Выход из зоны комфортности

Резкая перемена порождает отчуждение от своего Я, а также генерирует потребность в появлении на свет новой личности. При этом, вероятно, от способа удовлетворения этой потреб­ности зависит то, будет ли данный процесс перемен протекать гладко, или же он будет сопровождаться взрывами и потрясениями.

Эрик Хоффер *Душевный склад нашего времени*

Каждый бизнес, который достигает Юности, когда-ни­будь подходит к такой стадии, на которой он начина­ет вываливаться из зоны комфортности его владельца — за пределы границ, где тот чувствует себя в безопасности благодаря своей способности контролировать обстанов­ку и при выходе за которые он начинает терять этот контроль.

Граница зоны комфортного состояния специалиста оп­ределяется тем, сколько он может сделать собственными силами.

У менеджера эта граница определяется тем, каким ко­личеством специалистов он может эффективно руководить либо сколько подчиненных менеджеров он может органи­зовать для производительной работы.

У предпринимателя эта граница представляет собой производную того, какое количество менеджеров он спо­собен задействовать для воплощения явившегося ему ви­дения.

По мере роста предприятие неизбежно перерастает воз­можность владельца контролировать его — возможность пощупать, почувствовать, увидеть работу, которую необхо­димо сделать, а также лично проследить за тем, какие достигаются успехи, что свойственно любому специа­листу.

От чувства отчаяния он делает то, что знает, как делать, вместо того чтобы заниматься тем, что ему неизвестно,' отрекаясь таким образом от роли менеджера и передавая свою ответственность кому-то, кто находится ниже его по рангу, скажем, некоему «Гарри».

В этот момент его отчаяние преобразуется в на­дежду. Он надеется, что Гарри справится с делами таким образом, что ему больше не придется об этом заботиться.

Но у Гарри имеются и свои собственные потребности. Гарри ведь тоже специалист. Ему требуется больше руко­водства со стороны владельца-специалиста, чем тот способен дать. Ему необходимо знать, почему ему приходится делать то, что он делает. Ему необходимо также знать результат, за который он несет ответственность, а также стан­дарты, по сравнению с которыми оценивается его работа. Ему, кроме того, необходимо знать, в каком направлении развивается предприятие, а также каким образом его от­ветственность встраивается в общую стратегию.

Для того чтобы работать эффективно, Гарри необходи­мо нечто, что не способен дать в его распоряжение специалист, превратившийся во владельца предприятия, — ему необходим менеджер! Отсутствие же такового застав­ляет бизнес входить в неуправляемый штопор.

И если бизнес выходит за границы зоны комфортного состояния его владельца — между тем как штопор все бо­лее ускоряется, — имеется всего три направления дейст­вий, которые можно предпринять, всего три способа, к ко­торым может обратиться данное предприятие. Оно может возвратиться в Детство. Он может двигаться в направлении банкротства. Либо же оно может уцепиться за столь драго­ценную жизнь.

Давайте рассмотрим каждый из этих вариантов.

Вновь стать маленьким

Одной из наиболее последовательных и прогнозируе­мых реакций специалиста, превратившегося во владельца предприятия, по отношению к хаосу периода Юности является его решение вновь «стать маленьким». Если нель­зя взять хаос под контроль, надо от него избавиться.

Надо возвратиться к тому способу, который использо­вался тогда, когда вы делали все сами, когда вам не надо было заботиться о других людях или о том, что у вас стало слишком много клиентов, либо слишком много неоплачен­ных счетов, которые подлежат оплате, либо чего-то неполу­ченного, что надо было получить, или, наконец, о том, что у вас стало слишком много запасов.

Короче говоря, вернуться в то время, когда бизнес был простым, назад в Детство.

И ведь тысячи и тысячи специалистов поступают имен­но так. Они избавляются от своих людей, своих товарно-материальных запасов, откладывают подлежащие оплате счета в долгий ящик, берут в аренду менее мощную установку, ставят машину посередине, телефон рядом с машиной и возвращаются к тому, что начинают все делать сами.

Они возвращаются к тому состоянию, когда работают в одном лице как и швец, и жнец, и на дуде игрец, — делают все, что необходимо сделать, совершенно одни, но с чув­ством удовлетворения от возвращенного контроля над си­туацией.

«Теперь у меня все будет в порядке» — думают они про себя, в одночасье забывая о том, что уже проходили этот этап. Понятное дело, что даром это не проходит.

В одно прекрасное утро —. это .может случиться через шесть недель или шесть лет, после того дня, когда вы вновь «стали маленьким», — происходит неизбежное.

Вы просыпаетесь и подскакиваете на постели, а ваш (а) супруг (а) поворачивается к вам и говорит: — Что случилось? Ты не очень хорошо выглядишь.

