1 Теоретичні та методичні основи ефективності менеджмету на підприємстві

1.1 Місце проблеми ефективності менеджменту в дослідженнях вітчизняних та зарубіжних науковців

В умовах сучасної ринкової економіки менеджмент є одним з основних елементів успішної діяльності підприємства. Менеджмент – це область управлінської та господарської діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації шляхом раціонального використання матеріальних і трудових ресурсів.

Управління, як і будь-який інший вид діяльності, вимагає своєї конкретної оцінки, встановлення його ефективності. Але дане питання є досить складним, оскільки оцінка менеджменту не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи.

Питаннями управління цікавилися філософи та вчені усіх часів – починаючи з Античності. Дослідження з питань організації праці і управління успішно вели Гомер, Сократ, Платон, Аристотель, пізніше – Адам Сміт, Ф. Тейлор, А Файоль, Г. Форд. А в сучасних умовах − такі вчені як Бабець Е. К., Максимчук А. Г., Завалина П. Н., Літовченко Б. В., Шемаєва Л.Г., Калина А. В..

Зарубіжні вчені багато уваги приділяють не стільки проблемам вивчення й оцінювання ефективності менеджменту, скільки створенню та забезпеченню ефективного поточного функціонування операційних систем. Проте завдяки управлінській праці і забезпечується дана ефективність [1].

Аналізуючи американські теорії управління можна сказати, що Ф. Тейлор та Г. Форд розглядали менеджмент як точну науку. На думку Тейлора [2], будь-яка кваліфікована та некваліфікована праця може бути проаналізована, систематизована і передана в процесі навчання будь-якій людині. Згодом з його ідей виросла сучасна система професійно-технічного навчання. Він наполегливо наполягав на тому, що левова частка зростання доходів у результаті впровадження “наукових методів управління” повинна діставатися робочим, а не власникам підприємств. Тейлор писав у своїх роботах: “Найголовнішим завданням управління підприємством має бути забезпечення максимального прибутку для підприємця у поєднанні з максимальним добробутом для кожного зайнятого в підприємстві працівника”. Також він вважав, що влада на підприємствах не повинна належати його власнику тільки на підставі права власності. Управляти повинні спеціально підготовлені люди, які в нинішній термінології називаються менеджерами.

П. Друкер “придумав і розвинув сучасний менеджмент”, оскільки надав менеджменту статус наукової дисципліни і розглядав його як свого роду нову філософію. Замість того, щоб детально аналізувати кожне завдання, яке виникає, він дослідив лежачі в їхній основі загальні принципи управління. Зміщення акценту з продуктивності на кінцевий результат дозволило йому розробити концепцію “управління за цілями”, відповідно до якої завдання керівника полягає у встановленні цілей і здійсненні дій, спрямованих на їх здійснення. Ключовою фігурою комерційного підприємства є його керівник, який грає основну роль в об'єднанні різних ресурсів і створенні товару. Але згодом Друкер переглянув свої погляди на основоположну роль корпорацій у розвитку суспільства. На його думку, вони перестали виконувати прогресивну функцію, тому що єдиною метою діяльності бачили прибуток, і відповідно вибудовували свою кадрову політику з урахуванням збагачення вищого менеджменту за рахунок скорочень і зменшення доходів рядових співробітників [3].

Із поглядами Друкера погоджується класик теорії і практики менеджменту Т. Пітерc, який у своїй книзі “У пошуках досконалості” стверджує, що в сучасних організаціях слід позбавлятися від “грамотних менеджерів”, які не дотягують до розуміння стратегічного бачення організації, а тому є головними ворогами організаційного успіху, оскільки “головним ворогом організації є професіонал, який дещо знає і вміє але його знання обмежені вмінням” [4].

Таким чином для практики стратегічного менеджменту сучасних організацій властивою складовою є "примусове" залучення і заохочення персоналу до цілей організації. З іншого боку, Т. Ламберт стверджує, що в умовах сучасного ринку потрібна ще вища оперативність реагування персоналу та організації на зміни, що відбуваються навколо. Праця стає ще більш творчою, а динамічність середовища зменшує можливість втручання у роботу кожного працівника; це означає, що тим більша роль його професійних чи інших знань, навичок та умінь, які він їх має та використовує у своїй роботі [5]. У відповідності до цього зростає роль керівника в управлінні людськими ресурсами: він повинен не наказувати, вказувати на цілі та способи досягнення результатів, а наставляти своїх підлеглих, навчати їх. Менеджмент вимушений усілякими способами "наштовхувати" працівників на способи досягнення організаційних цілей, сприяти тому, щоб вони до них доходили самостійно. Звідси й випливає розуміння найкращого працівника як професіонала. Саме ця його характеристика, яка випливає зі знань, у тому числі набутих у цій організації, спричинених нею, і є вирішальною [6]. Мова йде про перехід уваги менеджменту від "людських ресурсів" до "організаційних знань"[4].

Піонерами дослідження менеджменту були американські теоретики Дуглас Мак-Грегор і Ренсіс Лікерт. Перший [7] у своїй роботі “Людська сторона підприємства” стверджував, що існує два види менеджменту персоналу, один з яких грунтується на “теорії X“, а інший − на “теорії Y”. Теорія X говорить: середня людина не любить працювати і по можливості уникає роботи. Отже, менеджмент змушений вдаватися до жорстких (тотальний контроль і система покарань) і м'яких (переконання і заохочення) форм примусу. Але обидва ці методи помилкові, тому що упускають причину небажання трудитися: справа в тому, що людині мало гідної винагороди за працю, їй необхідна можливість самореалізації, а будь-яка форма примусу цьому перешкоджає.

Теорія Y свідчить, що для людини витрачати моральні та фізичні сили на роботу так само природно, як відпочивати або грати. Це означає , що людину можна стимулювати на працею, якщо дати їй можливість повністю розкритися, брати на себе відповідальність, відчувати свою значимість для організації. На жаль, зазначає Мак-Грегор, в умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал людини використовується не повністю.

Мак-Грегор стверджував, що в одних ситуаціях (наприклад, масове виробництво) годиться тільки теорія X, а в інших – тільки теорія Y. Розуміючи, що повністю реалізувати його теорії в практиці неможливо, Мак-Грегор намагався донести до менеджерів думку про те, що службовці можуть зробити для організації набагато більше, якщо з ними поводитися, як з цінними і відповідальними співробітниками.

До 1964 р. Мак-Грегор працював над теорією Z, в якій намагався поєднати запити і прагнення корпорації і окремої людини. Цю незакінчену роботу продовжив Вільям Оучі [8], який взяв її в якості назви своєї книги, де постарався сформулювати уроки японського менеджменту. У теорії організацій Z, запропонованої Оучі, центральними положеннями є довічна зайнятість працівників, турбота про них, у тому числі про їх соціального життя, рішення, що приймаються на основі консенсусу, повільне кар'єрне просування, відмінна передача інформації, відданість компанії і активна турбота про досягнення високої якості.

