Глава 9

НЕКОТОРЫЕ ВТОРОСТЕПЕННЫЕ,

1 Но важные вопросы

Производственная система Тойоты: пояснение

Устранение семи видов потерь

В данной главе обсуждается три вопроса, которые на первый взгляд кажутся второстепенными, но на самом деле весьма существенны для полного понимания производственной системы Тойоты: поте­ри, распространение системы на предприятия поставщиков, плани­рование потребностей в материальных ресурсах (Materials Require­ment Planning — MRP).

В производственной системе Тойоты различают 7 видов потерь (рис. 37):

^перепроизводство;

2. ожидания, простои;

3. ненужная транспортировка;

4. лишние этапы обработки;

5. лишние запасы;

6. ненужные перемещения;

7. потери из-за выпуска дефектных изделий.

Эти виды потерь не равноценны по статусу и последствиям. Мы рассмотрим их с точки зрения структуры производства.

Процессы ....

Обработка. Сначала должен быть проведен всесторонний ана­лиз потока создания ценности. Например, вместо того чтобы пы­таться найти способ повышения скорости резки, следует задаться вопросом, почему мы делаем данное изделие именно так и применя­ем данный метод обработки (вид потерь № 4 — лишние этапы обра­ботки).

Контроль. Контроль должен устранять, а не обнаруживать де­фекты. Для этого более эффективен сплошной контроль, нежели выборочный. Контроль источника, самоконтроль и последующие проверки в этом случае очень результативны, так же как и использо­вание устройств пока-ёкэ (вид потерь № 7 — потери из-за выпуска дефектных деталей или изделий).

Транспортировка. Транспортировка никогда не увеличивает цен­ность. Поэтому мы с самого начала должны максимально сократить необходимость транспортировки, улучшив размещение производ­ственных мощностей. Следующий шаг — сделать транспортные средства более рациональными (вид потерь № 3 — ненужная транс­портировка).

Задержки. В прошлом запас считался полезным, так как упор де­лался на его буферную роль в условиях нестабильного производ­ства. Он допускался, поскольку переналадки оборудования занима­ли много времени. Использование системы SMED устраняет эту про­блему. Благодаря развитию SMED оправдание запаса длительным временем переналадки потеряло силу. Наличие запасов явно расто­чительно, а потери из-за них значительны. Поэтому мы должны ис­ключить необходимость запаса, устранив условия нестабильности.

Выравнивание и синхронизация процессов сокращают задержки процесса, а поток единичных изделий помогает ликвидировать за­держки партий. Поскольку эти меры повышают частоту транспор­тировок, основной предпосылкой их использования является улуч­шение размещения производственных мощностей.

Именно поэтому в производственной системе Тойоты мы мо­жем достичь одной из главных целей — устранение потерь от пе­репроизводства (вид потерь № 1 — потери от перепроизводства).

Запасы продукции. Соотношение между периодом от заказа до поставки (D) и циклом производства Роказывает значительное вли­яние на объем запасов продукции. Если D значительно больше Р, продукция производится исходя из прогнозов спроса, что приводит к неизбежному росту запасов.

Производство, основанное на заказах, не предполагает длинного периода Д поэтому производственный цикл должен быть сущес­твенно сокращен за счет выравнивания, синхронизации и исполь­зования потока единичных изделий. Другая очень эффективная ме­ра — производство малыми партиями, но его можно достичь толь­ко с использованием системы SMED. Эти действия способствуют существенному снижению запасов продукции (вид потерь № 5 — потери из-за лишних запасов).

Операции

Установка и последующая регулировка (операции переналад­ки). Длительные переналадки снижают темп работы людей и стан­ков. К сожалению, потребность в снижении затрат делает необходи­мым производство крупными партиями, что, в свою очередь, созда­ет ненужные запасы. В этом случае улучшение переналадки за счет снижения времени на установку инструмента или приспособлений и исключения последующей регулировки может оказать огромное влияние на устранение как ненужных задержек, так и необходимос­ти осуществлять производство крупными партиями (виды потерь № 1 — потери от перепроизводства, № 2 — потери из-за простоев, № 5 — потери из-за лишних запасов).

Главные операции. Нужно всесторонне совершенствовать дви­жения рабочих и определять наиболее эффективные стандартные операции. Часто мы склонны замечать лишь поверхностные аспек­ты операции — время ее выполнения. Поскольку время — только отражение движений, наши усилия по совершенствованию следует направлять в первую очередь на глубинные движения операций, а не на поспешные улучшения оборудования. Когда оборудование улучшается до усовершенствования базовых действий, это часто приводит лишь к механизации неэффективных, расточительных операций.

