Система менеджмента знаний в предприятиях туриндустрии (на примере отелей)

Какотмечаетсявспециальной литературе¹, самоценность интел-лектуальногокапиталаорганизациииегосоставляющих—человеческо- го и структурного капитала и капитала потребительских отношений — определяется не фактом их наличия, а эффективностью использования. Нетворческий и неквалифицированный труд собственных сотрудников компаниивпринципенеспособенсоздаватьилииспользоватьинтеллек- туальныйкапитал.Неувеличиваютинтеллектуальныйкапиталкомпании иэпизодическиеусилиятипа«мозговойатаки»приглашенныхспециали- стов.Интеллектуальныйресурснуждаетсявдолговременностиисистем- ностисвоегоструктурногопостроения.

Под системой менеджмента знаний (СМЗ) в отелях будем понимать совокупностьэлементов—объектовуправления,процессовуправления,инфраструктуры, методологических подходов, технологий, которые позво-ляют менеджменту за счет использования знаний создать для компаниидополнительные ценности, устойчивые конкурентныепреимущества.

Представимсистемуменеджментазнанийвотеляхкаксовокупностьтрехобластей—область объектовМЗ,область процессовМЗ иобластьинфра-структурыМЗ.ОбластьобъектовМЗ—этоосновныекатегориизнанийворга-низацияхвообщеивотеляхвчастности.ОбластьпроцессовМЗ—этооснов-ныепроцессы, составляющиесутьменеджмента:планирование,организация,координацияиконтроль.ОбластьинфраструктурыМЗ—этоинформацион-ныетехнологии,сетевыесистемысвязи,корпоративнаякультура,управленче-скаякультураотношенийсклиентами.ВсоответствиистремявыделеннымиосновнымиэлементамиСМЗвотеляхнижебудетпредставленоееописание.Основные категории знаний. Самой первой иобщепринятойкласси-фикацией знаний является их разделение на явные (explicit)инеявные(tacit) знания. Явное (формализованное) знание имеет вкачествеосновнойхарактеристикиспособностьподвергатьсякодификации,следовательно,может быть представлено в документах, книгах, базах данных,докладах.

Формальные процессы языкового кодирования предполагают доступные механизмы передачи явных знаний.

Неявное(скрытое)знание—оченьсложноеявление,котороевключа- етвсебяпрофессиональнуюинтуицию,профессиональноечутье,глубоко устоявшиеся убеждения, точки зрения, многозначное поведение, а также ценности, которые люди развивают в результате повседневногоопыта.Неявныезнанияотражаютпрактическуюспособностьобучатьсянаоснове опытаиявляютсяважнымфактором,определяющимэффективноереше- ниеповседневныхпроблем.

¹Брукинг Э.Интеллектуальный капитал. — Санкт-Петербур г. Питер, 2001.

Неявныезнанияскорееотвечаютнавопрос«как»,чем«что»исодер-жат познавательный и «технический» элементы. Познавательные элементывключаютпарадигмы,схемы,верованияипомогаютиндивидупознавать окружающую среду, а технические элементы включают специфические умения и«know-how».

Основнаячастьнеявныхзнаний,полученныхнаосновесобственного опыта, имеет практическое значение только для того человека, который имобладает,поэтомупередачанеявных,(скрытых)знанийтребуетпони- маниятого,чтоближекдействию,приверженности,вовлеченностивспец- ифическийконтекст.Наилучшейпередаченеявных(скрытых)знанийспо-собствуют непосредственные, прямые взаимоотношения, которые гораздобогачевинформационномплане,чемопосредованные.

Как и другие формы знаний, явные и скрытые знания находятся впроцессепостояннойциркуляциивбизнессообществе,иэтотобменили распространение знаний происходит двумя путями: путем кодификации (codification)знаний(модельpeople-content-people)ипутемперсонализа- ции (personalization) знаний (модель people-to-people). Практикапоказы- вает,что,около20%знанийворганизацииформализованыинаходятсявее активе,аоколо80%знаний—этопассив,существующийдотехпор,пока люди—носителиэтихзнаний,работаютворганизации.