На відміну від попередніх науковців Іванов А.П. [9] вважає, що узгоджена й цілеспрямована діяльність будь-якого колективу забезпечується правильним вибором і правильним застосуванням методів управління. У менеджменті використовуються різні методи: економічні, організаційно-розпорядчі, виховні та соціально-психологічні, а також маркетинг. Між усіма зазначеними методами існує тісний зв'язок. Так, застосування економічних методів стає успішним тоді, коли вміло поставлена організаторська робота, що забезпечує створення чіткого розпорядку в праці, встановлення відповідальності кожного члена колективу за покладені на нього обов'язки. Там, де є повага до дисципліни, там ефективніше діють і економічні методи. У свою чергу організаційно-розпорядчі методи тісно пов'язані з соціально-психологічними методами. Слабкість адміністративного керівництва, відсутність ясності в розпорядчих актах в кінцевому рахунку негативно позначається на всій роботі колективу.

Відомо, що керівник має право видавати накази і розпорядження. Однак при всьому цьому він повинен враховувати в кожен момент загальний стан "соціально-психологічного" клімату, а також індивідуальні особливості кожного виконавця, від яких багато в чому залежить успішність виконання видаваного наказу чи розпорядження. Що стосується маркетингу, то в ньому тісно переплітаються і економічні, і організаційно-розпорядчі, і виховні методи управління, орієнтовані на ринок. Стійке положення колективу на ринку нерозривно пов'язано з тим, наскільки вірно їм обрано основна мета, як глибоко вивчені та враховані інтереси споживача, якою мірою йому забезпечена можливість придбання результатів праці даного колективу.

Таким чином, підтримуючи думку Іванова, можемо сказати, що досягнення колективом наміченої мети може бути забезпечене лише при сукупному використанні в управлінні ним всіх зазначених вище методів.

Розглянемо різні підходи до проблеми ефективності менеджменту, які розроблялися школами управлінської думки. Наприклад, автори школи наукового управління (Ф. Тейлор, Г. Гант, Г. Емерсон, Ф. і Л. Гілберт та ін.), займалися вивченням підвищення ефективності менеджменту на рівні виробництва. Особливу увагу дослідженню цієї проблеми приділяв Г. Емерсон, який надавав важливе значення зв'язку між ефективністю управління та організаційною структурою підприємства. Представники адміністративної (класичної) школи менеджменту (А. Файоль, Л. Урвік, Д. Муні й ін.) розглядали ефективність менеджменту в більш широкому сенсі – стосовно до роботи всієї організації. Їх метою було створення універсальних принципів управління, які обов'язково повинні привести організацію до успіху (14 принципів управління Анрі Файоля). Автори школи людських відносин (Г. Мюнстерберг , М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) вважали основним елементом ефективності менеджменту людський фактор і розробляли різні теорії, пов'язані з підвищенням ефективності використання людських ресурсів [1].

У 1954 році Пітер Друкер виділив ознаки, що на його погляд, характеризують високоякісний менеджмент, ефективність керування організаційними системами. Бригади продуктивності праці в США орієнтовані на вивчення 7 категорій результативності організацій: дієвості, економічності, якості продукції, продуктивності, якості життя працівників, прибутковості, інновацій [3].

Через 30 років, у 1982 році, Т. Пітерс і Р. Уотермен у своїй знаменитій роботі “У пошуках ефективного керування” дослідили, що категорії результативності ефективного керування, що П. Друкер визначив у 1954році, діючі і в даний час для оцінки ефективності керування в корпораціях [10].

Що стосується сучасних поглядів, то ефективність менеджменту – це результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських рішень до витрат, які їх супроводжують [11].

1.2 Ефективність менеджменту, як основа успішної діяльності підприємства

1.2.1 Економічна сутність ефективності менеджменту

У конкурентному ринковому середовищі успішне функціонування та розвиток підприємств значною мірою залежать від рівня їх управління. В даний час поняття “управління” досить часто ототожнюють з поняттям “менеджмент”. Однак це неправильно, тому що поняття “управління” набагато ширше і застосовується до різних видів людської діяльності (наприклад, управління автомобілем, заводом, ракетою), сфер діяльності (управління живою і неживою природою, управління державою), органів управління (підрозділів управління в різних формах власності, підприємствах та їх об'єднаннях). А термін "менеджмент" застосовується лише до управління соціально-економічними процесами на рівні організації (підприємства, фірми), діючої в ринкових умовах.

Менеджмент − це самостійний вид професійної діяльності, направлений на досягнення визначених цілей шляхом раціонального використання матеріальних, фінансових і трудових ресурсів з обов'язковим застосуванням економічних методів управління [12].

Поняття “менеджмент” походить від англійського “manage”, що буквально означає керувати, управляти, завідувати, стояти на чолі [13].

Зміст поняття «менеджмент» у сучасній теорії розглядається з кількох точок зору (рис. 1.1):

Рисунок 1.1 – Зміст поняття “менеджмент”

Менеджмент як процес управління являє собою інтеграційний процес, за допомогою якого професійно підготовлені фахівці-менеджери формують організації та управляють ними шляхом постановки цілей та розробки способів їх досягнення [14]. Процес менеджменту розглядається звичайно за стадіями, основних сфер діяльності і функцій управління.

Процес менеджменту передбачає виконання певних функцій. Таких, як прогнозування, планування, створення організаційних структур, командування, координація, стимулювання (мотивація) діяльності, контроль і аналіз [15]. Для реалізації тієї чи іншої функції застосовують різні методи. Наприклад, прогнозувати можна з допомогою статистичних та (або) експертних методів. При цьому можуть бути використані відповідні технічні засоби – комп’ютери, програмні продукти, Інтернет, засоби зв'язку та ін. Менеджмент об'єднує різні складові управлінської діяльності в єдине ціле.

Менеджмент як наука і мистецтво управління являє собою самостійну галузь знань з початку минулого століття. Об'єктом менеджменту як науки є будь-яка складна соціально-технічна система (підприємство, фірма, організація) незалежно від сфери діяльності та форми власності [14].

Предмет вивчення наукового менеджменту − найбільш значимі закономірності, властивості, сторони і процеси, пов'язані з організацією спільної діяльності людей та управлінням нею [14]. В Україні менеджмент зазвичай розглядається як одна з економічних наук. Проводяться науково-дослідні роботи, випускаються журнали і книги, захищаються дисертації з менеджменту. Менеджмент як наукова дисципліна спирається на практику управління.

