаслам предприняли попытку интегрировать положения двух теорий — теории целеполагания и теории социальной идентичности [22]. Это позволило авторам утверждать, что существует некоторая конгруэнтность в природе активации целей и самокатегоризации. Цели выполняют функцию линзы, концентрирующей энергию Я, и таким образом влияют на индивидуальное поведение. Цели, так же как и Я, могут быть определены в индивидуальных и групповых терминах. Индивидуальные цели интернализируются как аспекты личностного Я и способствуют удовлетворению интересов индивида; групповые цели обращены к социальному Я и достижению результата для группы в целом.

Проводя параллель между целями и идентичностью, исследователи утверждают, что в процессе постановки индивидуальных целей актуализируется личностная идентичность, тогда как при групповом це-леполагании становится более «выпуклой» социальная идентичность. Когда процесс целеполагания в организации связан с постановкой целей, имеющих отношение к организационному развитию, актуализируется организационная идентичность. Как считают Вегге и Хаслам, процесс группового целеполагания наиболее эффективен, когда обсуждение в рабочей группе или команде проводится в партиципативной форме [22]. Партиципативная культура (от англ. participate — участвовать) подразумевает решение организационных проблем через открытое взаимодействие и всесторонние обсуждения, причем руководитель действует как катализатор группового сотрудничества [3]. Совместный поиск целей сотрудниками и стремление к их достижению необходимы организации для развития креативности и способности к изменениям и росту. При этом безусловной ценностью для организации и условием ее прогресса остается индивидуальное харизматическое лидерство, но его основным механизмом является не авторитарная установка — «я сам», а коллегиальная — «давайте сделаем это вместе».

Основываясь на эмпирических исследованиях целенолагания в организации, авторы пришли к выводу, что специфические и сложные цели приводят к более высокой индивидуальной продуктивности, чем простые и неспецифические цели. Сложные и специфические цели мотивируют сотрудников на то, что они а) прилагают больше усилий во время выполнения задачи, б) продолжают работать над заданием до тех пор, пока не достигнут результата, в) направляют свои действия и внимание на поведение и результаты, релевантные достижению цели, г) используют или развивают соответствующие стратегии и планы выполнения задания [22].

Различия в организации и организационные слияния

Одним из важных вопросов ТСИ является проблема сходства и различия индивидов. Как утверждает Бревер, люди стремятся к оптимальным различиям, «золотой середине», чтобы сохранить в равновесии потребность включаться в группу (включенность) и индивидуальные различия, желание быть отличным от других (исключительность) [5]. Как показывает ряд исследований, чем больше люди сходны с группой, тем более они склонны идентифицировать себя с ней, поскольку идентификация основана на категоризации себя как подобного другим внутри категории. Исследованию этих аспектов организационной жизни—а сотрудники организаций как члены группы также склонны к категоризации себя как сходных или отличных от других — посвящены работы Ван Книппенбергаи его коллег [19, 20]. Одна из них касается идентичности и организационных различий (organizational diversity), другая — слияния организаций (organizational merger) и его эффектов.

Как отмечают Ван Книппенберг и Хаслам, различие является фактом организационной жизни, поскольку большинство рабочих групп состоит из людей, отличающихся по своим демографическим характеристикам, установкам, нормам, ценностям, знаниям и т.д., а организации отличаются друг от друга по своей структуре, целям, культуре и др. [19]. Обращаясь к ТСИ, исследователи определяют различие как важный аспект содержания идентичности. Любопытно, что в основе этого факта лежат представления членов группы о том, что для них является объединяющим, что делает их группу «хорошей группой» — уникальные характеристики каждого или нечто общее, присутствующее у всех. Члены группы, воспринимающие ее как гетерогенную, более склонны идентифицировать себя с ней, быть более преданными и удовлетворенными своим групповым членством. Джен, Норскрафт и Ниал выделили несколько типов различий: информационное, различие социальных категорий и ценностное различие. Они обнаружили, что информационное различие позитивно коррелирует с эффективностью работы группы, тогда как два последних вида различий имеют с ней негативную корреляцию [11].

Исследуя организационные слияния, т.е. объединение организаций в одну более крупную, Даан ван Книппенберг и Барбара ван Книппен-берг пришли к выводу, что слияния оказывают большое психологическое влияние на людей, включенных в этот процесс [20]. Анализируя процессы социальной идентичности в организациях до и после слия-Iния, ученые обнаружили, что организационная идентификация зави- сит от чувства непрерывности, целостности, которое в свою очередь определяется доминантностью организации по отношению к ее партнеру по слиянию. С точки зрения ТСИ и ТСК слияние может быть определено как формальная рекатегоризация двух социальных групп как одной новой группы, что приводит к изменениям в организационной идентичности. Сотрудники, став членами новой группы, начинают за-ново адаптироваться к ней, что обусловливает возникновение чувства прерывания, нарушения целостности, особенно если одна из организаций является доминирующей.

Как показывает практика, большинство организационных слияний пронсходят как поглощения, когда одна из организаций является боль-шей по размеру и более влиятельной, чем другая. В таком случае члены доминирующей организации испытывают гораздо меньше дискомфорта от произошедших изменений, в то время как члены подчиненной органи-зации воспринимают этот факт как изменение группового членства. Мож-но считать, что ключевым фактором в определении организационной иден-тификации после слияния является организационная доминантность. Авторы этого исследования разводят понятия доминантности и статуса. Несмотря на то что ТСИ использует понятие «статус» и рассматривает взаимоотношения между группами в терминах статусных позиций, а не доминантности (как утверждает ТСИ, высокостатусные группы обеспе-чивают более высокий уровень идентификации), авторы настаивают на использовании термина «доминантность». Это обусловлено тем, что час-то в слияниях организация, которая является, если можно так выразить-ся субъектом» слияния, оказывается более высокостатусной, чем доми-нантная. В этом смысле доминантность ближе понятию «власть», хотя и оно не совсем точно определяет суть данного различия [20].