Знанияворганизации могут подразделятьсянавнешниезнанияивнутренние.Квнешнимзнаниямотносятсязнания,получаемыеизвнеш- ней среды, например, печатные издания, внешние стандарты, правовые и нормативные, маркетинговая информация и др. Внутренние знания — этолюбыесведения,получаемыеврезультатевнутреннейдеятельности предприятияипредставляющиеценностьдляпоследующегоиспользова- ния, например, результаты внутреннего аудита, процедуры и методики, директивыидр.

Категории знаний в отелях. Предлагая услуги в размещении, пита- нии,отдыхеиспорте,отелиимеютсложныепроизводственныепроцессы игостевыециклы,вреализациюкоторыхвовлеченомножествосотрудни- ковотелей,отзнаний,уменийинавыковкоторыхзависиткачествообслу- живания. Поэтому представляется уместным подробнее остановиться навопросекатегоризациизнанийвотелях.

Знания,используемыеотелямивоперативнойдеятельности,вбизнес процессахирабочихпроцедурах,можнодифференцироватьвсоответствиисоследующимикатегориями:

• специальные знания (task-specific knowledge) или знания специ-альныхзадач;

• сопутствующие знания (task-related knowledge) или знаниясопут- ствующихзадач;

• знания, основанныена«трансакционной» памяти(transactionmemoryknowledge);

• знания, сопутствующие обслуживаниюгостя(guest-relatedknowledge).

Специальные знания.Специальные знания содержат знания о спец- ифических рабочих процессах, процедурах, последовательностях шагов,разнообразных действиях и стратегиях, необходимых для выполнения про-изводственных задач. Этот тип знаний позволяет обобщать однотипные знания и дает возможность сотрудникам координировать своидействия, неприбегаяквнешнимкоммуникациям.

Специальныезнаниявключаютявные(формализованные)инеявные (скрытые) компоненты и являются гарантией выполнения целей компа- нии. Обычные (рутинные) специальные знания способствуют совмести- мостивыполняемыхсотрудникамипроизводственныхзадачиожидаемых отихвыполнениярезультатов.

Зачастую отдельные элементы такого рода знаний могут быть сформу-лированы и кодифицированы. Они включают в себя, например,описание всехпроизводственныхпроцессовиоперацийотеля,которыемогутбыть кодифицированывдокументахилибазахданных.

В то же время технологии или «know-how», заключенные в специ- альных знаниях, включают в себя большой процент неявных знаний.Эти неявныезнанияприсутствуютвзнанияхорутинныхдействиях,процессах ипроцедурахобслуживаниявотелях,зачастуюнемогутбытькодифициро- ваныитребуютдлясвоейпередачипроцедурыперсонализации.

Всвязистем,чтоспециальныезнаниядолжныкачественноосваиватьсясотрудниками отелей, передачаэтихзнаний требуетинтенсивныхтренингов,консультированияипостоянных упражнений.Врезультатетренинговэтизнаниявводятсявповседневнуюдеятельностьсотрудниковиспособству-ют значительному улучшению качества обслуживания в отеле.Приэтомвыполнение обязанностей требует от сотрудников всеменьшерефлексии,чтовсвоюочередьвысвобождаетвниманиесотрудниковотконцентрациинавыполнениисамойзадачиипозволяетсконцентрироватьсянапотребно-стяхгостя,выполнятьегопредпочтения,действоватьвдружелюбнойманереиосваиватьновыеилиальтернативныеоперациипообслуживаниюклиентов.Сопутствующие знания.Сопутствующие знания илизнаниясопут-ствующихзадачсодержатразделяемыечленамиданнойгруппысотрудни-ковобщиезнанияовыполнениипроизводственныхзадач,какэтообычно

происходит при групповой форме работы.

Сопутствующиезнанияпредполагаюткоманднуюилигрупповуюспо- собность постигать схожие рабочие ценности, выполнять болееширокие илиболеесложныезадачи.Сопутствующиезнанияявляютсяобщимвкла- дом в разделяемые всеми членами группы ценности командной работы. Они также развивают способность рабочей команды достигать исключи- тельногоуровнякачествапривыполненииразличныхдействийвпроцессе обслуживания.