Менеджмент як апарат управління являє собою специфічний орган управління сучасною організацією [14]. Іншими словами, менеджментом називають організаційну структуру, призначену для управління тією чи іншою організацією, регіоном, країною. Існування та ефективне функціонування організації як цілісного утворення без нього неможливо. До апарату управління входять керівники, спеціалісти та службовці (технічні виконавці). Головне завдання апарату управління полягає в координації та раціоналізації використання ресурсів організації для досягнення її цілей.

Менеджмент як категорія людей – це соціальний прошарок людей, який здійснює управління. Менеджер – це керівник або управляючий, що займає постійну посаду і наділений повноваженнями приймати рішення з конкретних видів діяльності фірми, що діє в ринкових умовах [14].

Залежно від рівня управління прийнято розрізняти топ-менеджерів – керівників вищої ланки, менеджерів середньої ланки і нижчих менеджерів, в залежності від характеру діяльності – лінійних і функціональних менеджерів.

Керівники вищої ланки – президент фірми, віце-президент, генеральний директор, директор, керуючий і т. п. – відповідають за прийняття найважливіших рішень для організації в цілому і несуть всю повноту відповідальності за загальні результати діяльності. Даний рівень, хоча і в особі одного директора на самих малих підприємствах, є в усіх організаціях, тому він отримав другу назву – інституційний [16]. Керівників вищої ланки інакше називають генеральними менеджерами або топ-менеджерами, що підкреслює їх ведучу роль на підприємстві або фірмі.

Керівників середньої ланки іноді називають молодшими начальниками. Вони представлені завідувачами відділів (фінансового, маркетингу, виробничого та ін.), начальниками служб (якості, інформатизації, збуту, тощо), керівниками підрозділів (начальниками цехів, виконавцями робіт та ін.). Керівники середньої ланки готують інформацію для прийняття рішень на вищому рівні управління, а потім ухвалені там рішення доводять до нижчих менеджерів у формі конкретних завдань і специфікацій. Основну частину свого часу вони витрачають на взаємодію по вертикалі управління − з вищестоящими керівниками і підлеглими, будучи свого роду буфером між ними. Звідси друга назва даного рівня – управлінський [16].

Керівники нижчої ланки відповідають за виконання виробничих завдань, надання інформації про хід виробництва на середній рівень управління і раціональне використання ресурсів. Типові посади низового рівня − майстер, фахівець з нормування праців цеху, майстер з якості. Вони безпосередньо взаємодіють з робітниками, що виробляють продукцію та надають послуги клієнтам підприємства, тобто з неуправлінським рівнем, на який спирається управлінська піраміда. Тому низову ланку інакше називають технічним рівнем управління [16].

Отже, сутність і зміст поняття “менеджмент” може бути розкрито за допомогою декількох визначень, що враховують різні аспекти даного явища. Таким чином менеджмент – це:

• спосіб, манера спілкування з людьми; 

• влада і мистецтво управляти кадрами; 

• особливі вміння й адміністративні навички;

• орган управління, адміністративна одиниця.

Важливим завданням менеджменту є підвищення ефективності роботи підприємств.

Дж. К. Лафта зазначає, що ефективність управління являє собою проблему, що має ряд аспектів. Вона може бути оцінена за ступенем досягнення намічених організацією цілей; за кінцевими результатами її діяльності; за якістю та обгрунтованістю планування; ефективності використання капітальних вкладень і т.д. У той же час ефективність управління можна розглядати в плані діяльності безпосередньо керуючої системи за допомогою специфічних критеріїв, що відображають результати її функціонування. Ефективність діяльності системи управління можна визначити і оцінити не тільки за такими параметрами, як швидкість прийняття рішень, витрати на їх розробку і реалізацію, віддача від реалізації рішень. Ефективність окремого рішення виявляється шляхом зіставлення запланованих і фактичних «входів» і «виходів» і вимірювання отриманої віддачі від рішення, тобто відносини «виходів» до «входу» [17].

Кузнєцова В.А. та Магомедалієва О.В. вважають, що проблема ефективності менеджменту є складовою частиною економіки управління яка включає розгляд:

- управлінського потенціалу тобто сукупності всіх ресурсів якими володіє і які використовує система управління;

- витрат і витрат на управління які визначаються змістом, організацією, технологією та обсягом робіт з реалізації відповідних функцій управління;

- характеру управління праці;

- ефективності управління, тобто ефективності дій людей у процесі діяльності організації, реалізації інтересів, у досягненні певних цілей [6].

В управлінському процесі використовуються: людські, матеріальні, інформаційні та фінансові ресурси, і залежно від того, як вміло і цілеспрямовано вони використовуються, досягається той чи інший результат. Тому на думку Іванова А.П. ефективність менеджменту – це результативність функціонування системи і процесу управління як взаємодії керованої і керуючої систем, тобто інтегрований результат взаємодії компонентів управління. Більш спрощений варіант цього визначення представляють Е. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова: ефективність менеджменту – це зіставлення спожитих ресурсів з отриманим результатом. В оцінці ефективності управління найбільш складним є визначення його результату [18].

За результати управління нерідко приймаються деякі виробничі та економічні результати: темп зростання продуктивності праці, якість, ритмічність роботи та ін., що не можна вважати безперечним. У кожному з цих результатів, безумовно, міститься і матеріалізовану працю персоналу управління. Однак управлінська праця проявляється в цих показниках не прямо, а опосередковано, у вигляді відповідних впливів на тих, хто зайнятий безпосередньо продуктивною працею. При цьому такі дії менеджерів у вигляді наказів, вказівок, розпоряджень у багатьох випадках проходять через ряд ступенів управління у напрямку зверху вниз. У результаті до праці керівників, витраченої на вищому щаблі управління, додається праця менеджерів нижчестоящих щаблів, тобто кінцевий результат управління і його ефективність досягається сукупною управлінською працею. Результати та ефективність управлінської праці в кінцевому підсумку управління в цілому залежать від багатьох умов і передумов. До їх числа відносяться потенціал співробітника, його здатність виконувати певну роботу; засоби виробництва; соціальні аспекти діяльності персоналу і колективу в цілому; культура організації. Вони значною мірою залежать і від особистості самого керівника: його авторитету, стилю роботи і т.п. Тому всі ці фактори діють спільно, в інтеграційній єдності [8].

Рульєв В.А. та Гуткевич С.О. визначають ефективність менеджменту як результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання. Також вони розглядають економічну та організаційну ефективність менеджменту. Тому: економічна ефективність менеджменту – економічна результативність, яка характеризує діяльність організації за певної системи управління; організаційна – організаційна результативність, яка характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо [19].