Относительно понятия «доминантность» ТСИ не избежала участи быгь использованной», и результатом ее применения стали исследо-вания в области социальной доминантности. Это как раз пример того случая, когда один из субъектов слияния является высокостатусным (ТСИ), но не доминирующим. Одна из новых западных социально-пси-хологических теорий, объединивших в себе идеи многих научных предшественников, — это теория социальной доминантности (ТСД) (Social Dominance Theory), разработанная американскими учеными Фелиси-ей Пратто и Джимом Сиданиусом [16, 17]. Основываясь на положеннях теории авторитарной личности; двухценностной теории политиче-

Исследуя организационные слияния, т.е. объединение организаций в одну более крупную, Даан ван Книппенберг и Барбара ван Книппен-берг пришли к выводу, что слияния оказывают большое психологическое влияние на людей, включенных в этот процесс [20]. Анализируя процессы социальной идентичности в организациях до и после слияния, ученые обнаружили, что организационная идентификация зависит от чувства непрерывности, целостности, которое в свою очередь определяется доминантностью организации по отношению к ее партнеру по слиянию. С точки зрения ТСИ и ТСК слияние может быть определено как формальная рекатегоризация двух социальных групп как одной новой группы, что приводит к изменениям в организационной идентичности. Сотрудники, став членами новой группы, начинают заново адаптироваться к ней, что обусловливает возникновение чувства прерывания, нарушения целостности, особенно если одна из организаций является доминирующей.

Как показывает практика, большинство организационных слияний происходят как поглощения, когда одна из организаций является большей по размеру и более влиятельной, чем другая. В таком случае члены доминирующей организации испытывают гораздо меньше дискомфорта от произошедших изменений, в то время как члены подчиненной организации воспринимают этот факт как изменение группового членства. Можно считать, что ключевым фактором в определении организационной идентификации после слияния является организационная доминантность. Авторы этого исследования разводят понятия доминантности и статуса. Несмотря на то что ТСИ использует понятие «статус» и рассматривает взаимоотношения между группами в терминах статусных позиций, а не доминантности (как утверждает ТСИ, высокостатусные группы обеспечивают более высокий уровень идентификации), авторы настаивают на использовании термина «доминантность». Это обусловлено тем, что часто в слияниях организация, которая является, если можно так выразиться, «субъектом» слияния, оказывается более высокостатусной, чем доминантная. В этом смысле доминантность ближе понятию «власть», хотя и оно не совсем точно определяет суть данного различия [20].

Относительно понятия «доминантность» ТСИ не избежала участи • быть использованной», и результатом ее применения стали исследования в области социальной доминантности. Это как раз пример того случая, когда один из субъектов слияния является высокостатусным (ТСИ), но недоминирующим. Одна из новых западных социально-п< хологических теорий, объединивших в себе идеи многих научных ::; . шественников, — это теория социальной доминантности (ТСД) (Social Dominance Theory), разработанная американскими учеными Фол исшей Пратто и Джимом Сиданиусом [16, 17]. Основываясь на положешш-ях теории авторитарной личности; двухценностной теории палаши ского повеления Рокича; теории групповых позиций Блюмера; теории марксизма и неоклассической элитарности; результатах исследований политических установок и общественного мнения и, наконец, как мы уже отметили, теории социальной идентичности, эта синтетическая концепция, по словам ее авторов, является попыткой соединить миры индивидуальной личности и социальной структуры. Как утверждает эта теория, все человеческие общества имеют тенденцию структурироваться как системы социальных иерархий, основанных на группах. Эти иерархические социальные структуры состоят из доминирующих групп «на вершине» и одной или нескольких подчиненных групп «внизу». Авторы разводят понятия индивидуальной и групповой социальной иерархии. Под первой они понимают обладание властью, престижем и богатством на основании личностных характеристик, таких как способность к лидерству, высокий интеллект, артистичность, политический или научный талант, достижения и др. Социальная иерархия групп относится к социальной власти, статусу и привилегиям, которыми обладает индивид через приписывание себе членства в определенных социально конструированных группах, таких как раса, религия, клан, племя, этническая группы, социальный класс и т.д. Групповая социальная иерархия включает три стратификационные системы: возрастную, тендерную и систему произвольно образуемых групп.

Общее стремление поддерживать групповую социальную иерархию и доминировать над «худшими» группами авторы называют ориентацией на социальную доминантность (ОСД). ОСД относится к базовому желанию иметь собственную ингруппу, которая лучше, преимущественнее и доминантнее, чем релевантная аутгруппа. На ОСД влияют четыре фактора: 1) членство и идентификация с произвольной, сильно выдающейся и иерархически организованной группой; 2) факторы социализации (уровень образования, вера и др.); 3) врожденные особенности темперамента (например, считается, что чем больше способность к эмпатии, тем ниже уровень ОСД); 4) тендер (у мужчин гораздо больший уровень ОСД, чем у женщин) [17]. Авторы разработали шкалу, измеряющую уровень социальной доминантности, которая включает 20 пунктов (например, «некоторые группы людей более достойны, чем другие» или «победа важнее процесса игры»). Они утверждают, что ОСД существенно отличается от личностной доминантности, которую, например, измеряет одна из шкал опросника CPI.