Важную роль в главных операциях играют контейнеры (боксы) для размещения заготовок. Это удобные приспособления, поэтому следует обратить особое внимание на их функции:

• четкое разделение деталей;

• размещение деталей по принципу однородности;

• обеспечение подачи деталей по одной.

Следует также рассмотреть возможности применения поворот­ных контейнеров, чтобы было удобно доставать нужные детали. Особенно эффективно использовать подвижные контейнеры, пода­ющие необходимые детали поштучно, когда это требуется (вид по­терь № 6 — ненужные перемещения).

Интеграция системы канбан

и производственной системы Тойоты

Тайити Оно ясно обозначил, что производственная система Той­оты — это метод изготовления, а система канбан — только способ применения этого метода. Однако в действительности производст­венная система Тойоты и система канбан интегрированы, поэтому многие не делают между ними различий.

Интеграция двух систем распространяется на 6 правил канбана, перечисленных ниже. Для ясности изложим данные правила по оче­реди, подчеркивая различия между правилами канбана и производ­ственной системой Тойоты. Это позволит четко представить взаи­мозависимость этих систем.

i

Правило 1

Последующий процесс получает детали от предыдущего процес­са в соответствии с канбаном (канбан содержит инструкцию по изъ­ятию или транспортировке).

Это правило включает 2 элемента:

• получение ровно такого количества деталей, которое установ­ лено канбаном;

• для получения деталей от предыдущего процесса нужно отпра­ вить канбан с последующего процесса.

Понятно, что если последующий процесс получает детали от предыдущего процесса без перемещения канбана, появляется не­нужный запас.

Поскольку производственная система Тойоты ориентирована на производство, основанное на заказах, а не на прогнозах, то основное правило получения деталей последующими процессами от преды­дущих — делать только то, что уже продано. Следовательно, это правило не только канбана, но и всей производственной системы Тойоты.

Правило 2

Предыдущий процесс производит детали в количествах и в по­следовательности, указанных в канбане (канбан содержит инструк­цию по производству).

Канбаны позволяют предотвратить потери от перепроизводства, ограничивая общий производственный поток деталей. Поэтому ни одну деталь не следует делать без канбана. Канбан также сводит меж­операционный запас к минимуму, поэтому изготовление деталей в ином порядке, чем установлено канбаном, приводит к потерям. Та­ким образом, это тоже правило производственной системы Тойоты, которое устанавливает применение канбана в качестве средства визу­ального контроля. Когда между операциями существует значитель­ный запас, необходимость в этом правиле отпадает.

Правило 3

Ни одна деталь не производится и не перемещается без канбана (канбан предотвращает перепроизводство и использование лишней транспортировки).

Поскольку канбаны позволяют избежать перепроизводства, то без соблюдения правила № 3 производственная система Тойоты разру­шилась бы. Несомненно, это правило — важнейшее правило систе­мы канбан для обеспечения беззапасного производства по всей про­изводственной системе Тойоты.

Правило 4

Карточка канбан всегда сопровождает детали (канбан — иденти­фикационная этикетка, удостоверяющая потребность в деталях).

Система не могла бы функционировать, если бы канбаны пере­мещались отдельно от деталей. Следовательно, это важное правило системы канбан.

Правило 5

Каждая деталь должна быть приемлемого качества (канбан пред­отвращает производство дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе появляются дефекты).

Циркуляция большого количества канбанов не приводит к коле­баниям производства. Это происходит потому, что производствен­ная система Тойоты «сжимает» запас до минимума и использует лишь необходимое число канбанов. Значит, это тоже правило всей производственной системы Тойоты, а не только канбана.

Правило 6

Число канбанов постепенно снижается (канбан позволяет обнару­живать существующие проблемы и помогает управлять запасами).

То, что применение канбанов может сократить запасы до надле­жащих объемов, контролируя, что следует и не следует делать, без­условно, является правилом системы канбан. С другой стороны, правило 6 показывает применение канбана для обнаружения про­блем и снижения запаса в производственной системе. По сути, оно делает невозможным игнорирование необходимости усовершенст­вования системы, а это означает, что данный принцип правильнее считать правилом производственной системы Тойоты.

Мы попытались ясно показать различия между системой канбан и производственной системой Тойоты, хотя на практике они счита­ются почти идентичными. Однако если не учитывать существую­щие различия, усилия по совершенствованию перечисленных прин­ципов могут привести к неверным выводам и поверхностным мерам.

Распространение системы на поставщиков

Однажды производственную систему Тойоты назвали «дьяволь­ской системой». Почему? Многие думают, что ее изначальный кон­цептуальный подход заложен в понятии «точно вовремя»*. В свою очередь, это понятие поверхностно трактовалось как система мини­мизации запасов, в которой желаемое изделие поставляется в желае­мое время в желаемых количествах. Исходя из этой концепции, по­ставщики деталей, сырья и материалов полагали, что от них требу­ется поставлять компании Toyota необходимое изделие в необходи­мое время и в необходимом количестве — и все это для удобства Toyota. Кроме того, они боялись, что придется делать большие запа­сы, поскольку они не могут точно знать, когда и сколько продукции понадобится.