На что вы отвечаете:

— Я и чувствую себя не очень хорошо.

— Хочешь поговорим об этом? — спрашивает он (а).

— Все очень просто, — отвечаете вы, — я не хочу боль­ше этим заниматься!

Тогда ваш(а) супруг(а) задает вам вполне резонный вопрос:

— Но если не ты, то кто же?

И вдруг вас как обухом по голове сражает реальность вашего состояния.

Вы осознаете то, задуматься над чем избегали все эти годы.

Вы оказываетесь лицом к лицу с неопровержимой истиной: вы владеете не бизнесом — вы хозяин рабочего места !

И что еще хуже, это самое худшее рабочее место в мире!

Вы не можете расстаться с ним, потому что, если вы расстанетесь с ним, вы не будете получать зарплату.

Вы не можете уйти с него, когда вам захочется, потому что, если вы уйдете, некому будет заниматься этой ра­ботой.

Вы не сможете и продать его, даже если захотите, пото­му что кто же захочет покупать рабочее место?

На этой стадии раздумий на вас находит отчаяние и прис­туп цинизма, что приходится испытать практически каждо­му владельцу малого предприятия.

Если и была когда-то мечта, какая бы скромная она ни была, теперь она исчезает. А вместе с ней и любое желание про­должать работать, работать и работать.

Вы больше не моете витрины.

Не занимаетесь уборкой полов.

Клиенты становятся проблемой, вместо того чтобы быть выгодой. Потому что, если кто-то что-то покупает, вам на­до будет выполнять работу.

Вы уделяете гораздо меньше внимания своему внешнему виду и одежде, которая на вас надета.

Надпись на парадной двери тускнеет и облупливается.

Но вам на все наплевать.

Потому что, если мечта испарилась, единственное, что остается, — это работа. Тирания рутины.

Мучение бессмысленной деятельности изо дня в день.

В конце концов вы навсегда закрываете свои двери. Ничто вас больше не привязывает к этому месту.

По данным Управления по делам малого бизнеса более 400 тысяч подобных предприятий закрывается в Соединен­ных Штатах ежегодно.

И это вполне понятно.

Ваш бизнес, бывший когда-то блестящей перспективой всей вашей жизни, теперь не только не обещает никаких перспектив, но и постепенно превращается в гробницу для умерших идей и мечтаний.

Движение в сторону банкротства

У предприятия, находящегося на стадии Юности, имеется другая альтернатива, которая, несомненно, менее болез­ненна, но, бесспорно, и более драматична, чем «возврат к Детству». Оно может просто продолжать расти и расти — все быстрее и быстрее — до тех пор, пока не самоуничто­жится из-за собственной инерции.

Примеры такого развития можно перечислять бесконечно: «Интел», «Осборн Компьютер», «Колеко» бессчетное мно­жество других фирм. Все эти «двигавшиеся к банкротству» компании были основаны специалистами, охваченными пред­принимательским зудом и сфокусировавшими свое вни­мание не на том конце бизнеса: на товаре, производи­мом этим бизнесом, вместо того чтобы обратить внимание на сам бизнес.

«Двигающиеся к банкротству» предприятия — это сим­вол нашего времени.

Это феномен эпохи высоких технологий. При взрывном развитии новых технологий, а также чис­ла тех, кто их создает, на деловую арену выпорхнула совер­шенно новая порода специалистов.

Созданная этими кудесниками с их, как представляется, неограниченной технической виртуозностью, сквозь широ­ко открытые двери на очарованный и распростерший свои объятия рынок широким потоком хлынула лавина новых изделий.

К сожалению, едва большинству из этих компаний удается протиснуться сквозь эти двери, как неконтролируемая инерция, которая затащила их туда, вынуждает их споткнуть­ся, а затем и упасть.

и ошеломляющими они бы ни казались в нормально расширяющейся компании, становятся катастрофичны­ми на «двигающемся к банкротству» предприятии. Как бы быстро оно ни развивалось, хаос развивается еще стре­мительнее.. Поскольку, специалист и его люди вовлечены в напряженную гонку за технологическим прогрессом, им редко удается отдышаться и присмотреться к перспек­тивам состояния своего бизнеса. Спрос на товар, кото­рым они столь горды, быстро превышает их способность, хронически находящуюся на стадии Юности, произво­дить его.

Результат практически всегда катастрофичен. Предприя­тие буквально взрывается, оставляя на «пепелище» лю­дей, которые чаще всего объясняют этот взрыв, как неиз­бежное следствие выхода бизнеса на «быстрый трек», на котором счастье и скорость, а также великолепная технологическая изюминка становятся необходимыми условиями, и какое-то из них, видимо, не было выполнено для того, чтобы превратить это предприятие в крупное дело.