В рамках ТСД было проведено большое количество исследований, но поскольку нас интересует проблематика социальной идентичности, мы приведем лишь некоторые результаты. Пратто и Сиданиус исследовали взаимодействие ингрупповой идентификации, ОСД и «дифференциального межгруппового социального положения» (differential intergroup social allocation), операционализировав последнее в трех индексах: дифференциальная межгрупповая оценка, социальная дистанция и групповая кооперация. Эксперименты, проведенные в традиционной минимальной групповой парадигме, показали, что существует статистически значимая корреляция между ингрупповой идентификацией, ОСД и социальной дистанцией (те, кто сильно идентифицируют себя с ингруппой и имеют высокий уровень ОСД, чувствуют большую социальную дистанцию по отношению к аутгруппе.) Дифференциальная межгрупповая оценка представляла собой меру компетентности ингруппы и аутгруппы. Выяснилось, что чем выше уровень ингрупповой идентификации, тем более ингруппы рассматриваются субъектами как относительно компетентные, и чем выше уровень личной самооценки, тем больше различие в воспринимаемой компетентности между ингруппой и аутгруппой и тем меньше желание субъектов кооперировать с аутгруппой [17]. С нашей точки зрения, социальные организации также могут быть рассмотрены как групповые социальные иерархии, которые в постоянно изменяющейся агрессивной внешней среде имеют тенденцию конкурировать, доминировать и активно подавлять друг друга. Тогда стремление к членству в той или иной организации, особенно к управленческим позициям, частично включает в себя ориентацию на социальную доминантность.

* * *

Как мы видим, теория социальной идентичности безжалостно эксплуатируется различными учеными и обладает большим потенциалом в плане теоретических объяснений и оснований для прикладных исследований в области психологии организаций и управления персоналом. Кроме этого, по мнению современного британского исследователя Р. Брауна, существует несколько областей, которые являются наиболее перспективными в плане дальнейшего развития этой теории: само понятие идентичности; введение в теорию аффективного компонента; одновременное управление множественными идентичностями и включение имплицитных процессов в анализ идентификации и ее эффектов[7]. Как считает автор, с точки зрения расширения понятия Идентичности необходимо уделить большее внимание разнообразию групп, которые могут лежать в основе социальной идентичности. В настоящее время ТСИ не проводит различия между разными типами групп. Все группы — являются ли они малыми объединениями или большими масштабными общественными категориями — относительно действия процессов социальной идентичности мыслятся как психологические эквиваленты для своих членов. Однако, как показывает ряд исследований, различные группы могут способствовать абсолютно разным функциям идентичности [6].

Липатов С.А. Личность и организация // Социальная психология в современном мире. М.: Аспект Пресс, 2002. 96-132 .

В современных развитых обществах основной социальной единицей, в которой концентрируются ресурсы, рабочая сила, управление, является организация. Можно сказать, что вся жизнь человека проходит в организациях: сначала родильный дом, затем ясли, детский сад, начальная и средняя школы. После окончания школы нам также не миновать организаций: став взрослыми, мы поступаем на работу в одну из них или продолжаем учебу в различных образовательных учреждениях, имеем также дело с такими организациями, как армия, милиция, суды, банки, магазины и т.д. После ухода на пенсию человек сталкивается с организациями системы социального обеспечения и здравоохранения; даже после смерти человеком занимается похоронное бюро, бюро ЗАГС, суды, где наследники улаживают дела покойного. Можно сделать вывод, что организации занимают сейчас центральное место в жизни людей и оказывают огромное влияние на все общество.

В результате социально-экономических реформ, проводимых на рубеже XXI в. в России, положение деловых отечественных организаций коренным образом изменилось. Теперь они обладают значительно большей экономической самостоятельностью и несут полную ответственность за результаты своей деятельности. Изменяются требования к построению и функционированию системы управления организацией, все большее значение в современных условиях приобретает решение вопросов, связанных с управлением персоналом, являющимся ключевым ресурсом, определяющим успешность организации в достижении своих целей. С другой стороны, российская экономика все больше становится составной частью мировой хозяйственной системы. Глобализация рынка, новейшие информационные технологии, комплексное управление качеством, хозяйственный реинжиниринг, трансформации организационных структур и форм — все это реальность, с которой придется столкнуться в ближайшем будущем менеджерам российских компаний, выходящих на мировой рынок. Поэтому научное изучение поведения людей в организациях и практическое приложение данных организационной науки становятся весьма значимыми для успешного развития российской экономики.

В современных научных исследованиях в понятие «организация» может вкладываться различное содержание.

Во-первых, организация обозначает некоторую деятельность по приведению системы в состояние упорядоченности (распределение функций, налаживание устойчивых связей, координация усилий отдельных членов социальной группы).

Во-вторых, организация часто понимается как атрибут какого-либо объекта, его свойство иметь упорядоченную структуру (соотношение частей целостности, их связь и соподчинение). Обычно термин «организация» в этом смысле применяется для различения организованных и неорганизованных структур.

В-третьих, под организацией имеется в виду искусственное объединение людей институционального характера, занимающее определенное место в обществе и выполняющее определенную общественную функцию [Пригожий, 1995].

Все три значения понятия «организация» тесно связаны между собой и дают ключ к пониманию сущности организации.

Организации являются специфическим видом социальных систем и занимают своеобразное «промежуточное» положение между малыми и большими группами. Главная особенность организаций — высокая степень формализации целей и структуры, искусственная стабилизация способов поведения, доминирование организационных (а не индивидуальных) мотивов и ценностей. Существует множество моделей организации, однако большинство из них трактует организацию либо как целевой, жестко структурированный социальный институт, либо как целевую социальную общность, возникающую как продукт процессов институциализации. Организации существуют в самых различных формах, а их цели разнообразны и не всегда разделяются (явно или неявно) всеми их членами.

С точки зрения системного подхода, любая деловая организация рассматривается как социотехническая система, включающая сложную комбинацию материальных, технических и человеческих ресурсов. Ее технические компоненты выступают как технико-технологическая подсистема, а социальные компоненты представлены людьми, взаимодействующими между собой в производственном процессе.

Большинство деловых организаций имеет формальную структуру, которая определяет роли, названия должностей, уровни, ранги и структуру отчетности. Формальная структура определяется характером специализации, централизации, стандартизации, формализации и т.п. Структура организации (высокая или низкая, централизованная или децен децентрализованная) является функцией ее истории, технологии и внешнего окружения. Действительно, когда последние меняются (особенно рыночное окружение), тогда и организации вынуждены менять свои структуры.