На відміну від інших науковців, Мескон М.Х., Альберт М., та Хедоурі Ф. кінцевий результат управління називають ефектом управління. Ефект є результатом здійснення заходів, спрямованих на вдосконалення виробництва, бізнесу і організації в цілому. Ефект управління складається з трьох складових (рис. 1.2)

Ефект управління

Економічний

Соціальний

Соціально-економічний

Рисунок 1.2 – Складові економічного ефекту

Економічний ефект – вид ефекту, що має безпосередню вартісну форму, тобто що вимірюється в грошових або натуральних вимірниках.

Соціальний ефект – вид ефекту, який принципово не може бути перерахований в економічний, наприклад, запобігання соціального конфлікту.

Соціально-економічний ефект – має комплексну природу поєднання економічної вигоди і соціальної стабільності і спокою, наприклад, поліпшення умов роботи, зниження рівня професійних захворювань (за певних умов може бути переведений в звичайний економічний ефект) [20].

Аналіз підходів науковців до розуміння сутності та змісту поняття ефективності менеджменту (табл. 1.1) показав, що думки дослідників досить різноманітні та неоднозначні. Разом з тим, варто зауважити, що більшість науковців при тлумаченні поняття ефективності менеджменту вказують на необхідність зіставлення отриманих результатів від управлінської діяльності та відповідних витрат (спожитих ресурсів), необхідних для реалізації певних управлінських дій, для досягнення визначених цілей і завдань (максимізації прибутку, вдосконалення виробництва тощо).

На нашу думку, доречним є виділення основних видів ефективності менеджменту, тому розглянемо деякі з них:

- за коштами впливу: цільова, стратегічна і тактична, планована, прогнозна, програмна, концептуальна, мотиваційна і стимулююча, ресурсна і потенційна;

- за змістом ефекту: економічна, соціальна, інноваційна, організаційна, екологічна;

- за рівнем прояву ефекту: регіональна, галузева, на рівні організації, зовнішньоекономічна;

- за формами ефективності: діяльність менеджера, апарату управління, процесу управління, системи менеджменту, управлінських нововведень;

- за видами систем менеджменту: маркетингова, інноваційна, виробнича, фінансова [22].

Таблиця 1.1 – Підходи науковців до розуміння сутності та змісту поняття “ефективність менеджменту”

№ п/п	Джерело	Визначення
1.	Тейлор Ф. [2]	Ефективність менеджменту - це забезпечення максимального прибутку для підприємця у поєднанні з максимальним добробутом для кожного зайнятого в підприємстві працівника.
2.	Мескон М., Альберт М., Ходоурі Ф. [20]	Кінцевий результат управління називають ефектом управління. Ефект є результатом здійснення заходів, спрямованих на вдосконалення виробництва, бізнесу і організації в цілому.
3.	Іванов А. П.[9]	Ефективність менеджменту – це результативність функціонування системи і процесу управління як взаємодії керованої і керуючої систем, тобто інтегрований результат взаємодії компонентів управління.
4.	Коротков Е. М., Бєляєв А. А., Жернакова М. Б. [21]	Ефективність менеджменту – це зіставлення спожитих ресурсів з отриманим результатом.
5.	Кузнєцова В. А., Магомедалієва О. В. [6]	Ефективність менеджменту є складовою частиною економіки управління, яка включає розгляд: управлінського потенціалу; витрат на управління; характеру управління праці; ефективності управління.
6.	Рульєв В. А., Гуткевич С.О. [19]	Ефективність менеджменту – це результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання.

Розглянемо основні фактори , які впливають на ефективність управління.

За тривалістю впливу виділяють фактори, вплив яких позначається протягом тривалого часу (технічний рівень виробництва, стиль управління тощо) і які діють нетривалий час (прогули, простої, порушення трудової дисципліни тощо). За характером впливу розрізняють фактори інтенсивні та екстенсивні. Перші забезпечують підвищення ефективності менеджменту за рахунок мобілізації внутрішніх ресурсів, вдосконалення організації праці управлінських працівників і поліпшення його умов, підготовка кадрів управління. Другі передбачають залучення додаткових ресурсів – збільшення чисельності управлінського персоналу, розширення технічного оснащення праці управлінців на якісно незмінній основі. За змістом розрізняють науково-технічні (рівень механізації і автоматизації праці); організаційні (раціональна структура апарату управління, розстановка кадрів, трудова дисципліна і т.д.); економічні (система матеріального заохочення і матеріальної відповідальності); соціально-психологічні (мотивація праці, міжособистісні відносини) та ін. За формою впливу розрізняють фактори прямі (кваліфікація персоналу, стан устаткування) і непрямі (психологічний клімат, групова динаміка). Перші безпосередньо впливають на ефективність управлінської праці , другі – опосередковано.

Кожен з перерахованих факторів може впливати на систему управління в окремо, а також в сукупності з іншими. При сумісній позитивній дії вони забезпечують істотне зростання результативності менеджменту, при негативному – знижують її. Роль менеджерів полягає в тому, щоб планомірно впливати на вказані чинники. Зростання ефективності повинно бути об'єктом постійної управлінської діяльності на всіх рівнях організації. Таким чином, ефективність управління – один з основних показників вдосконалення управління, який визначається зіставленням результатів управління і ресурсів, витрачених на їх досягнення. Вивчення ефективності менеджменту є досить складним процесом, оскільки передбачає врахування різних факторів і передумов, які надають сукупний вплив на управлінську діяльність [23].

В управлінській літературі економісти розрізняють такі аспекти ефективності менеджменту організації:

• внутрішня ефективність – з погляду використання внутрішніх можливостей організації або з погляду керування внутрішніми ресурсами (витратами і капіталом);

• зовнішня ефективність – з погляду використання зовнішніх можливостей організації;

• загальна ефективність – як композицію двох її складових: внутрішньої і зовнішньої ефективності;

• ринкова ефективність – наскільки повно задовольняються запити споживача в порівнянні з альтернативними способами їхнього задоволення;

• ідеальна ефективність – усупереч зусиллям менеджменту по оптимізації організаційної структури така ефективність недосяжна ні при яких, обставинах;

• цільова, або стратегічна ефективність відображає міру досягнення цілей організації;

• витратна, або тактична ефективність відображає економічність способів перетворення ресурсів у результаті виробничої діяльності організації;

• глобальна ефективність економіки – наслідок способів функціонування економічної системи (у тому числі міжнародної) на організації мікрорівня (фірми) [21].

Згідно з нашими міркуваннями ефективність менеджменту є досить складною категорією. Її вивчення потребує врахування різних факторів, які мають різноманітний вплив на процес управління. Ефективність менеджменту залежить від професіоналізму та особистих якостей керівника, від забезпеченості підприємства ресурсами, системи комунікацій на підприємстві, організаційної структури управління, системи підбору персоналу та багато іншого. Тому можна сказати, що кожному підприємству необхідно періодично проводити оцінку ефективності менеджменту, а також розробляти різні заходи щодо її підвищення. Це сприятиме збільшенню ефективності та результативності діяльності підприємства в цілому.

