- •Тема 1. Основы кадрового менеджмента
- •2. Менеджмент и управление.
- •Особенности деятельности организации в бюджетной и коммерческой сферах
- •Цель деятельности
- •Функции органов управления
- •Ответственность субъектов рынка:
- •3. Эволюция кадрового менеджмента.
- •Развитие кадрового менеджмента
- •Источники эволюции:
- •4. Основные функции кадрового менеджмента:
- •Тема 2. Кадровая стратегия организации
- •1. Сущность и цели кадровой стратегии
- •Цели кадровой стратегии:
- •2. Функциональные кадровые стратегии. А) Кадровая стратегия стабильности (лидерства в минимальных издержках):
- •Б) Кадровая стратегия дифференциации (приспособления):
- •В) Кадровая стратегия инноваций (нововведений):
- •3. Кадровые стратегии роста. А) Кадровая стратегия быстрого роста
- •Б) Кадровая стратегия умеренного роста:
- •4. Гибкие организационные структуры.
- •5. Фокусирование деятельности организации.
- •Тема 3. Корпоративная кадровая политика
- •1. Сущность кадровой политики
- •Основные требования к кадровой политике:
- •2. Основные модели кадровой политики: а) Производственная модель:
- •Б) Социальная модель:
- •В) Инновационная модель:
- •3. Кадровые мероприятия:
- •4. Виды кадровой политики: а) пассивная:
- •Б) реактивная:
- •В) активная:
- •Г) превентивная:
- •5. Принципы кадровой политики.
- •6. Типы кадровой политики:
- •Тема 4. Комплектование организации кадровыми ресурсами
- •1. Основы комплектования организации кадрами.
- •Причины движения кадровых ресурсов: производственные факторы:
- •Социальные факторы:
- •Биологические факторы:
- •2. Характеристика источников комплектования. Внутренние источники
- •Внешние источники
- •3. Способы привлечения внешних кандидатов.
- •4. Процедура конкурсного отбора кандидатов. А) предварительный отбор кандидатов:
- •Б) собеседование с кандидатом специалиста кадровой службы:
- •В) собеседование с кандидатом линейного руководителя:
- •Г) дополнительные конкурсные испытания:
- •Д) выработка и принятие решения о найме:
- •Тема 5. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •1. Сущность и цели деловой адаптации.
- •Различают:
- •Цели деловой адаптации:
- •2. Виды и содержание адаптации. А) Профессиональная адаптация:
- •Б) Психологическая адаптация:
- •Типовые трудности:
- •Рекомендации по безболезненному вхождению нового сотрудника в трудовой коллектив:
- •В) Физиологическая адаптация:
- •В) Организационная адаптация:
- •3.Технология приспособления к трудовой среде.
- •Причины низкой работоспособности:
- •4. Зарубежный опыт адаптации
- •Тема 6. Развитие кадровых ресурсов
- •1. Процесс развития кадровых ресурсов
- •Распределение функций по развитию сотрудника
- •2. Содержание системы непрерывного образования Принципы развития кадровых ресурсов:
- •3. Активные методы обучения.
- •Тема 7. Деловая карьера
- •1. Сущность, факторы и цели деловой карьеры.
- •Личностные факторы:
- •Социальные факторы:
- •Кадровая ситуация:
- •Виды деловой карьеры:
- •2. Характеристика видов деловой карьеры:
- •Комбинированная карьера:
- •3. Технология планирования и реализации деловой карьеры.
- •4. Способы повышения эффективности деловой карьеры:
- •Тема 8. Аттестация кадровых ресурсов
- •1. Сущность, цели и виды аттестации.
- •Цели аттестации:
- •Виды аттестации:
- •2. Организации процесса аттестации.
- •Б) Оценка сотрудников непосредственным руководителем:
- •В) Непосредственная работа аттестационной комиссии:
- •Г) Реализация рекомендаций аттестационной комиссии:
- •3. Особенности аттестации руководящих кадров в зарубежных фирмах:
- •Тема 9. Кадровый резерв организации
- •1. Сущность, цели и формы работы с кадровым резервом.