Внутри формальных организаций выделяют также неформальную структуру. Неформальная структура — это система отношений между членами организации, не регламентированная специальными предписаниями. Она возникает как проявление личностных факторов: ценностных ориентации членов, их интересов, потребностей, психологических особенностей. Формальная и неформальная структуры организации существуют в виде групп, соответственно формальных и неформальных.

Изучением организаций занимаются различные отрасли научного знания: культурная антропология, теория менеджмента, социология и экономика. Среди наук, изучающих организации, важное место принадлежит психологии, вернее, такой ее отрасли, как организационная психология [Липатов, 2000].

С точки зрения психологии, организация — это «дифференцированное и взаимно упорядоченное объединение индивидов и групп, действующих на основе общих целей, интересов и программ» [Психология, 1990. С. 253]. Ключевым элементом организации являются люди и их взаимоотношения друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют ради выполнения действий, необходимых для достижения общих целей. Таким образом, перед организацией неизбежно встают не только организационные, управленческие, экономические, но и психологические проблемы, успешное решение которых помогает повысить эффективность деятельности организации. Современная организационная психология изучает психологические механизмы, с помощью которых люди создают организованные социальные группы, психологические феномены, возникающие в системах взаимодействия «личность — группа — организация», закономерности согласования интересов личности с целями организации, а также социально-психологические факторы, влияющие на эффективность деятельности организаций [Огнев, 1998].

Таким образом, можно утверждать, что организация является одной из важнейших сфер приложения социально-психологических знаний. В организации связаны воедино многие психологические феномены и процессы: процессы групповой динамики и лидерства; феномены индивидуальной конформности, межличностных отношений и межгрупповых взаимодействий, группового фаворитизма; способы социального познания и оценки ситуаций и т.д.

Особое место занимает проблема индивида в организации. Традиционно поведение человека в организации рассматривается с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и 2) с позиции организации, которая включает в себя индивидов в качестве своих элементов (в этом случае исходной точкой рассмотрения является организация как целостная система) [Виханский, Наумов, 1995].

С позиции первой модели, работа человека — это его постоянное взаимодействие с организационным окружением, которое включает в себя в первую очередь рабочее место и его непосредственное окружение. Однако в анализ могут входить и другие характеристики и составляющие организации: производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер и месторасположение организации, особенности руководства, организационная структура, внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, характер общения между членами организации, трудовые отношения и многое другое. Причем для каждого члена организации это окружение специфично в силу как его собственного выбора тех характеристик и аспектов организации, которые для него важны, так и его определенного места в организационном окружении, выполнения конкретных функций и работ.

Эффективная работа организации возможна при условии, что каждый ее член будет полностью включен в структуру организации, систему коммуникационных связей, в технологические и социальные процессы, происходящие в организации. Это предполагает профессиональную и социально-психологическую адаптацию человека к организации, усвоение ее культурных ценностей и норм поведения. Возможности включения человека в организационное окружение зависят в равной мере от характеристик организации и самого человека. Обычно выделяют два основных момента, несоответствие между которыми лежит в основе большинства причин, вызывающих непонимание и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением:

♦ ожидания и представления человека об организационном окружении и его месте в нем;

♦ ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Исходя из представлений о себе и своих возможностях, об организации, в которой он собирается работать, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать за нее определенное вознаграждение. Многие из этих ожиданий неявны и связаны с чувством собственного достоинства человека [Schein, 1988].

С другой стороны, организация в соответствии со своими целями, структурой и технологией работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он мог выполнять определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение. Кроме этого, организация ожидает от своего работника, что он будет разделять ее ценности, отстаивать ее интересы и поддерживать хорошие отношения с коллегами.

Как отмечают О. С. Виханский и А. И. Наумов [Виханский, Наумов, 1995], возможны два подхода к установлению соответствия роли, которая предлагается человеку организацией, и места, на которое претендует человек. При первом подходе человек подбирается для выполнения конкретной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. Этот подход наиболее распространен в современной практике управления персоналом в организации, когда формирование ее кадрового состава включает в себя проектирование организационной структуры, анализ деятельности, описание работы, определение квалификационных требований, подбор и отбор кандидатов по данным требованиям [см., например: Базаров, Еремин, 2001; Шекшня, 1996]. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на занятие определенного места в организации. Данный подход реализуется преимущественно в рамках японского типа управления [Виханский, Наумов, 1995].

Вхождение человека в организацию связано с решением нескольких проблем: его адаптации к новому окружению, обучения и социализации, формирования преданности организации и организационной идентичности. В процессе включения человека в организацию происходят интенсивное знакомство нового сотрудника с профессиональной деятельностью, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой для него среды.

Под социализацией в организации понимают процесс научения, посредством которого человек приспосабливается к своей новой роли в конкретной организации. Большинству новых работников приходится социализироваться сразу в двух группах: в непосредственном рабочем окружении и в организации в целом [Джуэлл, 2001]. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию многих проблем, которые возникают у него в начале работы. Для этого предназначены программы общей ориентации, при помощи которых новичков знакомят с миссией и основными целями организации, кадровой политикой, правилами, рабочими процедурами и уровнем требований, которые предъявляются к работникам [см.: Базаров, Еремин, 2001]. Успешно организованный процесс включения человека в организацию приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к ней.

