3. Предложения по совершенствованию управления предприятием ооо «Луна» на основе диагностики фаз жизненного цикла
3.1. Основные предложения по методологии Адизеса и мероприятия для их реализации
В стареющих компаниях структура должна рассматриваться перед стратегией. Этот нелогичный подход имеет решающее значение для успеха любых омолаживающих усилий. Каждая организация – это энергетическая система. Структура отражает то, как энергия распределяется в компании. В стареющих компаниях существующая структура власти контролирует стратегию, управляя ресурсами и поведением организации.30
Чтобы ввести новые стратегии и омолодить дух предпринимательства в стареющей компании в первую очередь нужно изменить организационную структуру, чтобы компания стала более гибкой. Усилия по реструктуризации должны определить, создать и защищать новые бизнес-единицы, которые смогут разжечь предпринимательскую жизнеспособность.
В этом контексте "структуры" должны включать роли, обязанности, полномочия и необходимые изменения в информации, распределении ресурсов и системе вознаграждения. Если изменить только организационную структуру – это недостаточно. Будет мощное сопротивление. Вместо этого, лица, наделенные властью, будут агитировать за стратегическое планирование. Для них структурные изменения ставят под угрозу их сильные позиции и уровень вознаграждение, на которые они потратили годы. Стратегическое планирование гораздо безопасней, и они прекрасно знают, что если новая стратегия не впишется в существующую структуру власти, ничего не измениться.
Слишком многое необходимо преодолеть для осуществления реальных изменений. Сопротивление и негативный настрой, который характеризует усилия по реструктуризации стареющих компаний, может потребовать незамедлительного увольнения людей с негативными или скверными подходами, которые склонны блокировать изменения. Руководство также должно продать убыточные подразделения, остановить негативный денежный поток и сосредоточиться на выживании.
На данный момент убыточных подразделений у ООО «Луна» пока что не появилось, но есть находящиеся вблизи нулевой рентабельности.
Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Любое, даже самое небольшое, изменение в окружающей среде может привести к гибели организации. Помочь избежать полного уничтожения организации может усиленная разработка стратегии реструктуризации. Благодаря правильной реализации данной стратегии в рамках комплексной стратегии возможна реорганизация предприятия, образование на его базе других организаций, нахождение новых путей функционирования и развития. 31
Таким образом, разумным решением является скорейшее и управляемое преобразование организации ООО «Луна».
Исходя из рекомендации Института Адизеса – проработать систему управления организацией, изменить ее, и уже только после этого заниматься стратегическим планированием, необходимо изменить существующую иерархическую систему управления организацией.
Структуры управления адаптивного типа характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, а также широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Структуры органического типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом. Степень регламентации деятельности исполнителей чрезвычайно мала, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, а также в межфункциональной координации выполняемых работ.
Именно данный тип структур подойдет на время изменений, проводимых в организации ООО «Луна». Необходимо выбрать подходящую адаптивную структуру организации.
Наибольшую эффективность адаптивные схемы демонстрируют в условиях применения технологии, с высокой степенью неопределенности времени, места и технологии выполнения работы, а также в тех случаях, когда высок процент творческого подхода к достижению поставленных целей.
Именно такие условия должны быть созданы в ООО «Луна» в процессе преобразования организации.
Органические схемы позволяют организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к происходящим изменениям. В органических структурах определение частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении, главное внимание уделяется правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов.
Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности деятельности подразделений организации и основным объектом контроля.
Структуры управления адаптивного типа очень часто создаются на временной основе - на период реализации проекта, программы или достижения поставленных целей.
Именно поэтому, стоит внедрить одну из адаптивных систем управления на время реорганизации ООО «Луна» для решения проблем старения организации по теории жизненного цикла Адизеса.
Разновидностями адаптивных структур являются программно-целевая структура, которая подразделяется на проектную и матричную, а также бригадная (командная) форма организации.