В реальности все обстоит иначе.

Счастье, скорость и великолепная технология никогда не являются панацеей от всех бед, потому что кто-то всегда более счастлив, быстр и лучше развит с техноло­гической точки зрения. К сожалению, когда оказыва­ешься «на быстром треке», всегда остается мало време­ни для того, чтобы анализировать. Гонки выигрываются при помощи рефлексов, причуды гения или капли везения.

«Движение к банкротству» — это эквивалент русской рулетки в сфере высоких технологий, а ведь очень часто в эту игру играют люди, которые даже не подозревают о том, что их револьвер заряжен!

Выживание находящегося на стадии Юности предприятия

Наиболее трагичным исходом из всех вероятных вариантов, существующих для находящегося на стадии Юности предпри­ятия, будет его выживание!

Вы обладаете невероятно сильной волей и упрямством, вы — живущий только своим умом индивид, который упорно не желает проигрывать.

Вы отправляетесь на свое предприятие каждое утро с мсти­тельным чувством, абсолютно убежденный в том, что вам приходится вести дела в настоящих джунглях, и полностью нацеленный на то, чтобы сделать все возможное и невоз­можное для того, чтобы выжить.

И вы действительно умудряетесь выжить. Вы лягаетесь и царапаетесь, придираетесь к своим людям и вашим клиен­там, разражаетесь тирадами и бушуете в присутствии семьи и друзей, — и все из-за того, что вам, в конце концов, ведь надо поддерживать каким-то образом на плаву свое предпри­ятие. И вы знаете, что для этого имеется только один способ: вы не должны расставаться с ним — ни на минуту.

При выживании находящегося на стадии Юности пред­приятия вы полностью поглощены своим бизнесом и страхом его потерять.

Поэтому вы вкладываете в него все, что у вас есть.

И какая бы ни была тому причина, вы умудряетесь-таки поддерживать его на плаву.

Постоянно сражаясь с одними и теми же проблемами абсолютно так же, как и за день до этого.

Вы никогда не меняетесь.

Вечер за вечером вы отправляетесь домой, чтобы немно­го развеяться, и все для того, чтобы еще больше изнервни­чаться в предвкушении завтрашнего рабочего дня.

В конце концов взрывается не ваш бизнес — взрывае­тесь вы!

Вы напоминаете двадцатицилиндровый двигатель, ра­ботающий всего на одном цилиндре, который старается изо всех сил, ходя туда-сюда, чтобы произвести столько же работы, сколько способны выполнить все двадцать ци­линдров.

Однако в конце концов — и совершенно неизбежно — ничего не получается.

Оказывается, что вы просто не в состоянии сделать боль­ше ничего, разве что смириться с тем фактом, что один цилиндр не может выполнить такую же работу, что и два­дцать, как бы его не нагружали.

Что-то должно надломиться, и это что-то — вы.

Что, звучит знакомо?

Что ж, если вы уже некоторое время занимаетесь бизне­сом, несомненно, должно быть знакомо.

А если вы пока лишь начинаете им заниматься, вполне возможно, что в один прекрасный день вы познакомитесь с этим.

Потому что вся трагедия заключается в том, что состоя­ние Детства и Юности доминирует в американском малом бизнесе.

Именно этому состоянию мы были свидетелями на боль­шинстве малых предприятий, которые посещали в качестве представителей «Гербер» за последние пятнадцать лет, — состоянию постоянной сумятицы и упадка духа.

Это не должно было случиться. Имеется гораздо лучший способ ведения дел.

Сара собралась с мыслями.

— Как вы узнали? — тихо спросила она. — Вы, что, разговаривали с кем-то обо мне? — сказала она, частично желая услышать, что я знал о ее истории больше, чем пока дал понять, и частично осознавая, что она вела себя почти так же, как и любой другой человек.

Она знала ответ. Прежде чем я успел подтвердить ее ожидания, она произнесла:

— Я вновь стала маленькой. И я все еще не понимаю, что произошло.

Она оглядела свое маленькое заведение, словно желая увидеть кого-то или что-то, что не мог увидеть я.

— Моего «Гарри» звали Элизабет, — вздохнула она. — Я наняла ее, когда моему предприятию было всего шесть месяцев от роду. Она делала все для меня, абсолютно все, эта Элизабет. Она была совершенно невероятна. Я просто не знала, что бы я без нее делала. Она занялась бухгалтери­ей. Она помогала мне печь. Она занималась уборкой утром и после того, как мы закрывались. Она наняла моих первых трех работников, обучила их, как выполнять различную ра­боту, которую необходимо было выполнять. Она всегда бы­ла рядом, когда мне нужна была ее помощь. И по мере того как бизнес развивался — на протяжении последую­щих двух лет, — Элизабет брала на себя все больше и больше ответственности за ведение дел на предприятии. Она работала так же много, как и я. И казалось, ей здесь нравилось. И я нравилась. Казалось, что она меня полюбила. Бог мой, ведь и я ее полюбила.