Самаяширокаякатегориясопутствующихзнаний—эторазделяемые всеми сотрудниками, т.е. общие для всех сотрудников ценности, нормы,верования, отношения и познавательный консенсус в организации.Именноони создают совместимую, т.е. неконфликтную интерпретацию происхо- дящихсобытий.

Примерами сопутствующих знаний являютсятакиесоставляющиевосприятиягостямикачествауслуг,какэмпатия,надежность,уверенностьсотрудниковпривыполненииимиразличныхоперацийпообслуживанию.Сопутствующие знания частично могут быть сформулированыикоди-фицированы, а обслуживающий персонал в отелях нуждаетсявпостояннойработепоосвоениюстандартовкачестваиправилповедения,заложенных

в этих знаниях.

Знаниянаосноветрансакционнойпамяти.Следующаякатегориязна-ний в отеле может быть определена через понятиетрансакционнойпамяти.Сущностьтрансакционнойпамятипроявляетсявтомобстоятельстве,чтопартнерампоработенеобходимопониматьособенностидругдруга,кото-рые проявляются в различных знаниях, преференциях, слабостяхирабочихценностях,вовзаимоотношенияхисвязяхмеждусотрудникамикомпании.Трансакционная память в определенной степени соотноситсяскор-поративнойпамятью.Корпоративнаяпамять—центральноезнаниеопро-шлом компании, включая историю проектов, важные решения иихобо-снования,ключевыедокументыизнанияоботношенияхспокупателями.Обращение к корпоративной памяти позволяетизбежать«изобретениеколеса»иповторенияошибокипозволяетповыситьэффективностьорга-

низационного обучения.

Трансакционная память, скорее всего соответствует модели «know- who»ииспользуетсядлятого,чтобынайтинужногочеловекадлявыпол-нения нужной задачи. Время и плотность взаимодействия членов организа- ции способствует порождению системы знаний — трансакционной памяти,котораяпозволяетдостигатьцелей,помогаячленамкомандыкомпенсиро- ватьслабыестороныдругдруга,предугадываядействиядругдруга,предо- ставляяинформацию,опережаяпросьбуоней,поддерживаясвязимежду экспертнымизнаниямичленовгруппы.

Знаниянаоснове«трансакционнойпамяти»могутбытьспециальны- ми и сопутствующими, и их можно встретить в каждой организации, где работаюткоманды,втомчислеивотелях.

Знания, сопутствующие обслуживанию гостя.Следующейважнойкатегориейзнанийвотеляхявляютсязнания,связанныесобслуживаниемгостя.Знания,связанныесгостем,включаютзнанияследующихвопросов:чтодействительно хочет каждый отдельный потребитель,чтоонбудетхотетьвбудущем,ичтохотятвцеломпотребителиданнойцелевойгруппыотеля.Гостевой цикл в отелях, начинающийся смоментабронированиягостем номера и заканчивающийся его убытием, хорошо описан вспеци-

альнойлитературе.Посколькувэтотпериодперсоналигостивзаимодей- ствуютнапрямую,тоожиданиягостейиихдействияоказываютбольшое влияниенамногиерабочиеоперациивотеле.Просьбыгостей,обращенные кодномуилиболеесотрудникам,могутпотребоватьспециальногоизуче- нияимодификациисистемызнанийвотелеилидажесразувнескольких отеляхцепи.

Обращениягостейтесносвязанысоспециальнымиисопутствующими знаниями,атакжесознанияминаосноветрансакционнойпамяти.Знания, связанныесгостем,представленывосновномвнешнимизнаниями.

Процедурыиоперации,используемыевпроцессеуправлениязнания- ми,включают:идентификациюзнаний(identification),приобретениеираз- витие знаний (acquisition and development), накопление (accumulation), нахождение (retrieval) и распространение (distribution)знаний.

Идентификациязнаний.Длятого,чтобысформулироватьцели,иреа- лизовать разработанную и принятую стратегию МЗ, в качестве первого шагапроводятинвентаризациюсуществующихзнаний.Цельюинвентари- зацииявляетсяопределениепробеловвсуществующихзнаниях,ивыясне- ниетого,какиезнаниятребуютсявнастоящеевремяотелям.Этапроцедураназывается идентификациейзнаний.