1.2.2 Підходи до оцінювання ефективності менеджменту та види ефективності

У практиці менеджменту найчастіше використовуються такі підходи до оцінювання  ефективності управління: інтегральний, рівневий та часовий.

Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на побудові синтетичного (інтегрального) показника, який охоплює декілька часткових (безпосередньо не співставних) показників ефективності управління.

Інтегральний підхід з’явився як один із варіантів подолання головного недоліку переважної більшості показників ефективності управління – неспроможності відобразити багатогранну ефективність управління в цілому. Він є спробою оцінити ефективність управління за допомогою синтетичних (узагальнюючих) показників, що охоплюють декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності конкретної організації.

Принципова формула розрахунку синтетичного показника ефективності управління (W) має наступний вигляд [24]:

, (1.1)

де Р₁, Р₂, … Р_i; … Р_n – часткові показники ефективності управління.

Необхідно зауважити, що в умовах ринкових відносин та конкуренції важливим узагальнюючим критерієм оцінки ефективності управління організацією є її конкурентноздатність.

Конкурентноздатність організації може визначатись рейтингом, тобто оцінкою, що характеризує її місце серед інших організацій, які постачають аналогічні продукти на ринок. Високий рейтинг (його зростання) відбиває високий рівень (зростання) ефективності управління організацією.

На сьогоднішній день опрацьовані та реалізуються численні методики визначення рейтингу конкурентноздатності організацій, результати яких використовуються в якості однієї із характеристик ефективності управління. Зокрема, великі західні компанії активно використовують в процесі оцінки ефективності власного менеджменту періодично поновлювані рейтинги, що оприлюднюються журналом “Forbs”. З недавнього часу провадиться аналогічна робота і в Україні – публікуються списки 100 найкращих компаній країни, оголошуються конкурси і визначаються претенденти та переможці в тому числі і серед організацій у значній кількості номінацій.

Рівневий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки три рівні ефективності: індивідуальний; груповий; організаційний та відповідні фактори, що на них впливають. Ефективність управління при цьому формується як інтегрований результат індивідуальної, групової та організаційної ефективності з урахуванням синергічного ефекту.

На базовому рівні знаходиться індивідуальна ефективність, яка відбиває рівень виконання завдань конкретними працівниками.

Як правило, співробітники організації працюють у групах, що викликає необхідність врахування ще одного поняття – групова ефективність. В деяких випадках групова ефективність являє собою просту суму внесків усіх членів групи (наприклад, група фахівців, що працює над непов’язаними проектами). В інших випадках внаслідок синергічного ефекту групова ефективність є дещо більше за суму окремих внесків (н-д, складальна лінія, на якій виробляються готові вироби).

Третій вид – організаційна ефективність. Організації складаються із співробітників і груп; отже організаційна ефективність включає індивідуальну й групову ефективність. Однак за рахунок синергічного ефекту організаційна ефективність перевищує суму індивідуальної й групової ефективності.

Задача менеджменту полягає у виявленні можливостей підвищення організаційної, групової та індивідуальної ефективності. Кожний рівень (вид) ефективності, як свідчить рис. 1.3, знаходиться під впливом певних факторів.

Рисунок 1.3 – Модель взаємозв’язку видів ефективності та факторів, що впливають на їх рівень

Кінцевим критерієм організаційної ефективності є здатність організації зберігати своє становище в межах середовища. Отже, виживання організації являє собою довготермінове мірило організаційної ефективності.

Існує п’ять критеріїв короткотермінової ефективності:

• продуктивність;

• якість;

• ефективність;

• гнучкість;

• задоволеність.

Критерії конкурентноздатності та розвитку відображають середньотермінову ефективність. Взаємозв’язок критеріїв часової моделі ефективності з параметром часу наведена на рис. 1.4.

Рисунок 1.4 – Часова модель ефективності

Продуктивність – це здатність організації забезпечувати кількість та якість продукту у відповідності до вимог зовнішнього середовища.

Якість – задоволення запитів споживачів стосовно функціонування виробів чи надання послуг. Фахівці, що досліджують питання якості, вважають її кінцевим критерієм індивідуальної, групової та організаційної ефективності, необхідною умовою виживання.

Ефективність організації – це співвідношення “виходів” до введених факторів. Показники ефективності обов’язково обчислюються у вигляді співвідношень (співвідношення прибутку до витрат, обсягу виробництва або часу – найбільш типові приклади таких показників).

Гнучкість означає здатність організації перерозподіляти ресурси з одного виду діяльності на інший з метою випуску нового продукту на запити споживачів. На організаційну ефективність впливають три аспекти гнучкості:

• здатність реагувати на зміни зовнішнього середовища (споживачів, конкурентів, урядових настанов);

• здатність індивідів та груп організації реагувати на зміни індивідів та груп у самій організації;

• здатність організації адаптувати свої методи управління у відповідності до таких змін.

Задоволеність – рівень задоволення організацією потреб своїх працівників. Показниками задоволеності можуть бути: ставлення працівників до доручень, плинність кадрів, запізнення та скарги.

Середньострокові критерії ефективності охоплюють більш тривалий часовий горизонт у порівнянні із короткотерміновими критеріями. Організація здатна функціонувати певний час, ігноруючи середньострокові критерії, тоді як невідповідність короткотерміновим критеріям відразу може створити проблеми.

Конкурентноздатність характеризує становище організації в галузі, її здатність конкурувати у боротьбі за споживача. Конкурентноздатність організації знижується, коли погіршуються показники виробництва, якості та гнучкості, і вона не спроможна виробляти продукт, якого вимагає споживач.

Розвиток – спосіб забезпечення ефективності, що полягає в інвестуванні коштів у задоволення майбутнього попиту зовнішнього середовища. Не зважаючи на те, що таке використання ресурсів зменшує продуктивність та ефективність у короткостроковому періоді, розвиток, що управляється належним чином, є запорукою виживання.

Часовий підхід до оцінки ефективності дозволяє краще усвідомити обов’язки менеджерів в організації – виявляти фактори індивідуальної, групової та організаційної ефективності і впливати на них у коротко-, середньо- і довготерміновому плані [24].

Система виміру ефективності функціонування підприємства є досить складною, тому що вона відображає, з одного боку, рівень досягнень її інтересів і мети, а з другого – її внесок у досягнення мети системи більш високого рівня, яка визначає для підприємства завдання, що випливають із її потреб. Крім того, економічна ефективність припускає не тільки економію, але й оптимальні пропорції між трьома напрямками використання коштів: на матеріальне забезпечення і проведення ремонтних робіт; на зарплату працівників; на управління [25].

Багатокритеріальна оцінка системи виміру ефективності функціонування підприємств використовує сім основних критеріїв:

1. Дієвість – ступінь досягнення цілей організації.