А потом однажды — это была среда, 10 июня, по-моему, семь утра — она позвонила мне и сообщила, что больше не придет на работу. Что она поступила на дру­гое место. Что не может больше работать за те деньги, которые я ей плачу. Да, прямо вот так! Я не могла пове­рить своим ушам. Не могла поверить, что она действи­тельно имела в виду все это. Мне казалось, что все это просто шутка. Я засмеялась и сказала: «Брось, Элиза­бет» — или что-то в этом роде. А Элизабет пробормотала, что ей очень жаль. А потом повесила трубку! Повесила. Взяла и повесила.

Я стояла возле телефона и рыдала. А потом я почувство­вала страх, такой страх, какого никогда не испытывала. Все внутри похолодело. «Как это могло случиться? — раз­говаривала я мысленно сама с собой. — Как мог кто-то, кого, как я думала, я знала столь хорошо, — кто-то, кому я так доверяла, как он мог внезапно стать посторонним? Что это говорит обо мне самой? Об отсутствии у меня спо­собности анализировать? Может, мне надо было вести бе­седы с Элизабет, надо, но я не вела?»

Но пироги надо было вынимать из печи, полы надо было протереть, лавку подготовить к открытию, поэтому, несмотря на боль, которую я испытывала, несмотря на тошноту, подступавшую к горлу, я отправилась на рабо­ту. И с тех пор я не останавливалась. Люди, которых она наняла, уволились вскоре после нее. Сказать вам по правде, у меня никогда не было с ними настоящей связи. Они были людьми Элизабет.

Когда я прокручиваю мысленно все назад, я вижу, как лег­ко все это было для меня. Как легко мне было оказаться поглощенной работой, а не людьми. И мне ка­жется, они это знали. Потому что, после того как Элизабет ушла, мне чудилось, что они смотрели на меня с подоз­рением. Что-то вроде того, что я дала ей уйти, а им ничего не сказала, или что-то вроде этого. Если уж Элизабет, такая женщина, могла уволиться, то стоило ли им теперь оста­ваться? По крайней мере, мне казалось, что они должны были так думать. Кто знает? Я была слишком раздавлена, чтобы спрашивать их об этом. После всего у меня так и не хва­тило духа, чтобы нанять кого-нибудь, чтобы их заменить. Сама мысль об этом ужасает меня. Мысль о том, чтобы опять ввести в свою жизнь посторонних людей, вновь на­поминает мне о переживаниях, которых я хочу избежать.

Поэтому-то я и делаю все сама. Но я знаю, что долго так я теперь не протяну. Да впрочем, что с того?

Сара тяжело вздохнула и бросила на меня взгляд.

— Итак, вот моя зона комфортного состояния, — сказала она. — И что мне теперь делать?

— Начать все снова, только на этот раз по-другому, — ответил я. — Это — единственный путь из ловушки.

Большинству из нас доводилось бывать расстроенными кем-то, кому мы доверились в результате нашего равно­душия, отсутствия понимания, недостатка умения или вни­мания.

Но большинству из нас в конце концов удается научить­ся — хотя бы потому, что мы осознаем, что не можем быть одновременно в нескольких местах, — доверять другим снова.

Но доверие — это всего лишь доверие.

Доверие, взятое в отдельности, может заставить повто­рить все тот же разочаровывающий опыт.

Потому что настоящее доверие проистекает из знания, а не из слепой веры.

А для того, чтобы знать, человек должен понимать.

Для того же, чтобы понимать, он должен очень хорошо осознавать реальные условия, предлагаемые ему кон­кретными обстоятельствами. Что люди знают и что нет. Что люди могут и что не могут сделать. Чего люди хотят и чего не хотят. Каким образом делают то, что они делают, а каким нет. Кем на самом деле являются люди, а кем нет.

Короче говоря, Сара слепо доверилась Элизабет. Саре просто хотелось поверить в Элизабет. Так было проще: ведь если Сара доверялась ей слепо, если она просто оставля­ла все на волю случая, Саре не надо было заставлять себя выполнять работу, которой не хотелось заниматься. Не хоте­лось заниматься работой по достижению соглашения о том, какие отношения должны установиться у нее с Элизабет. Какую роль должна была играть каждая из них. Все это подразумевало для Сары роль владельца, а для Элизабет — ее сотрудницы. Что означало для Сары определение правил игры, согласно которым, по ее мнению, должна была иг­рать Элизабет.