В зарубежной организационной психологии эти проблемы традиционно изучаются в рамках исследований преданности организации (organizational commitment1). Преданность организации — это психологический конструкт, отражающий силу связи, существующей в представлении человека, между ним и конкретной организацией, в которой он работает. В качестве установки преданность организации чаще всего определяется: 1) как сильное желание остаться членом данной организации (лояльность); 2) как желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации (вовлеченность); 3) как твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации (идентификация) [Yousef, 2000]. Аллен и Мейер [Allen, Meyer, 1990] предложили следующую трехкомпонентную модель преданности организации как установки: 1) аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы; 2) преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации; 3) нормативная преданность, т.е. ощущение работником своей обязанности оставаться в организации. В многочисленных исследованиях было выявлено, что на преданность организации влияют факторы как личного (возраст, стаж работы в ней, черты характера), так и организационного (исполняемые обязанности и стиль непосредственного руководителя) порядка. Кроме того, внеорганизационные факторы, такие как наличие альтернатив после принятия решения о вступлении в данную организацию, также оказывают некоторое влияние на последующую преданность организации [Лютенс, 1999].

2 Данный термин можно перевести как обязательства, привязанность, приверженность, сопричастность.

В современных условиях для российских организаций все большее значение приобретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности к организации. Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей в сфере труда, изменением характера отношений «работодатель — наемный работник». Большой интерес к проблеме лояльности персонала высказывают руководители различных российских предприятий, который связан, на наш взгляд, с осознанием того факта, что лояльные сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются основой процветания компании.

В настоящее время многие консультанты предлагают услуги по оценке лояльности персонала, однако в отечественной психологии эта тема теоретически и практически мало разработана, терминологически запутана, а эмпирически практически не изучена. Синонимами лояльности персонала в отечественной литературе часто выступают такие термины, как: надежность, патриотизм, благонадежность, благонамеренность, приверженность [Доминяк, 2001, Доценко, 2001, Магура, 1999].

Так, организационная приверженность исследовалась как эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации [Магура, 1999]. Была также предпринята попытка адаптации методики Мейера—Аллена «Шкала приверженности организации», предназначенной для измерения вышеуказанных трех видов организационной преданности, при обследовании персонала холдинговой компании, работающей в одном из областных центров России. Результаты исследования в целом подтвердили трехфакторную структуру данной установки и на российской выборке [Доценко, 2001].

В зарубежной психологии существуют и другие подходы к пониманию преданности организации, в частности, модель преданности, проявляемой в поведении, которая понимается как склонность индивида к определенным поведенческим действиям, совершенным свободно и публично и связанным с продолжением работы в организации [Джуэлл, 2001]. Очевидно, что по вопросу о природе преданности среди исследователей нет согласия. Такие термины, как лояльность, преданность, обязательство и привязанность, часто используются как синонимы для данного понятия. Все это приводит к концептуальной путанице и разногласиям. А. Зандер [Zander, 1979] предположил, что преданность организации является сложным концептом, объединившим в себе понятия сплоченности, желания группового успеха и конформности к групповым стандартам. Данное утверждение связывает концепцию преданности организации с традиционными понятиями социальной психологии.

В связи с этим необходимо заметить, что существует также европейская традиция исследования организационной идентификации, длительное время развивавшаяся независимо от американских (в основном) исследований преданности организации, которые в свою очередь «не замечали» исследований, проводившихся в русле теории социальной идентичности. Организационная идентификация понимается как восприятие и чувство единства с организацией или принадлежности к организации, когда индивид определяет себя в терминах организации, членом которой он является. Данный подход базируется на теории социальной идентичности А. Тэшфела и Дж. Тернера [см.: Андреева, 2000], согласно которой индивиды определяют себя в терминах своего членства в социальной группе (или группах), и такое восприятие себя влияет на социальное поведение и межгрупповые отношения. Данная идея находит все большее применение в исследованиях организаций [см., например: Haslam, 2001], переосмысляя традиционные проблемы организационной психологии с позиций самоопределения индивидов в социальном (групповом и организационном) контексте и важности этого для понимания большинства организационных процессов. В частности, финский исследователь Ю. Липпонен изучал в своем исследовании некоторые предпосылки (размер, престижность группы и т.п.) и следствия (сверхролевое поведение и т.д.) организационной идентификации в условиях морского порта [Lipponen, 2001].

Представляется, однако, необходимым изучение также других, более широких социальных факторов, оказывающих существенное влияние на организационную преданность и идентификацию (в частности, национальной и организационной культур). Так, А. Тэшфел подчеркивал зависимость характера социальной идентичности от типа общества, в котором живет человек. Существуют также работы, в которых утверждается влияние сильной корпоративной культуры на преданность сотрудников организации [O'Reilly, 1991].

Можно утверждать, что исследования в области психологии социального познания (в данном случае теории социальной идентичности) позволяют по-новому взглянуть на проблемы мотивации организационной принадлежности и объяснить различные формы организационного поведения, связанные с членством людей в разных социальных группах, в том числе национальных и организационных. Такая ориентация исследований соответствует общей идее современной социальной психологии о необходимости большего учета факторов культуры (см. главу 2 настоящей работы).

Новый этап в развитии российского общества вызвал комплекс ранее не обсуждавшихся вопросов в области изучения социальной психологии организаций. Возникновение новых форм собственности, акционерной, совместной, частной, а не только государственной, привело, естественно, к появлению новых форм взаимоотношений в организациях. Взаимосвязь психологических и экономических феноменов в жизнедеятельности личности и группы активно изучается на примере самых разных явлений: ценностных ориентации личности, отношений к собственности, социальных сравнений в совместной трудовой деятельности, внутригрупповых и межгрупповых отношений и многих других [Журавлев, Шорохова, 1998]. Так, например, был обнаружен феномен предпочтения участниками совместной деятельности определенных организационно-экономических условий, соответствующих различным формам собственности. То есть, работая в условиях одной какой-то формы собственности, работник предпочитает трудиться при другой ее форме. При этом предпочтения и реальные экономические условия могут как соответствовать друг другу, так и расходиться, однако наибольшая частота таких совпадений обнаружена на индивидуальных частных предприятиях, а наибольшая частота расхождений — на госпредприятиях, функционировавших в 90-е годы в неблагоприятных экономических условиях [Журавлев, 1999]. Для отечественной традиции, как известно, характерна интерпретация группы как субъекта социальной деятельности [Андреева, 1996]. Совместная трудовая деятельность является ведущим фактором, порождающим общность психологических характеристик социальной группы. Однако исследования совместной деятельности, как правило, сконцентрированы на изучении первичных трудовых коллективов (см. главу 5). Что же касается организаций, то актуальной проблемой здесь является исследование влияния на совместную деятельность таких интегральных социальных и социально-психологических явлений, как «организационный климат» и «организационная культура» [Журавлев, 1999].