2. Економічність – співвідношення необхідного і фактичного витрати ресурсів.

3. Якість – відповідність характеристик продукції (послуг) стандартам і вимогам споживачів.

4. Прибутковість – співвідношення між доходами і сумарними витратами.

5. Продуктивність – співвідношення обсягу продукції (послуг) за певний період в натуральних , вартісних та інших показниках і витрат ресурсів , відповідних даному обсягу продукції (ресурсів : трудових , матеріальних , фінансових та ін.).

6. Якість трудового життя – умови праці працівників.

7. Інноваційна активність – впровадження нововведень у різних функціональних областях діяльності організації [3; 26].

Виділяють чотири основні групи, що відображають головні напрямки оцінки ефективності:

1) мета, стратегія, політика і цінності;

2) фінанси;

3) виробництво;

4) споживчий результат і екологія.

Необхідно визначити комплексність оцінки ефективності, а також динамічний характер критеріїв оцінки функціонування підприємств.

Аналіз головних факторів економічності підприємств передбачає детальний аналіз компонентів: джерела доходів; основні статті витрат; прибуток; збитки.

Таким чином, підвищення ефективності роботи підприємств є важливим завданням менеджменту. Ефективність означає співвідношення витрат і результатів. Під ефектом розуміють результат заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва – об’єктивна економічна категорія. Виявляється в різних формах на окремих стадіях виробничого процесу від впровадження різних організаційно-технічних заходів. Необхідно розглядати ефективність виробництва в різних аспектах, відповідно: до сфери застосування; рівня матеріального виробництва; об’єкта визначення та методів розрахунку.

За сферою застосування розрізняють загальну, локальну й часткову ефективність. За рівнем виробництва ефективність буває народногосподарська та госпрозрахункова. За об’єктами визначення розрізняють ефективність: діючого виробництва на всіх його рівнях; капітальних вкладень; розвитку науки і техніки; зовнішньоекономічних зв’язків; охорони навколишнього середовища. За призначенням і методами розрахунку розрізняють абсолютну та порівняльну ефективність [26].

Важливим та досить складним завданням при оцінюванні ефективності менеджменту на підприємстві є вибір критеріїв для оцінювання, які і будуть визначати напрямки оцінювання та інтерпретації отриманих результатів.

Менеджмент будь-якої організації безпосередньо бере участь у розробці й затвердженні різних варіантів стратегії, визначає шлях розвитку нових ринків, намічає перспективи просування тощо. Успіх чи провал цих заходів визначається факторами, які впливають на них (табл. 1.2).

Таблиця 1.2 – Фактори, які необхідно враховувати при оцінюванні ефективності менеджменту [Адаптовано за 27–28]

Критерії	Чинники
1. Відповідність зовнішньому середовищу	1.1. Цілі основних зацікавлених груп у виробничо-господарській діяльності підприємства (акціонери, споживачі, конкуренти, державні органи влади і т.д.).
	1.2. Зміни у зовнішньому середовищі підприємства
2. Підходи та політика системи менеджменту щодо інституцій (обмежень) внутрішнього та зовнішнього середовищ підприємства	2.1. Інституції – це правила гри в суспільстві або точніше – придумані людьми обмеження, які спрямовують людську взаємодію у певне річище. І як наслідок, вони структурують стимули в процесі людського обміну – політичного, соціального і економічного. Велику частину обмежень встановлюють самі зацікавлені групи для захисту власних інтересів.
3. Ефективність організаційної структури	3.1. Найбільш повне і стійке досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших витратах на її функціонування. 3.2. Чіткий розподіл обов’язків та персональної відповідальності.
4. Швидкість та рішучість	4.1. Швидке та неупереджене реагування на зміну у зовнішньому середовищі.
5. Ефект часу	5.1. Для оцінки ефективності менеджменту доцільно використовувати динамічні моделі та показники, які відображають минулі, поточні та майбутні результати діяльності організацій.
6. Рівень “тінізації” сфери діяльності організації	6.1. В кожній країні існує тіньовий сектор економіки. Відмінність полягає у величині цього сектору залежно від країни та галузі. Існування цього сектору спричинене формальними та неформальними обмеженнями, а також рівнем розвитку підприємницької та корпоративної культури. Тому реальні результати, з урахуванням отриманих менеджментом результатів в “тіні”, істотно можуть відрізнятися від фактичних.

Варто зауважити, що оцінювання ефективності менеджменту є досить складною процедурою, оскільки кожна із зацікавлених груп може вимагати різних характеристик та показників ефективності. А, отже, можна розглядати рівень ефективності управління залежно від ступеня врахування та задоволення цілей зацікавлених груп, дотримання обов’язкових та активний вплив на потенційно керовані обмеження (інституції), з врахуванням часового періоду, “тінізації” економіки та темпів зміни основних макроекономічних показників.

Федулова Л. І. зазначає, що проблема вибору точних економічних критеріїв, які б дали змогу оцінити результати діяльності організації та порівняти організації між собою – вкрай складне завдання. Застосування критеріїв ефективності до управлінських рішень тісно пов’язане із прибутковістю діяльності та виживанням підприємства. Критерій ефективності – це наближене вираження критерію раціональності у прийнятті рішення. Тому, коли вимірюють чи оцінюють ефективність, потрібно знати, які або чиї цінності максимізуються. Визначивши їх, потрібно встановити, як виміряти ступінь досягнення цих цінностей. Наступне завдання – поєднання ступеня досягнення цінностей з конкретною практичною діяльністю, тобто прогноз того, які результати будуть досягнуті, якщо обрати саме цей варіант управління. А в кінцевому підсумку необхідно зіставити ці результати з витратами вибору [27].

1.3 Обґрунтування вибору методики оцінювання ефективності менеджменту

Досить важким завданням є конструювання узагальнюючого показника для оцінювання ефективності менеджменту, який би давав можливість охопити всі аспекти діяльності підприємства в цілому. Варто наголосити, що всю множину параметрів, які відображатимуть досягнення цілей, враховуючи співвідношення затрат і результатів, важко втілити в єдиному показникові ефективності.

В літературних джерелах наведено досить громіздку систему показників, яка становить швидше теоретичний, ніж практичний інтерес, а конструкція деяких із них не збігається із загальним розумінням поняття “показник ефективності”.

Хміль Ф. І. вказує на те, що, оцінюючи ефективність менеджменту, необхідно враховувати показники економічної ефективності організації загалом та показники, що характеризують ефективність процесів менеджменту (рис. 1.5)

Р исунок 1.5 – Показники ефективності менеджменту [29]

Оцінка ефективності менеджменту може визначатися ефективністю бізнесу в цілому, економічним обґрунтуванням інноваційних та інвестиційних заходів. Оцінювання ефективності повинна враховувати різні аспекти діяльності підприємства, охоплювати показники як поточного, так і динамічного оцінювання.