Поскольку Сара не чувствовала себя уверенно в этой но­вой роли — роли владельца, предпринимателя и бизнесме­на, — она оставила все на волю случая. Она отказалась от своей ответственности как владелица предприятия и взя­ла на себя роль всего лишь еще одного работника. Она уст­ранилась от сознательного выстраивания своих отношений с Элизабет и в результате создала между собой и своей со­трудницей динамику, основанную на слабой структуре. Упу­щение, которое предопределило неизбежный уход Элиза­бет и столь же неизбежную боль для Сары.

Мне, понятно, не следовало говорить Саре, что ей некого винить, кроме себя самой. Мне просто необходимо было найти правильный способ, чтобы показать ей, как она должна вести себя в следующий раз.

— В следующий раз, — начал я, — ты должна помнить, что твое предприятие предназначено для роста и что выпол­нение твоей работы должно производиться совершенно по-другому. В данный момент это все, что тебе нужно знать.

Маленькое, махонькое, малюсенькое. Какова мера малого? Один человек? Десять? Шестьдесят? Сто пятьдесят? Для рей­тинга журнала «Форчун», состоящего из 500 фирм, компа­ния, находящаяся в его списке на 1 000-ом месте, мала. Для рейтинга «Форчун» из 1000 компаний мала фирма, находящаяся на 3 000-ом месте. Для фирмы с десятью работниками маленькой будет казаться компания, которая состоит из двух человек.

На самом деле вопрос состоит не в том, насколько ма­лым должен быть тот или иной бизнес, а в том, насколько он должен быть большим. Насколько крупным может стать естественным путем ваш бизнес — причем определяющим словом в этом предложении должно быть слово естествен­ный, — так насколько?

Потому что, независимо от того, каким является его раз-мор, любое ограничение, накладываемое вами на его рост, является неестественным — оно определяется не требова­ниями рынка или отсутствием у вас необходимого капи­тала (хотя бы это и играло определенную роль), а вашими собственными ограничениями. Отсутствием у вас умения, знаний и опыта, но более всего, стремления к тому, чтобы развить здоровый, функционально динамичный, необыкно­венный бизнес.

В связи с этим «возвращение к малому размеру» пред­ставляет собой не продуманный акт, а скорее реакцию на боль и страх, вызываемые не контролируемым никем и ни­чем ростом, что вполне можно было предупредить, если бы владелец оказался подготовленным к тому, чтобы облегчить рост предприятия в сбалансированной, здоровой и актив­ной манере.

Но для того чтобы сделать это, началу ведения дел должен предшествовать предпринимательский замысел, а также желание — да нет, настоящая страсть — к трансформа­ции своей личности, так как этот процесс потребует от человека новых навыков, нового понимания, новых знаний, большей эмоциональной глубины, большей муд­рости.

Можно сказать, что хаос, имеющий место в любом деле, которое находится на стадии Юности, может привести к одному из двух возможных вариантов развязки для вла­дельца малого предприятия, который внезапно оказывается в самой его гуще. Действительно страстному владельцу — «бойцу», по определению дона Хуана, — он может дать возможность преобразовать его личный «свинец» в «золо­то». Или же обрушивающиеся на него неприятности мо­гут стать настолько страшными, что он вновь съежится до «безопасных» размеров того маленького мирка, из ко­торого он не так давно выбрался — «свинец» в руках луч­ше «золота», которого у меня нет. Синица в руках лучше журавля в небе.

Итак, в этом контексте то предприятие, которое «воз­вращается к малым размерам», представляет собой дело, уменьшенное до уровня личного сопротивления переме­нам его владельца — до зоны его комфортного состоя­ния, находясь в котором владелец ждет и работает, рабо­тает и ждет, надеясь, что с ним произойдет что-то поло­жительное.

Его состояние напоминает мне то место из пьесы Сэмю-эла Беккета «в ожидании Годо», когда Эстрагон, прождав­ший много дней в надежде, что мифический Годо прибудет и избавит его от нищеты, говорит своему спутнику Влади­миру: «Я так больше не могу». На что Владимир отвечает: «Это ты так думаешь».

Итак, если естественной тенденцией каждого бизнеса является тяга либо к росту, либо к сокращению — а так оно и есть на самом деле, — то невозможно отрицать, что в таком случае «возврат к малым размерам» представляет собой естественное стремление специалиста, ставшего владель­цем, убежать от неизвестного, защитить то дело, которое он создал, обезопасить свой бизнес от запросов, которые, как кажется, он совершенно не способен соответствующим образом удовлетворить.

Короче говоря, дело, которое «вновь становится малень­ким», умирает. Такие предприятия буквально схлопываются.

Не обязательно сразу. Но с течением времени они уми­рают. Атрофируются и умирают. Они не способны ничего более сделать.

