1) Показатели эффективности управления организацией:

- производительность (выработка);

- рентабельность совокупного капитала;

- финансовая мощность (денежный поток (cash - flow - CF) - фактические чистые денежные средства, которые получает или выплачивает предприятие);

- доля собственного капитала;

- рентабельность закупок;

- затратоемкость продукции (по материалам и труду).

2) Показатели оценки производительности и успеха:

- экономическая эффективность (доход / затраты);

- рентабельность капитала;

- производительность труда (трудоемкость);

- рентабельность инвестированного капитала;

- рентабельность реализации;

- рентабельность собственного капитала;

- рентабельность оборота;

- соотношение заемного и собственного капитала (заемный капитал / собственный капитал);

- коэффициент текущей ликвидности (оборотный капитал / краткосрочные обязательства);

- степень покрытия расходов (оборот / переменные затраты).

Бюджетирование

Моделирование

Рис.5.1. Модель инструментария оперативного контроллинга

Перечень подконтрольных показателей зависит от специфики целей и приоритетов развития конкретного предприятия, что дает возможность менеджерам самостоятельно сформировать необходимый объем показателей с ориентацией их на определенные группы пользователей.

Принятие управленческих решений невозможно без аналитической работы. Только комплексный экономический анализ по всем элементам хозяйственной и финансовой деятельности может обеспечить информацией о состоянии предприятия и тенденциях, которые способствуют укреплению или ослаблению позиции предприятия на рынке.

Начальной базой аналитической работы в системе контроллинга являются плановые, фактические и нормативные показатели.

Основные плановые показатели деятельности предприятия рассчитываются при разработке бюджетов. Разработка бюджетов, их контроль и анализ являются непременным условием успешного функционирования оперативного контроллинга на предприятии. При разработке бюджетов происходит ориентация предприятия на конкретные цели. Показатели бюджета являются базой сравнения с фактическими показателями, что дает возможность оценить соответствие желаемого действительному.

Процесс бюджетирования должен осуществляться как на уровне всего предприятия, так и на уровне его структурных подразделений. Поэтому контроллинг предполагает в обязательном порядке разработку, контроль и анализ бюджетов по центрам ответственности.

Бюджеты структурных подразделений раскрывают вклад каждого в выполнение общего плана предприятия. Это своего рода аналитическое бюджетирование, которое преследует двойную цель:

1) Учет особенностей и возможностей каждого структурного подразделения при формировании бюджетов;

2) Регулирование и сопоставление бюджетов структурных подразделений, что дает возможность оптимизировать общий бюджет предприятия.

Бюджетирование как инструмент контроллинга непосредственно предполагает реализацию на предприятии управленческих действий по выявлению и устранению отклонений от намеченых планов и целей.