Идентификация всех знаний невозможна по причине динамическо- го характера знаний и включенности в них «ноу-хау» и элементов неяв- ныхзнаний.Большиеобъемырутиннойработы,высокаястепеньротации кадров в отелях также ведут к трудностям при идентификации знаний, особеннонеявныхзнаний.

Однако,интервьюированиесотрудников,анализбазданныхпотреби- телей,работакружковзнаний,иорганизациявстречсотрудниковпомога- ет улучшить идентификацию знаний в отелях. Более чем в любойдругой отраслиотелимогутизвлечьмногопользыизнаблюдениязаоперациями обслуживания,посколькувэтихусловияхнеявныезнаниястановятсяоче- виднымиилегконаблюдаемыми.

Благодаряпроцедуреидентификациииспомощьюспециальноразра- ботанныхтехникотелипредотвращаютпростоенакоплениенесуществен- ныхдляихдеятельностизнанийистимулируютприобретениенеобходи- мыхзнаний.

Приобретение знаний и их развитие— это различные, но тесно свя- занныедругсдругомпроцессы,посколькуониспособствуютпорождению знаний. Приобретение знаний концентрируется на процессе нахождения внешнихзнанииизвнешнейсреды—отпотребителей,внешнихэкспертов, туристическихагентствит.д.

Развитие знаний фокусируется на внутренних операциях в отелях. Целью развития является увеличение или приращение объемов знания,которые порождаютсяпривозникновении новых моделей поведенияи новых операций обслуживания, чему в большой степениспособствует

изучение новых потребительских тенденций. Внедрение инноваций в прак-тикудеятельностиотелейобычносопряженоссозданиеммеханизмов,обе- спечивающихизучениеипередачуопытаипереносаеговпроизводствен- ныеоперации.

Накопление, нахождениеираспространение знаний.Накоплениезнаний связано со сбором и нахождением знаний в базах данных (коди- фикация) или с нахождением людей, обладающих нужными знаниями (персонализация). Так как каждый сотрудник должен использовать зна- ниявбольшемобъеме,чемте,которымионобладает,ондолженполучить доступккодифицированнымзнаниямвсейкомпанииикличнымзнаниям другихлюдей.

Нахождение знаний.Сотрудники должны иметь возможность получитьдоступкзнаниямкомпании,которыевключаютконсультированиеиори- ентациюповопросамценностей,норм,специальныхпроектовипроцедуробслуживания. Кодифицированные знания могут быть найдены через базыданныхилидругиепоисковыеинструменты.Персонализованныезнаниямогут быть найдены с помощью сети людей, которые владеют информациейотом,чтознаютдругиелюди(трансакционнаяпамять)илиспомощьюпря- мых взаимоотношений с другими людьми. Нахождение знаний в рамках цепиотелейимеютбольшоезначение,таккак«уроки»,выученныеводном отеле,департаментеиликомандеможноиспользоватьдляусовершенство- ваниябизнеспроцессоввдругихотелях.

Распространение знаний— это деятельность,котораяспособствуетраспространению знаний с целью обеспечения знаниями всехсотрудниковвсейцепочкиотелей.Распространениеипередачазнанийзависитотхарак-теристиксамогознанияиотособенностейпроцедурынахождениязнаний.Наблюдающаяся в отелях высокая степень ротации ивысокаятеку-честь кадров вносят ограничения в процессы накопления знаний,ихнахож-дения и распространения. В этих условиях критическимфакторомдляотелейстановитсяразвитиелояльностисотрудниковизащитаорганиза-

ционных знаний при их увольнении.

Дляусиленияпроцессовнакопления,нахожденияираспространениязнаний обычно организуется обмен знаниями между высшимруководством(погоризонтали)ивысшимруководствомиштатомсотрудников(повер-тикали). Постоянное поддержание в рабочем состоянии процедур передачиираспространениявнутреннихзнанийпомогаетэффективнонакапливать знаниявотелях,посколькумногиесотрудникиобладаютогромнымколи- чествомполезнойинформации.

Как показывает практика, применение СМЗ в отелях ведет к созда- ниюустойчивогоконкурентногопреимуществазасчеттого,чтоправиль-но систематизированные корпоративные знания позволяют сформироватьобщеевидениестратегическихитактическихзадачорганизации,стимули- руютразвитиеиинновации,повышаютэффективностьбизнес-процессов,

качествопринимаемыхрешений,атакжеспособствуютмотивациисотруд- никовирезультативностиихобучения.