- •Цели формировании кадрового резерва:
- •Эти кандидаты должны:
- •Формы работы с резервом кадров:
- •2. Основные категории кадрового резерва:
- •Рекомендации по работе с видами кадрового резерва:
- •Тема 10. Зарубежный опыт кадрового менеджмента
3. Технология планирования и реализации деловой карьеры.
1. Предварительная беседа непосредственного руководителя с наиболее перспективными сотрудниками после одного - двух лет успешной работы в должности, выдача рекомендаций по наращиванию сильных сторон, устранению недостатков и совершенствованию личных качеств. На основе детального изучения деловых и моральных качеств, выявления потенциальных резервов дальнейшего роста формируется заинтересованность сотрудника в будущей карьере, уточняется направление развития, сопоставляются возможности с требованиями должности.
2. Разработка индивидуального плана развития сотрудника в соответствии с рекомендациями руководителя, согласование действий сотрудника, его руководителя и специалистов кадровой службы по созданию условий для профессионального роста и реализации долгосрочных программ развития кадровых ресурсов. В этих целях кадровая служба может разрабатывать сводный план, обобщающий мероприятия индивидуальных планов с выделением организацией централизованных ресурсов для создания достаточного кадрового потенциала.
Многие организации применяют специальное тестирование сильных и слабых сторон своих перспективных сотрудников для проверки реальности карьерных ожиданий, ориентируют кандидатов на продвижение о централизованных мероприятиях по обучению и повышению квалификации.
Реальность индивидуального плана и карьерных ожиданий может также подтверждаться или опровергаться с помощью анализа многочисленных факторов, в частности:
результатов работы в занимаемой должности, так как случаи продвижения сотрудника, не справляющегося со своими должностными обязанностями, крайне редки и практически всегда завершаются крупными кадровыми просчетами;
проявления дополнительных профессиональных знаний и управленческого опыта, информации высшего руководства и специалистов кадровой службы о достижениях перспективного кандидата на продвижение;
роста общественного признания сотрудника по результатам участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях, личных докладов и выступлений, отчетов и рационального сотрудничества со специалистами кадровой службы.
3. Формирование специальной программы подготовки группы руководящего состава из молодых перспективных сотрудников с лидерскими задатками и управленческим потенциалом, что характерно для крупных фирм, выбор программ теоретического и практического обучения с учетом ресурсов организации. В последние годы многие крупные организации в этих целях создают комплексы требований в виде портрета «идеального руководителя».
4. Периодические (не реже одного раза в год) комплексные проверки хода реализации индивидуальных планов развития в совокупности с текущим контролем процесса самообразования и качества исполнения должностных обязанностей, динамики роста личностных качеств, стиля руководства, творческого потенциала и степени готовности к занятию должностей руководителей и специалистов.
Оценка развития молодых специалистов осуществляется с акцентом на потенциал роста, а не на текущие результаты, которые могут быть восполнены в процессе практической работы. Одновременно учитывается активность самосовершенствования по дополнительным (по сравнению с обычной работой) затратам времени, интеллектуальных и физических усилий. Сопоставление динамики совершенствования в соответствии с индивидуальными планами развития может дать основание для признания бесперспективности продолжения дальнейших усилий с исключением отдельных сотрудников из группы подготовки руководящего состава.
5. Определение соответствия сотрудников занимаемым должностям и перспективы дальнейшего роста путем комплексной проверки личностных качеств, достигнутых результатов по ряду критериев оценки в процессе плановой аттестации руководящего состава и специалистов, ранжирование всех кадровых ресурсов по степени их перспективности.
6. Формирование и обновление кадрового резерва организации, в который включаются наиболее квалифицированные опытные руководители и специалисты, также вновь выявленные перспективные сотрудники путем сравнения результатов работы, уровня развития и перспективности, что позволяет руководству и специалистам кадровой службы выбирать лучшие варианты расстановки кадров и осуществлять маневр кадровыми ресурсами между уровнями управления и подразделениями.
7. Заключительный этап - реализация деловой карьеры путем назначения на должность. Процедура реализации деловой карьеры с учетом наличия вакансий включает выбор критериев профессионального отбора, детальное изучение документов кандидатов, анализ их сильных и слабых сторон с привлечением специалистов различного профиля, тестирование и сдачу зачетов, подготовку предложений по организации работы в будущей должности.