Оцінювання ефективності підприємства може здійснюватися на основі як окремих (локальних), так і узагальнюючих показників (кінцевих показників діяльності). Оцінювання повинно здійснюватися за фінансовими і нефінансовими показниками, враховуючи всі аспекти діяльності підприємства.

Осовська Г. В., Осовський О. А. пропонують визначати економічну ефективність роботи підприємства за допомогою узагальнених і часткових показників (таблиця 1.3).

Таблиця 1.3 – Система показників оцінювання економічної ефективності менеджменту [25; 30]

Загальні показники	Часткові показники
	Показники ефективності праці	Показники підвищення ефективності використання основних фондів, обігових коштів і капітальних вкла­день	Показники підви­щення ефективнос­ті використання матеріальних ресу­рсів
Зростання обся­гу виробництва продукції у варті­сному вираженні Виробництво продукції на 1 гри. витрат Відносна еко­номія основних виробничих фондів, норма­тивних коштів, матеріальних витрат, фонду оплати праці Собівартість Рентабельність Прибуток після оподатку­вання, сплати відсотків, дивіде­ндів Рівень прибут­ковості (для оці­нювання перспек­тив розвитку про­дукції, впливу; попит на товар чи послугу; вплив конкуренції)	Темпи зрос­тання продук­тивності праці Частка збі­льшення виробництва продукції за рахунок під­вищення продуктивності праці Економія чисельності працівників Зниження трудомісткості виробів Ротація пер­соналу (для оцінювання впливу плин­ності персона­лу на результат діяльності, прогнозування періодів пошу­ку персоналу)	Фондовіддача – виробни­цтво продукціїна 1 грн середньорічної вартості основних виробничих фон­дів Виробництво продукції на 1 грн. середньорічної величини нормованих обі­гових коштів Приріст обігових коштів відносно приросту товарної продукції Відношення приросту прибутку до капітальних вкладень Питомі капітальні вкладення на одиницю нової виробничої потужності на 1 грн. приросту’ продукції Термін відшкодування капітальних вкладень – від­ношення їх до суми приро­сту одержаного прибутку Співвідношення періодів обороту дебіторської та кредиторської заборгова­ності Питома вага фінансових вкладень у загальному об­сязі активів Оборотність кожного виду ресурсів (запасів, грошей, дебіторської забо­ргованості)	Матеріальні ви­трати на 1 грн. то­варної продукції Витрати важли­вих матеріальних ресурсів у натура­льному вираженні на 1 грн. товарної продукції Відношення те­мпів приросту ма­теріальних витрат до темпів приросту товарної продукції Середній обсяг реалізації продукції

Для оцінювання ефективності роботи підприємства визначають економічну і соціальну ефективність. Економічна ефективність характеризується кількісними показниками, такими як: обсяг виробленої продукції, робіт, послуг; рівень поставок виробленої продукції на регіональний, внутрішній та зовнішній ринки; виручка від реалізації продукції в регіоні; фінансові результати діяльності підприємства (прибуток, рентабельність, ліквідність, платоспроможність) тощо. Соціальну ефективність характеризують: рівень доходів працівників, що забезпечує нормальні умови праці; рівень культурно-побутових умов робітників, рівень здоров’я робітників підприємства; рівень кваліфікації робітників; рівень розвитку інтелектуального потенціалу тощо. Оскільки соціальна ефективність виражається якісними показниками і її складно об’єктивно оцінити, а економічна кількісними, тому вона має більш практичне значення і найширше використання.

Існують різні підходи до визначення ефективності управління:

- розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності тощо);

- фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показни­ками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, продук­тивність, економічність управління тощо);

- застосовують якісне оцінювання ефективності за допомогою експертів;

- застосовують емпіричні формули для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління [25].

Через досить велике різноманіття показників, на нашу думку, було б доречним виокремити основні групи показників, які у повній мірі дадуть можливість оцінити ефективність менеджменту підприємства. Тому пропонуємо їх систематизувати у таких 3 групи:

1. Узагальнюючі показники:

1. Економічна ефективність управлінської праці (Е_уп) – це соціально-економічна категорія, що характеризує рівень результативності управлінської діяльності щодо реалізації мети управління. Визначають її відношенням економічних результатів до затрат праці, тобто за такою формулою:

(1.1)

Даний показник дасть нам можливість у загальних рисах оцінити роботу управлінського персоналу та побачити реальні результати їхньої роботи.

2. Коефіцієнт ефективності управління показує ступінь використання потенційних можливостей і розраховується за формулою:

(1.2)

де Ф – фактичне валове виробництво продукції;

П – потенційні можливості виробництва валової продукції.

1.3 Показники рентабельності підприємства є одними із критеріїв якості управління суб'єктом господарювання. Адже на підставі прибутковості можна оцінити ефективність управління підприємством, оскільки отримання значного рівня прибутку і достатнього рівня прибутковості багато в чому залежить від правильності і оперативності управлінських рішень, які приймаються (табл. 1.4 та розширена інформація наведена у додатку А).

2. Показники ефективності використання праці допомагають спочатку визначити скільки своєї праці витрачає кожний робітник до всієї роботи, а у кінцевому результаті порівняти плановий період із базовим. Основні з них:

   2. Темп росту продуктивності праці (І_в) показує, на скільки відсотків зросла (зменшилась) продуктивність праці в плановому періоді порівняно з базовим періодом, і визначається за формулою:

(1.3)

де В_пл - продуктивності праці планового періоду;

В_б – продуктивності праці базового періоду.

Продуктивність праці характеризує ефективність, результативність витрат праці й визначається кількістю продукції, виробленої в одиницю робочого часу, або витратами праці на одиницю виробленої продукції, або виконаних робіт. Зазвичай на підприємствах продуктивність праці визначається як ефективність витрат тільки живої праці і розраховується через показники виробітку і трудомісткості продукції, між якими є зворотно пропорційна залежність. Тому пропонуємо розраховувати саме виробіток (В).