Цели управления знаниямимогут быть направлены на совершенствова-ниеиразвитиевсейсистемыменеджментазнанийвотеляхилиусиления отдельныхэлементовсистемы,т.е.отдельныхподсистем.Например,если приоритетной задачей выбрано непосредственное обслуживание гостей, тонеобходимоусовершенствоватьпроцессыприобретенияииспользова- ния знаний, относящихся к обслуживанию гостей. Решением проблемы в данном случае могут стать специальные карты, содержащие все дан- ные о предпочтениях гостей, остановившихся в отеле. Эти данные могут использоваться службами отеля для изучения предпочтений гостя сразу послепоступлениязаказа,врезультатечегогостьавтоматическиполучит тотномерилиуслугу,которуюонпредпочитает.

Целями управления знаниями могут также являться вопросы улуч- шения коммуникаций с внешней средой для того, чтобы иметь возмож- ность легко получать от них информацию о последних потребительских тенденциях в регионе.

Разработкастратегии.Наосновецелейуправлениязнаниямиотелидолжны разрабатывать соответствующие стратегии. Эффективность управ-ленияпроцессамипередачиираспространениязнанийвстольразветвлен- нойисложнойсистемеотношенийпредполагаетвыборэффективнойстра- тегии. В специальной литературе описаны два основных вида стратегий передачи знаний в организации: 1. стратегии, основанные на различных формахпередачизнаний;2.стратегии,основанныенаразличныхформах ментальных моделей, используемых при передаче знаний (в данномкон- текстепонятие«стратегия»употребляетсявзначении«подход»).

Первая группа стратегий основана на различных формах передачи знаний — это стратегии кодификации и персонализации.

Кодификация—этостратегия(подход),прикоторойизвлеченныеили накопленныезнанияпередаютсяпослетого,какониужекодифицированы идоступнылюдямвформализованномвиде,т.е.ввидедокументов,отче- тов,баззнаний.Компаниимогутпередаватьявныезнаниячерезсредства массовойинформации,книги,базыданныхилибиблиотеки,т.е.черезпро- цедурыкодификациизнаний.Посредствомкодификациикомпанияделает знаниянезависимымиотихносителей,чтопозволяеткаждомусотруднику компаниисвободнопользоватьсяимипомеренеобходимости.

Персонализация—этостратегия(подход),прикоторойзнанияпере- даютсяприличномобщении,инепосредственнымисточникомзнанийста- новятсялюдивпроцессеперсональноговзаимодействия.Дляукрепления СМЗотелидолжныфокусироватьсвоевниманиенаулучшениипроцессов нахождения и передачи экспертных знаний, таких как опыт,касающийсяпроведения специальных мероприятий или конференций, опыт инновацийвобластиобслуживания,программповышениякачества.

Втораягруппастратегий,используемыхвсистемеМенеджментазна- ний,—этостратегии,основанныенаобщностиилиразличииментальных моделей,используемыхприпередачезнаний,аименно:общие(shared)зна- ния или распределенные (distributed) знания. В специальной литературементальные модели понимаются как внутренние символические представ-ленияомиреилиотдельныхфрагментахмира,включающиеиндивидуаль- ныеопределения,процедуры,примерыит.д.

Дляреализацииразработаннойстратегиисоздаетсясамостоятельная компания или структурное подразделение, ответственное за внедрение системыменеджментазнанийвотелеипризванноереализоватьстратеги- ческиепланывысшегоруководствавэтойважнойсфере.

Взависимостиотцелейипринятойстратегииструктурапоуправле- ниюзнаниямиможетсоздаватьсявформекорпоративногоуниверситетаили специальногодепартамента.

Корпоративныйуниверситет(КУ)—эточащевсегосамостоятельная организация,юридическоелицовструктурегостиничногохолдинга,кото- рая в связи с растущей популярностью МЗ приобретает все более важное значение.

В настоящее время выделяют четыре основных типа КУ.

1. Центрыприбыли—вычлененныеизкорпорацииучебныеструкту-ры в основном классического образовательного типа с целью индивидуаль-нойподготовкиперсонала.