А результатом является огромное разочарование, потерянные капиталовложения, разбитые жизни, причем не только владельца, но и его работников, его и их семей, потребителей, поставщиков, кредиторов, — всех тех лю­дей, чьи жизни оказались каким-то образом переплетены с жизнью этого малого предприятия, а теперь и с его смертью.

Вся трагедия заключается в том, что все это можно было предотвратить, если бы дело начиналось по-иному, если бы охваченный предпринимательским зудом специалист по­дошел к своему бизнесу более широко и более предприим­чиво.

— Разумеется, ты не могла предвидеть всего, что про­исходило с тобой до сих пор в твоем бизнесе, — обратился я к Саре, — но ты могла предусмотреть значи­тельную долю этого.

Ты могла предусмотреть то, что произошло с Элизабет и с людьми, которых она наняла на работу.

Ты могла предусмотреть, что людям понравятся твои пи­роги и что бизнес, следовательно, надо будет развивать.

Ты могла предусмотреть, что рост предприятия будет нести с собой дополнительную ответственность, потребует от тебя дополнительных навыков, что необходим будет до­полнительный капитал, чтобы удовлетворить дополнитель­ный спрос, который всегда накрывает валом бизнес и лю­дей на этом этапе.

Короче говоря, хотя ты и не могла знать всего, ты все же могла сделать больше, чем ты сделала на самом деле.

А ведь это твоя работа, Сара! Работа владельца в этом и заключается. Если ты не будешь ее выполнять, то никто ее не сделает.

Если выразить то же самое попроще, твоя работа заклю­чается в том, чтобы подготовить себя и свое дело для роста.

Обучить себя в достаточной степени, чтобы по мере рос­та твоего бизнеса его основа и структура могли выдержать дополнительный вес.

И какой бы благоговейный ужас ни вселяло в тебя это бремя ответственности, у тебя просто нет иного выбора, если ты хочешь, чтобы твое дело процветало, — вот так!

Только от тебя зависит, какие темпы роста твоего пред­приятия ты будешь устанавливать: их можно регулировать, поняв ключевые процессы, которые должны быть материа­лизованы, осознав ключевые цели, которые должны быть достигнуты, а также представив себе ту нишу, которую ваш бизнес должен будет занять на рынке.

Ты сможешь добиться этого, поставив правильные вопро­сы, например: Где я хочу оказаться? Когда я хочу достиг­нуть какого-то определенного положения? Какой капитал для этого потребуется? Сколько потребуется людей, какую работу они будут выполнять и как? Какая потребуется тех­нология? Какие площади потребуются на каждом этапе роста?

Возможны ли ошибки? Будете ли вы иногда неправы? Будете ли вы менять свое мнение? Разумеется, будете! И очень часто. Но, если все будет устроено правильно, у вас будут предусмотрены планы на случай чрезвычайных об­стоятельств: наилучший вариант и наихудший вариант. А иногда вы просто захотите посидеть и подумать, отдаться на волю потока и следовать своей интуиции.

Но вместе с тем, даже в том случае, если вы делаете какие-то допущения, ключом ко всему является планирова­ние — представление и четкое выражение того, что вы ви­дите в своем будущем для себя самого и для ваших сотруд­ников. Потому что, если вы не выразите это в четкой форме — я имею в виду, не запишете черным по белому, чтобы и другие могли понять, — у вас ничего не выйдет!

А знаете ли вы, что за все годы, что я занимался своей работой с владельцами малых предприятий, среди тысяч и тысяч, с которыми мы встречались, попалось всего не­сколько человек, у которых вообще был хоть какой-то план! Не было ничего записанного на бумаге, вообще ничего конкретного.

' Помни, Сара, что любой план лучше, чем вообще никакого плана.

Потому что в процессе определения контуров будущего план начинает прилаживаться к действительности, причем как к реальности внешнего мира, так и той реальности, которую вы способны создать у себя внутри.

А когда две эти реальности сливаются, они создают но­вую реальность — назови это своей реальностью, назови уникальным изобретением, которое принадлежит только тебе и никому другому, — реальность твоего ума и сердца, соединенную со всеми элементами твоего предприятия, а через предприятие — с миром, определяющую и фор­мирующую контуры того, чего никогда еще не существовало.

А это уже является признаком Зрелой компании. Зрелая компания начинает свою деятельность иначе, чем все остальные. Зрелая компания создается на основе более широкой перспективы — предпринимательской пер­спективы, — а также на базе более разумной точки зрения. Она подразумевает бизнес, который работает не из-за тебя, а без тебя.

Поскольку же она начинает свою деятельность таким образом, то имеется весьма большая вероятность того, что она и продолжит ее в таком же духе. Вот в этом-то и заключается действительная разница между компанией, находящейся на стадии Юности, где все отдано на волю случая, и Зрелой компанией, где существует представление о будущем, в соответствии с которым формируется на­стоящее.