Если бы это действительно отражало суть производственной сис­темы Тойоты, название «дьявольская система» было бы вполне за­служенным. Но в реальности ежемесячные производственные пла­ны компании Toyota сообщаются заранее, и компания получает от поставщиков согласованные количества деталей и материалов. В то же время крайне малые партии и запросы на частую поставку вместе

с неизбежными изменениями означают, что дочерние предприятия и поставщики материалов должны улучшить свои производствен­ные системы, чтобы быть способными быстро реагировать на нуж­ды компании Toyota. Вот почему после 30-летнего внедрения на со­бственных производствах компании Toyota потребовалось еще по­чти 10 лет, чтобы создать систему, охватывающую как саму Toyota Motor, так и ее поставщиков. Поставщики и дочерние предприятия получают теперь более высокие прибыли благодаря усовершенст­вованиям их собственных производственных систем. Очевидно, что обвинение производственной системы Тойоты в «дьявольской ра­боте» безосновательно.

Причиной этого «дьявольского» прозвища могут оказаться ре­зультаты ошибочного использования системы за пределы компании Toyota, а не сама производственная система Тойоты.

Некоторые люди все еще поверхностно понимают производст­венную систему Тойоты. Они полагают, что настойчивость компа­нии Toyota в получении нужной продукции, в нужных количествах и в нужное время продиктована желанием переложить ответствен­ность за недоделки в своей работе на поставщиков. Если тщательно проанализировать подобный взгляд, то выявляется полное непони­мание этими людьми сущности производственной системы Тойоты.

Производственная система Тойоты и MRP

В последние годы американские фирмы с энтузиазмом приняли на вооружение как последнюю новацию в методах менеджмента пла­нирование потребностей в материалах. Его применяют также не­сколько японских компаний.

Заявленная цель системы MRP — «эффективное использование ограниченных производственных ресурсов — человеческих, мате­риальных и финансовых». В этом смысле цель MRP не отличается от цели любого метода менеджмента или метода управления.

Отличительная особенность MRP — интенсивное использование компьютеров для совершенствования производства за счет отыска­ния оптимальных условий между многими изменяющимися фак­торами.

Поскольку система MRP появилась в Японии и США примерно в то же время, что и производственная система Тойоты, их часто про­тивопоставляют. Но являются ли две системы несовместимыми?

Я не изучал систему MRP детально и не имею твердого представ­ления о ее сущности. Однако у меня складывается впечатление, что

MRP — система менеджмента для нахождения ранее неизвестных оптимальных условий с помощью применение компьютерной об­работки в обычных системах управления производством. Думаю, что это подлинно новаторская техника.

По той же причине я не верю, что MRP направлена на совершен­ствование обычной производственной системы так же, как произ­водственная система Тойоты, которая осуществляет фундаменталь­ные улучшения системы управления и менеджмента за счет:

• резкого снижения времени переналадки;

• использования быстрой переналадки, позволяющей достичь производства малыми партиями;

• выполнения последовательных операций в потоке единичных изделий, начиная с обработки деталей и заканчивая сборкой уз­ лов и готовой продукции;

• нацеленности производства на работу по заказам с помощью системы вытягивания.

Сомневаюсь, что MRP придерживается идеи столь фундаменталь­ных улучшений.

Поэтому мне кажется, что систему MRP и производственную сис­тему Тойоты нельзя сравнивать. Предприятия могут применять сис­тематические методы MRP в дополнение к фундаментальной и ре­волюционной системе — производственной системе Тойоты.

MRP — не единственная новая форма управления процессами с использованием компьютеров. Другая концепция, упоминавшаяся в данной книге, — экономичный объем партии, предусматриваю­щий то, что длительные переналадки можно оставить при исполь­зовании крупных партий. Поскольку при этом растут запасы, дол­жен соблюдаться баланс между размерами партий и величиной за­паса. Впрочем, основная причина разработки и использования этой концепции — большое время переналадки. В любом случае разви­тие системы SMED сделало эту концепцию бессмысленной.

Рассмотрим еще один вопрос: основной концептуальный подход статистического управления качеством был превосходным; однако на практике, перенасыщенный компьютерами и статистикой, он только мешал полному устранению дефектов.

В каждом из приведенных примеров чрезмерно полагались на компьютеры, которые являются лишь средством, а подлинным но­ваторством в обычных производственных системах пренебрегали. Я искренне надеюсь, что эта тенденция изменится.