2. Центры повышения квалификации—структуры,создаваемыес целью стимулирования занятости персонала, в их рамках реализуются мероприятияпоразвитиюперсонала.

3. Центрыстандартизации—такназываемые«моторыстандартиза- ции»,предназначенныедляколлективнойунификациипроцессныхстан- дартовилучшихпрактическихрезультатов.

4. Центры стратегического развития предприятия — такназываемые

«поворотныекруги»стратегическихизменений,ориентированныенапод- держку трансформационныхпроцессов.

В последнее время КУ стали появляться вкрупныхмеждународныхгостиничных цепях. Роль КУ особенно важна врамкахвнутрифирменно-гоучебно-познавательногопроцесса.ВкачествепримераможнопривестидеятельностьКУцепиотелейгруппыРицКарлтон(RitzCarltonHotelCo.).Известно, что политикой Риц Карлтон являетсяулучшениезнанийсотрудников о предпочтениях гостей, о бизнес процессахипроцедурахобслуживания во всех службах и подразделениях отелей.Именноэтонаправление деятельности считается стратегически важнымдляразвитиякомпании,позволяяподдерживатькачествообслуживаниянасамомвысо-

ком уровне.

Качество услуг, качество обслуживания и уникальная корпоратив- ная культура этой компании широко известны во всем мире, а в сре-

депрофессионаловэтоконкурентное преимуществоассоциируетсяс эффективной системой обучения и подготовки персонала. Так,каждыйизсотрудников ежегодно проходит программу обязательной перепод-готовки в среднем объеме 284 академических часа в год, что составляет около 6 часов внеделю.

Такнапример,RitzCarltonHotelCo.имеетвсвоейструктуренесколь- ко организаций, предназначенных для ориентации, обучения и развития персонала. Первая компания — это Ritz Carlton Leadership Center,которая помимосвоейосновнойдеятельности—развитиеиобучениеперсонала— активноиспользуетсяруководствомдляподдержанияростаирасширения потребительскойбазыиуслугкомпании.Прибыль,получаемаяотпредо- ставленияобразовательныхииныхуслугсторонниморганизациям,инве- стируетсявподготовкукадроввнутрикомпании.

Вторая организация — это Ritz Carlton Corporate University, кото- рыйвключаетвсебятриучебныхдепартамента:TheSchoolofPerformance реализует блестящие программы профессионального обучения и разви- тия и специальных тренингов для рядовых сотрудников; Тhe School of LeadershipandBusinessExcellenceимеетсвоейцельюразвитиелидерского потенциала компании, лидерских качеств у действующих управляющих и у управленческого кадрового резерва; The School of Service Excellenceпередает обучаемым фирменные секреты безупречного обслуживания кли-ентов.

Особоевниманиеуделяетсяслужбегорничных,обучениюиежегодной аттестацииперсоналаэтойслужбы.Хорошоизвестно,чтотекучестькадров и непонимание сотрудниками сути своей работы в этой ключевой сфере деятельностиотелейобходитсякомпанииоченьдорого.

ВажныммоментомвходезакреплениязаКУособойролиявляетсято, чтоонивновыхусловияхвизвестнойстепенирассматриваютсявкачествеуправленческого инструмента, которым очевидно, не владеет менеджерприклассическомстилеуправления.ВэтойсвоейролиКУвыступаеткак«ком- муникативныйрынок»,обеспечивающийстабильностьпополненияираз- витиявнутрифирменногознанияипостоянныеизмененияворганизации засчетэффективногообучения.

Для компаний меньшего размера или для реализации иных страте- гийменеджментазнанийможетбытьпредпочтительнаорганизационная структура в виде департамента по управлению знаниями. Руководитель Департаментадолженопределитьмиссию,цели,политикупоуправлениюзнаниями; разработать стратегии, процедуры, правила; выбрать оптималь-ную для реализации стратегии организационную структуру, определить штатсотрудниковиихдолжностныеобязанности.Онтакжедолженнести ответственность за реализацию стратегии и создание соответствующей инфраструктуры, включая информационные системы управлениязнани- ями,атакжеобеспечиватьадекватныйконтроль.