— Но я забегаю вперед, — заметил я. — Важно то, что твой опыт мог быть совершенно иным. Что сущест­вует совершенно иной способ начинать деятельность пред­приятия, чем тот, при помощи которого ты, как и боль­шинство специалистов, ставших владельцами предприятий, создала свое. Важно и то, что им может воспользоваться любой человек!

Я взглянул на Сару и успел заметить промелькнувший в ее глазах блеск.

— Меня вдохновляет эта идея, — тихо произнесла она. — Внезапно все, что было покрыто полнейшим мраком, вновь начинает озаряться светом.

Однако не успела она по настоящему прочувствовать вол­нующую идею создания предприятия, которое бы могло работать само по себе, как какая-то другая — весьма тем­ная — мысль завладела ее вниманием.

— Но что же мне делать с Элизабет? — спросила она.

«Что же делать с Элизабет?» — вот вопрос, ответ на кото­рый хочет получить всякий специалист, ставший владель­цем предприятия. Как будто, если дать на него ответ, можно будет ответить и на все остальные вопросы.

Как будто избавление от всех огорчений, которые прихо­дится испытывать большинству владельцев малых предпри­ятий, каким-то образом связано с конкретными людьми.

Как будто внутри клубка взаимоотношений Сары с Элизабет — да и всех взаимоотношений, если уж на то пошло, — как будто там спрятан некий ключ, поворотом которого можно все запустить в нужном направлении.

Что ж, конечно, я не гений, но точно знаю, что такого ключа не существует.

Есть только мы, вы и я, спотыкающиеся на нашем, час­то извилистом, пути, постоянно сталкивающиеся с сюр­призами поведения, своего собственного и других людей, удивляющиеся тому, как плохо мы где-то поступили, на­сколько потеряли способность понимать свои и чужие за­боты, не найдем его в самих себе.

Я посмотрел Саре прямо в глаза, сделал как можно более серьезный вид и сказал:

— Сара, вопрос не в том, что делать с Элизабет, а в том, что ты будешь делать со всеми другими Элизабет, с кото­рыми столкнешься в будущем?

Ты сделала все, на что ты пока была способна. И так же поступила Элизабет. Настало время взяться за себя. По­строить твой бизнес таким образом, чтобы он выглядел бо­лее привлекательно. Ты готова?

Сара взглянула на меня, глаза ее воодушевленно сверкали.

— Я готова, если вы готовы, — сказала она.

— Тогда поговорим немного о Зрелости, — предложил я. — Потому что именно там находится наше будущее.

ЗРЕЛОСТЬ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ

ПЕРСПЕКТИВЫ

Они видят образец, представляют себе порядок и мысленно видят картину.

Питер Дракер «Новое общество»

Зрелость, третью стадию развития компании, может про­иллюстрировать пример самых лучших предприятий в мире. Таких предприятий, как «Макдональдс», «Федерал Экспресс» и «Дисней».

Зрелая фирма знает, как она оказалась там, где она находится в настоящее время, и что необходимо делать, чтобы попасть туда, куда она хочет.

Таким образом, Зрелость не является неизбежным след­ствием первых двух стадий. Она не является конечным про­дуктом конвейера, начинающегося Детством и проходяще­го через Юность.

Вовсе нет, такие компании, как «Макдональдс», «Феде­рал Экспресс» и «Дисней», обретают Зрелость не в результате развития. Они сразу начинают свою деятельность в таком виде! Люди, которые начинали их деятельность, видели пе­ред собой совершенно четкую перспективу развития своего дела: того, что оно должно из себя представлять, и почему оно будет работать.

Человеку, который создает свое дело сразу как Зрелую компанию, также необходимо пройти через периоды Дет­ства и Юности. Просто он проходит их совершенно иным способом.

Именно его видение перспективы и составляет всю разницу. Его предпринимательской перспективы.

Предпринимательская перспектива

Однажды мне довелось слышать рассказ о Томе Уотсоне, основателе компании «Ай-Би-Эм». Говорят, что когда его спросили, чему он приписывает феноменальный успех «Ай-Би-Эм», он ответил так:

«Ай-Би-Эм" является тем, чем является сейчас, по трем особым причинам. Первая причина заключается в том, что уже в самом начале я видел перед собой четкую картину того, как будет выглядеть компания, когда она в конце концов будет создана. Другими словами, в своем уме я дер­жал модель того, как она будет выглядеть, когда моя мечта — мое видение в отношении нее — будет осуществлена.

Вторая причина состоит в следующем: как только я представил себе эту картину, я сразу же спросил себя, как должна будет действовать компания, которая выглядит та­ким образом. Тогда я представил себе картину того, как дей­ствовала бы "Ай-Би-Эм", если бы она уже существовала.