Рассмотрим проектную культуру на предмет возможности ее использовать для разрешения проблем организации ООО «Луна».
Сильными сторонами проектной структуры являются:
высокая гибкость и адаптивность системы;
разграничение сфер ответственности;
профессиональная специализация руководителей;
возможность сконцентрировать все необходимые усилия на решении одной конкретной задачи;
кадровая автономия функциональных подразделений;
целевое руководство на основе единоначалия.
Слабые стороны проектных структур состоят в следующем:
при наличии нескольких целевых программ или проектов подобный подход обычно приводит к дроблению ресурсов, что заметно осложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;
сложные механизмы координации;
возможность конфликтов из-за двойного подчинения;
необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.
Так как конкретный проект реорганизации ООО «Луна» сформировать не представляется возможным, то данная структура управления не подойдет для решения проблем организации. Создание различных проектов, учитывая нестабильное положение организации, может привести к ускоренному истощению ее ресурсов.
Рассмотрим матричный подход к организационным структурам (таблица 4).
Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура традиционное управление внутри них.
В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую - проектной на функциональную, региональной на сетевую и т. д.32
Таблица 4
Достоинства и недостатки матричной структуры
Достоинства |
Недостатки |
гибкость и адаптивность в изменяющейся среде; вовлечение дополнительных HR в проекты; растет эффективность использования материальных, экономических и других ресурсов. |
сложность, обусловленная установлением и поддержанием многочисленных связей; необходимость периодической переквалификации работников; не является устойчивой. |
|
|
Главная особенность матричных структур заключается в обязательном выделении конкретного лица - руководителя программы, которому передается вся полнота ответственности за достижение целей программы. Кроме того, он наделяется значительными правами распорядительного характера.
Именно данная структура наилучшим образом подойдет компании ООО «Луна» в процессе реорганизации и преобразования. Менеджер по управлению проектами, профессионал, сможет управлять линейным персоналом, используя связи двойного подчинения. При этом, можно снизить сопротивление внедряемым инновациям, позиционируя данную систему как временную.
Кроме того, данное решение достаточно «мягкое», т.к. позволит избежать чрезмерного сокращения штата, а соответственно будет способствовать сохранению имиджа организации.
Таким образом, на основе вышесказанного предлагается использование матричной структуры. Приглашение руководителя и нескольких менеджеров по управлению проектами позволит охватить изменениями всю организацию.
Еще одним предложением по решению проблем старения организации является применение модели жизненного цикла для растущих организаций Грейнера (рисунок 5).
Рисунок 5 - Жизненный цикл по Грейнеру 33
Так как организация прекратила свой рост, пройдя через ряд кризисов, после обновления и преобразования организации, предстоит прохождение стадий роста организации заново.
Красной стрелкой на рисунке обозначена необходимая траектория движения для стабилизации деятельности компании и дальнейшего увеличения прибыли. После внедрения матричной структуры управления, по завершению проектов изменения организации (творческая стадия роста), возникнет кризис лидерства, т.к. приглашенные менеджеры проектов после решения обозначенных задач преобразования организации и первичного стратегического планирования либо покинут организацию, либо будут внедрены в ее обновленную структуру.
При любом из этих вариантов новая структура управления должна создаваться с учетом кризиса лидерства, возникающего в компании при отсутствии единой системы управления или при ее изменении.
Если кризис автономии организации, учитывая полное обновление структуры с учетом стратегических потребностей организации, может наступить довольно нескоро (через несколько лет), то кризис лидерства в организации наступит сразу после внедрения проектов, поэтому его решение необходимо осуществлять планомерно.
Рисунок 6 – Принятие решений на различных уровнях
Как показано на рисунке 6, степень ответственности возрастает в зависимости от уровня принимаемого решения. Время, затрачиваемое на принятие стратегических решений, значительно возрастает, что требует уменьшения количества решений, доводимых до высшего руководства.
Именно это не позволит оставить руководство на приглашенном руководители без использования иерархической модели организации.