Понятие организационный климат является одним из понятий, описывающих всю сумму социальных воздействий на поведение человека в организации. Оно используется обычно для характеристики совокупного мнения работников по поводу отношения организации (или ее подразделения) к своим членам и внешнему окружению. Единого определения организационного климата в научной литературе не существует, однако доминирует его понимание как субъективного восприятия служащими социальной среды своей организации. При всей противоречивости результатов эмпирических исследований в этой области имеется достаточно данных, говорящих о том, что климат (каким бы он ни был) влияет на поведение работников в организации [Джуэлл, 2001].

В отечественной социальной психологии существует традиция изучения социально-психологического климата коллектива [Почебут, Чи-кер, 2000], который чаще всего определяется «как целостное состояние группы (коллектива), относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений» [Андреева, 1996. С. 337]. Однако опе-рационализация данного понятия затруднена в силу включения в него разного набора характеристик и показателей: продуктивности, дисциплины, структурно-функциональной организации коллектива, удовлетворенности членов коллектива объективными и субъективными условиями труда и общения, сплоченности и т.д. За многообразием подходов к пониманию климата стоит также видение его сложной структуры. В качестве основных компонентов социально-психологического климата выделяются отношения людей к труду и отношения друг к другу. В свою очередь межличностные отношения дифференцируются на отношения между коллегами и отношения между руководителем и подчиненными. Все многообразие отношений рассматривается, в конечном итоге, через призму двух основных параметров психического настроя — эмоционального и предметного. Предметный настрой подразумевает направленность внимания и характер восприятия человеком конкретных сторон своей деятельности, эмоциональный — чувство удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами. Кроме того, психологический климат коллектива сказывается на отношениях его членов к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии (системе ценностных ориентации) [Парыгин, 1981].

В структуре социально-психологического климата коллектива выделяют также различные уровни: 1) статический, относительно постоянный, который включает устойчивые взаимоотношения членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду; 2) динамический, меняющийся, колеблющийся уровень, представляющий собой каждодневный настрой работников в процессе работы, их психологическое настроение. Этот уровень описывается понятием «психологическая атмосфера» [Почебут, Чикер, 2000]. Необходимо отметить, что исследования психологического климата были привязаны к разрабатываемой в 70-е годы XX в. психологической теории коллектива [Петровский, 1979], когда исследования организаций в отечественной социальной психологии практически отсутствовали. Сегодня предпринимаются попытки использовать это понятие и в данном контексте, т.е. рассмотреть социально-психологический климат как состояние психологии организации, которое интегрирует частные групповые состояния [Почебут, Чикер, 2000].

Другим подходом к изучению социальной среды организации, более характерным для сегодняшней ситуации, являются исследования организационной культуры. Люди, работающие в какой-либо компании с давно сложившейся культурой, усваивают ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации. Как общество обладает социальной культурой, так и организация, где работают люди, обладает культурой организационной [Лютенс, 1999].

Организационная культура является сейчас обширной областью исследования, созданной усилиями занимающихся вопросами культуры антропологов, социологов, психологов и экономистов. Однако среди исследователей нет пока единого мнения относительно содержания данного понятия.

Анализ литературы показывает, что «климат» и «культура» являются схожими понятиями и связаны со значением, которое работники придают своей организационной ситуации. Оба понятия имеют дело со способами, с помощью которых члены организации осмысляют свое окружение и которые в дальнейшем влияют на их поведение. Несмотря на это, исследования в области организационной культуры развива практически независимо от исследований климата. По существу, организационный климат может рассматриваться как часть корпоративной культуры, хотя различия между ними остаются пока неясными. Возможно, в связи с тем что в рамках организационной психологии концепция климата развивалась более тридцати лет, в отношении данного понятия существует большая степень согласия, чем в отношении организационной культуры.

На становление конструкта «организационная культура» оказали влияние различные области теоретических и эмпирических исследований организаций, а также возникновение новых форм организаций (сетевых, виртуальных, занимающихся высокими технологиями и т.д.). Наиболее часто организационная культура понимается как принимаемые большей частью членов организации философия и идеология управления, базовые представления, ценностные ориентации, верования и символы, следование которым помогает людям справляться с проблемами как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура — сложное, многоуровневое и неоднородное образование, которое воспринимается, оценивается и усваивается членами коллектива и явно или не явно влияет на их организационное поведение. Организационная культура может анализироваться на трех уровнях: 1) поведение и артефакты; 2) верования и ценности; 3) базовые представления [Шейн, 2002]. Эти уровни выстроены в соответствии с их «видимостью», или степенью очевидности для наблюдателя: поведение и артефакты легко наблюдаются, а базовые ценности и представления необходимо выводить.

Одним из основных теоретических подходов к изучению организационной культуры является когнитивный подход, связанный с такими концепциями, как «коллективное мышление», «групповое сознание», «организационный ум», социальное познание и социальные представления. Этот подход охватывает целый пласт исследований процессов познания людьми организаций, в которых они работают. В некоторых теоретических моделях организации описываются как системы интерпретаций. Изучаются схемы причинности, «имплицитные теории организации», «причинные карты» и т.п. Исследование когнитивных аспектов деятельности организации, которые рассматриваются при этом как индивидуальные и коллективные формы сознания, является чрезвычайно важным при анализе организационных культур. С позиций психологии социального познания они рассматриваются как результат восприятия и интерпретации социального и материального окружения в организации ее членами. Другими словами, социальную психологию интересует в первую очередь то, как элементы организационной культуры (ценности, нормы и т.д.) отражаются в сознании членов конкретной организации.