Таблиця 1.4 – Система показників рентабельності підприємства

Показники	Формула розрахунку за новими стандартами	Обґрунтування вибору
Рентабельність операційної діяльності	_______Ф2 р.2190 або р.2195_______ Ф2 р.2050+2130+2150+2180	Показує скільки отримано прибутку від операційної діяльності з 1 грн. операційних витрат
Рентабельність звичайної діяльності	____________Ф2 р.2295 або р.2295_________ Ф2р.2050+2130+2150+2180+2250+2255+2270	Показує скільки отримано прибутку від звичайної діяльності з 1 грн. звичайних витрат
Рентабельність господарської діяльності	__________Ф2 р.2350 або р.2355__________ Ф2р.2050+2130+2150+2180+2250+2255+2270	Показує скільки отримано прибутку від господарської діяльності з 1 грн.  загальних витрат
Коефіцієнт загальної рентабельності	Ф2 р.2090 Ф2 р.2000	Показує розмір чистого прибутку з 1 грн. чистого доходу від реалізації продукції, товарів, послуг
Коефіцієнт рентабельності активів	Ф2 р.2350 або р.2355 Ф1 р.1300	Найбільш точно дає характеристику ефективності використання активів підприємства з точки зору отриманого прибутку
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	___Ф2 р.2350 або р.2355__ Ф1 р.1495	Характеризує величину отриманого прибутку або збитку, отриманого на 1 грн. власного капіталу підприємства
Рентабельність залученого капіталу	_____Ф2 р.2350 або р2355____ Ф1 р.1495+р.1595+1695	Показує величину прибутку, яка припадає на 1 грн. залученого капіталу
Рентабельність витрат	Ф2 р.2090 Ф2 р.2050	Показує скільки підприємство має прибутку з кожної гривні, витраченої на виробництво і реалізацію продукції
Коефіцієнт рентабельності продажу	Ф2 р.2350 або р.2355 Ф2 р.2000	Показує величину чистого прибутку або ж збитку, що надходить на підприємство в кожній гривні від продажу продукції, товарів, робіт, послуг

2. Виробіток розраховується за формулою:

(1.4)

де ВП – річний обсяг виробленої продукції у вартісних одиницях;

Ч – середньооблікова чисельність працівників.

3. Показники ділової активності підприємства допомагають охарактеризувати абсолютні та відносні показники використання ресурсів, обсяги господарської діяльності, доходу, фінансових результатів та податків. Із усіх показників ділової активності пропонуємо використати саме ті, які дають нам оцінити кінцеві результати діяльності підприємства, тобто такі:

3.1 Фондовіддача (коефіцієнт оборотності основних засобів) (ФВ) показник ефективності використання основних виробничих засобів, який характеризує обсяг виробленої підприємством продукції (послуг) у вартісних вимірниках одиницею основних виробничих засобів. Її можна розрахувати за формулою:

( 1.5)

де ОЗ − середньорічна вартість основних засобів;

ЧД − чистий дохід (виручка) від реалізації продукції.

2. Коефіцієнт оборотності власного капіталу показує, скільки потрібно оборотів для оплати виставлених рахунків. Цей показник характеризує різні аспекти діяльності: з комерційної точки зору він відображає або надлишки продажів, або їх недостатність; з фінансової – швидкість обороту вкладеного капіталу; з економічної – активність коштів, якими ризикує вкладник. Даний показник розраховується за формулою:

(1.6)

де ВК − середньорічна величина власного капіталу.

Якщо цей показник значно перевищує рівень реалізації над вкладеним капіталом, то це тягне за собою збільшення кредитних ресурсів і можливість досягнення тієї межі, за яким кредитори починають активніше брати участь у справі, ніж власники компанії. У цьому випадку відношення зобов'язань до власного капіталу збільшується, зростає також ризик кредиторів, у зв'язку з чим компанія може мати серйозні труднощі, зумовлені зменшенням доходів або загальною тенденцією до зниження цін. Навпаки, низький показник означає бездіяльність частини власних коштів. У цьому випадку показник оборотності власного капіталу вказує на необхідність вкладення власних коштів до інших більш відповідний джерело доходів.

2. Коефіцієнт оборотності оборотних засобів (К_о) характеризує відношення виручки (валового доходу) від реалізації продукції, без урахування податку на додану вартість та акцизного збору до суми оборотних засобів підприємства і розраховується за формулою:

(1.7)

де Р – обсяг реалізованої продукції, грн.;

С – середні залишки нормованих оборотних засобів, грн.

Цей показник характеризує кількість оборотів оборотних засобів за звітний період. Що більше оборотів здійснюють оборотні засоби, то ліпше вони використовуються.

3.4 Швидкість обороту оборотних засобів (О) обчислюється в днях і характеризується періодом, за який оборотні кошти підпри­ємства здійснюють один оборот і розраховується за формулою:

(1.8)

де Д — тривалість періоду, за який обчислюється обертання, днів;

Тривалість обертання коштів – це синтетичний показник, здатний відображати одночасно результат процесу матеріального від­творення – обсяг реалізації створених товарів і наданих послуг за даний період – і ефективність використаних у цьому процесі матеріальних засобів і коштів. За сучасних умов він може використову­ватись на рівні підприємств і на макрорівні для розробки комплекс­них економічних програм.

Відповідно до наведених показників у наступному розділі даної роботи буде оцінено ефективність системи менеджменту на підприємстві.

Висновки до першого розділу

В результаті виконання теоретичного розділу нами було проаналізовано теоретичні дослідження багатьох науковців в сфері менеджменту та сформовано понятійно-категоріальний апарат ефективності менеджменту, проведено класифікацію ефективності менеджменту за різними ознаками, в тому числі, визначено фактори, які впливають на ефективність управління. Також наведено методику оцінювання ефективності менеджменту підприємства.

Внаслідок узагальнення теоретичної інформації, ми дійшли висновку, що для ефективного провадження господарської діяльності на підприємстві необхідно розробити цілісну систему менеджменту, яка б перебувала в постійному і неперервному розвитку відповідно до змін як самої організації, так і зовнішнього середовища. Ефективність є однією з головних характеристик результативності управління діяльністю підприємства, що зумовлює необхідність її детального вивчення. Проте сьогодні питання її визначення є дискусійними. Забезпечення ефективності напряму пов'язано з його оцінюванням. Розв’язання питань підвищення та підтримки ефективності управління діяльністю підприємства неможливо без комплексного оцінювання її рівня.  Результати такого оцінювання дозволяють встановити масштаб і зміну спрямованості в управлінні діяльністю підприємства, прогнозувати їх вплив на ключові функціональні підсистеми підприємства, ухвалювати відповідні управлінські рішення щодо підвищення та підтримки рівня ефективності управління діяльністю, вибирати методи, способи, інструменти управління діяльністю підприємства. Процедура оцінювання ефективності управління діяльністю підприємства висуває проблему вибору методу, на підставі якого вона має здійснюватись. Тому нами було обрано ряд показників, за допомогою яких у наступному розділі буде оцінено ефективність менеджменту.

Таким чином, можна зробити висновок, що в умовах сучасної ринкової економіки менеджмент є одним з основних елементів успішної діяльності підприємств, тому потребує детального вивчення та аналізу. Визначення тенденцій впровадження та розвитку ефективного менеджменту на підприємствах дасть змогу сформувати ряд рекомендацій щодо активізації діяльності організацій та виведення їх на новий рівень розвитку.