Весьма интересным вариантом приложения идей психологии социального познания к пониманию и интерпретации организационной лись культуры является концепция «социальных представлений» . Идея интерпретации организационных культур как социальных представлений принадлежит австралийским психологам Э. Кумеров и М. Иннесу, которые сравнили эти понятия. Они выявили в них ряд сходных черт: культурные верования, как и социальные представления, являются продуктами мышления, разделяемыми членами данной группы (организации); они являются результатом групповых процессов, а не просто суммой индивидуальных точек зрения; они выполняют функцию снижения тревожности путем перевода незнакомого в знакомое; они часто являются само собой разумеющимися и подсознательными; они развиваются со временем и в ответ на повторяющееся подкрепление (через коммуникацию или непосредственный опыт) своей «правильности»; и, в заключение, они передаются с помощью процессов социализации и социальной коммуникации [см.: Липатов, 1999]. Однако, несмотря на большое сходство между концепциями организационной культуры и социальных представлений, до сих пор они исследуются раздельно. При этом в концепции организационной культуры ударение делается на практических аспектах, связанных с организационными изменениями и эффективностью, в то время как в исследованиях социальных представлений внимание фокусируется на теоретических аспектах, которые позволяют лучше понять процесс социального познания. Естественно, в перспективе хорошо было бы объединить эти концепции.

Члены организации, разделяя основные предположения, ценности и нормы, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Другими словами, культура формирует у членов данной организации уникальную общую для них психологию, т.е. глубинную общность мышления и чувств, восприятия и оценок. Все это помогает работникам воспринимать и интерпретировать существующую культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям в ней и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Можно сказать, что у членов организации складывается некий «образ» организационной культуры, который можно представить как совокупность их представлений о тех процессах, которые протекают в организации. Этот «коллективный образ» можно назвать организационным социальным представлением, другими словами, это система знаний об организации, разделяемая ее сотрудниками, которая опосредствует их поведение и достижение общих организационных целей. Таким образом, объектом организационного представления является определенная организация, а субъектом — коллектив сотрудников данной организации.

В исследовании Т. А. Алехиной, выполненном на кафедре социальной психологии МГУ им. М. В. Ломоносова под нашим руководством, была предпринята попытка найти общие черты, присущие образу конкретной организации в восприятии ее сотрудников, а также выяснить сходство и отличие в представлениях, распространенных в различных организациях. С целью выявления специфики организационных представлений в зависимости от типа организации и особенностей ее деятельности для исследования были выбраны три различные организации: пейджинговая компания, торговый дом, государственное учреждение (министерство). В исследовании использовались следующие методики: 1) методика свободного описания организации, в которой работают испытуемые; 2) методика незавершенного предложения (испытуемым предлагалось дать 20 различных окончаний предложения «Моя организация — это...»); 3) рисуночная методика (испытуемым предлагалось нарисовать то, что они видят, когда пытаются представить себе свою организацию). Всем методикам была предпослана максимально свободная инструкция, что дало возможность выявить именно те категории, которыми оперируют сами испытуемые, думая о своей организации. При этом возможность навязывания испытуемым каких-то категорий экспериментатором сводилась к минимуму.

В исследовании удалось обнаружить достаточно определенные системы знаний о каждой из трех организаций, разделяемые их сотрудниками. Структура групповых представлений отражает специфику той или иной организации: статичность организации и неосознанность целей организации ее сотрудниками (государственное учреждение), четко осознанные структура и цель (торговый дом), цель и специфика деятельности (пейджинговая компания). Категория «цель» является одним из тех элементов, которые наиболее стабильно проявлялись в восприятии любой организации ее сотрудниками. Возможно, данная категория является одним из элементов центрального ядра организационного представления. Кроме того, так как особенности организационного представления (и, в частности, особенности отображения цели организации) зависят от типа организации, мы предположили, что категория «тип» так же принадлежит центральному ядру представления. Хотя категория «тип» является менее эксплицированным, чем категория «цель», компонентом центрального ядра, она имеет весьма важное влияние на все представление в целом и во многом определяет его смысловую сторону. По результатам данного исследования в состав организационного представления входят также такие элементы, как «финансовое положение организации», «материальные стимулы», «люди», «межличностные отношения».

Интересные результаты были получены в исследовании «имплицитной теории организации» [Базаров, 1999]. В ход имеющих разный опыт управленческой деятельности в различных организациях, в качестве центрального обсуждался вопрос о необходимых и достаточных элементах внутреннего строения организации. В результате исследования было выделено несколько измерений организации, не сводимых друг к другу и характеризующих социальное представление об организации отечественных управленцев, занимающих разные уровни в структуре организации. Социально-перцептивная модель внутренней среды организации (фирмы, предприятия, учреждения) предстала как совокупность представлений о цели, структуре, системе управления, материально-техническом и финансовом обеспечении, персонале, а также технологии деятельности [Базаров, 1999].

В данном контексте несомненный интерес представляют также результаты, полученные в исследованиях организационно-управленческого сознания и мышления российских руководителей [Сергиен-ко,1999]. Изучались представления руководителей о проблемах и целях предприятия, о проблемах формирования имиджа и управления персоналом организации. Эти представления, по мнению автора, определяются характеристиками деятельности, носителями которой являются руководители и, с другой стороны, сами влияют на характеристики этой деятельности.

Данные исследования показывают, что организационно-управленческое сознание российских руководителей остается преимущественно технико-экономическим. Некоторые стороны деятельности предприятия не представлены или плохо представлены в сознании руководителей, в частности, это проблемы мотивации труда, социальной защиты персонала, социально-психологического климата, организационной культуры и имиджа фирмы. Таким образом, организация рассматривается руководителями прежде всего как производственный и рыночный механизм, направленный на выпуск продукции и получение прибыли, хотя очевидно, что система управления и персонал не менее важные части организации, чем производство и экономика. Это можно объяснить сложившимся в современных условиях отношением руководства большинства деловых организаций (в первую очередь, частных предприятий) к персоналу как к ресурсу, средству достижения производственных и коммерческих целей [Сергиенко, 1999].

В свое время М. Аргайл определял организации как большие социальные группы, в которых иерархия лидерства (руководства) и ролевая дифференциация стали формализованными в виде фиксированных рангов и должностей, нормы стали правилами, а методы коммуникации и работы предписаны [Argyle, 1968]. С другой стороны, как было отмечено выше, организации теперь рассматриваются как открытые социальные системы, которые влияют на свое окружение и испытывают влияние с его стороны, т.е. взаимодействуют с ним. С системной точки зрения, организация сумеет выжить и преуспеть, если ее внутренние компоненты е анкетирования, интервью, групповых дискуссий, которыми было охвачено более 1000 человек, имеющих разный опыт управленческой деятельности в различных организациях, в качестве центрального обсуждался вопрос о необходимых и достаточных элементах внутреннего строения организации. В результате исследования было выделено несколько измерений организации, не сводимых друг к другу и характеризующих социальное представление об организации отечественных управленцев, занимающих разные уровни в структуре организации. Социально-перцептивная модель внутренней среды организации (фирмы, предприятия, учреждения) предстала как совокупность представлений о цели, структуре, системе управления, материально-техническом и финансовом обеспечении, персонале, а также технологии деятельности [Базаров, 1999].

В данном контексте несомненный интерес представляют также результаты, полученные в исследованиях организационно-управленческого сознания и мышления российских руководителей [Сергиен-ко,1999]. Изучались представления руководителей о проблемах и целях предприятия, о проблемах формирования имиджа и управления персоналом организации. Эти представления, по мнению автора, определяются характеристиками деятельности, носителями которой являются руководители и, с другой стороны, сами влияют на характеристики этой деятельности.

Данные исследования показывают, что организационно-управленческое сознание российских руководителей остается преимущественно технико-экономическим. Некоторые стороны деятельности предприятия не представлены или плохо представлены в сознании руководителей, в частности, это проблемы мотивации труда, социальной защиты персонала, социально-психологического климата, организационной культуры и имиджа фирмы. Таким образом, организация рассматривается руководителями прежде всего как производственный и рыночный механизм, направленный на выпуск продукции и получение прибыли, хотя очевидно, что система управления и персонал не менее важные части организации, чем производство и экономика. Это можно объяснить сложившимся в современных условиях отношением руководства большинства деловых организаций (в первую очередь, частных предприятий) к персоналу как к ресурсу, средству достижения производственных и коммерческих целей [Сергиенко, 1999].

В свое время М. Аргайл определял организации как большие социальные группы, в которых иерархия лидерства (руководства) и ролевая дифференциация стали формализованными в виде фиксированных рангов и должностей, нормы стали правилами, а методы коммуникации и работы предписаны [Argyle, 1968]. С другой стороны, как было отмечено выше, организации теперь рассматриваются как открытые социальные системы, которые влияют на свое окружение и испытывают влияние с его стороны, т.е. взаимодействуют с ним. С системной точки зрения, организация сумеет выжи функционируют согласованно, а организационная система как целое поддерживает тесную связь со своим окружением.

Рассматривая организацию как систему (группу), а восприятие и познание в качестве необходимых функций системы (через систему мыслей и представлений ее членов), можно говорить, что организация в целом «воспринимает» и «мыслит». Тогда возникает вопрос, как организация это делает — как она собирает и интерпретирует информацию о внешнем окружении и внутренней среде. В соответствии с моделью «параллельной» обработки информации П. Корнера, А. Киники и Б. Китса, люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы, описываемые в психологии социального познания [см.: Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2000]. Обработка информации начинается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск, отбор информации и оценка полученного результата. Данный подход трактует обработку и структурирование знаний как попытку создания более или менее объективной картины мира, пропущенной через фильтр когнитивных механизмов и структур познающего субъекта, которые и детерминируют поведение последнего.

Другая социально-психологическая парадигма, так называемый социальный конструкционизм (см. главу 1) подчеркивает субъективность познания человеком окружающего мира. Согласно конструкци-онистскому взгляду на социальное познание, когнитивные процессы не воспроизводят внешний мир, а конструируют его. При этом подчеркивается коллективный характер данного процесса: взаимодействуя, люди создают свое окружение. Таким образом, осмысление мира является результатом активной совместной деятельности людей, вступающих при этом во взаимные отношения. Проблема же описания объектов внешнего мира переносится в сферу языка и дискурса, которые вовлекают участников в символическое взаимодействие в рамках данной культуры.

Подчеркнем еще раз, что описанные представления о процессе социального познания тесно связаны с пониманием организационной культуры как процесса и результата коллективного познания. Члены организации, находясь в различных отношениях с другими людьми и их действиями, создают (творят) отношения, которые характеризуются различными социальными конструкциями реальности, придающими смысл всему, что происходит (или должно происходить) в организации.

На рубеже веков происходят радикальные изменения в технико-технологических, социально-экономических и культурных условиях функционирования современных организаций, которые вызывают необходимость создания новых организационных структур, быстро и адекватно реагирующих на изменения в рыночной среде, а также удовлетворяющих потребности своих работников и потребителей. Все это позволяет утверждать, что описанные нами выше традиционные представления об организации как сущности, обладающей такими характеристиками, как безличный характер отношений, наличие критериев организационного членства и границ, обшей цели, формальной структуры, внешнего окружения, должны быть уточнены, в том числе под влиянием исследований в области социального познания в организациях. В современных условиях перед социальной психологией организаций возникают новые проблемы и вопросы, поставленные «самой жизнью», в разработку которых весомый вклад должна внести, на наш взгляд, психология социального познания.