Третья причина, почему "Ай-Би-Эм" оказалась столь ус­пешной, заключается в том, что, как только я представил себе картину того, как будет выглядеть "Ай-Би-Эм", когда мечта будет осуществлена, а также как должна будет действовать такая компания, я понял, что, если толь­ко мы не станем работать таким образом с самого нача­ла, мы ничего и никогда не добьемся.

Другими словами, я понял, что, для того чтобы "Ай-Би-Эм" стала великой компанией, ей придется действовать как великой компании задолго до того, как она действительно ею станет.

С самого начала "Ай-Би-Эм" формировалась по шаблону мое­го видения в отношении нее. И мы изо дня в день пытались добиться соответствия развивающейся компании этому шаб­лону. В конце каждого дня мы задавали себе вопрос, насколько хорошо мы поработали, выискивали разницу между тем, где мы находились, и тем, где должны были находиться в соответст­вии со взятыми на себя обязательствами, а в начале следующе­го дня принимались за дело, чтобы наверстать упущенное.

Каждый день работы в "Ай-Би-Эм" был посвящен раз­витию бизнеса, а не занятию бизнесом.

Мы не занимались бизнесом в "Ай-Би-Эм", мы его создавали ».

Да, прошло больше тридцати лет с тех пор, как Том Уотсон Старший рассказал о причинах успеха «Ай-Би-Эм», и я сознаю, что могут сказать люди сейчас об этой, вла­деющей 64 миллиардами долларов, компании. Что теперь эта компания испытывает затруднения. Что она сбилась со своего пути. Что она едва ли может служить примером для подражания какому-нибудь владельцу предприятия. Но если бы Уотсон был жив сегодня, уверен, что все было бы по-другому. Убежден, что гений предприимчивости, который способствовал восхождению «Ай-Би-Эм» на вершину успеха, смог бы, если бы он присутствовал и сегодня — при этом не могу утверждать наверняка, что его нет, хотя все признаки и свидетельствуют об этом, — смог бы быть за­действованным в процессе повторного «изобретения» ком­пании. Это столь же верно, как и то, что он использовался для этого множество раз, чтобы сформировать будущее в соответствии с тем, как того требовало само это будущее.

Короче говоря, может быть, тот, кто рассказал мне эту историю, и не передал слова Тома Уотсона дословно, однако важно то, чему нас учит эта история.

Она раскрывает нам глаза и дает понимание того, что делает великое предприятие действительно великим.

Она объясняет нам, кроме того, почему другие пред­приятия в лучшем случае могут лишь влачить жалкое су­ществование, а в худшем становятся совершенно невыно­симы.

Говорит и о том, что самые лучшие предприятия созда­ны на основе модели предприятия, которое работает само по себе.

Сообщает нам о том, что только предпринимательская перспектива способна показать, что важен не сам по себе товар и не работа. Важен бизнес: как он выглядит, как он делает то, что должен делать.

Говорит о том, что сам Том Уотсон Старший испытывал страстное желание заниматься своим предприятием.

И о том, к сожалению, что большинство людей, кото­рые занимаются бизнесом, не испытывают ничего подоб­ного.

Что большинство людей, которые начинают заниматься бизнесом, не имеют перед глазами модели бизнеса, кото­рый мог бы работать; напротив, они видят лишь саму рабо­ту — перспективу специалиста, которая отличается от пред­принимательской перспективы следующим:

• Предпринимательская перспектива задает вопрос: «Как должен работать бизнес?» Перспектива спе­циалиста спрашивает: «Какую работу необходимо вы­полнить?»

• Предпринимательская перспектива рассматривает бизнес как систему для производства внешних результатов — для потребителя, — приносящих прибыль.

Перспектива специалиста рассматривает бизнес как место, где люди работают, чтобы производить внут­ренние результаты — для специалиста, — принося доход.

• Предпринимательская перспектива начинается с картины четко представляемого будущего, после чего возвращается в настоящее с целью изменить его та­ким образом, чтобы оно соответствовало видению пред­принимателя. Перспектива специалиста начинается с настоящего, а затем заглядывает в неясное будущее с надеждой сохранить его в значительной степени та­ким же, как и настоящее.

• Предпринимательская перспектива рассматривает биз­нес в его целостности, на основе которой определяет его составные части. Перспектива специалиста рас­сматривает бизнес частями, из которых пытается со­ставить целое.

• Предпринимательская перспектива представляет собой целостное видение мира. Перспектива специа­листа — фрагментарное.

• У предпринимателя сегодняшние обстоятельства формируются в соответствии с мечтой о будущем. У специалиста будущее формируется на основе сегодняшних обстоятельств.

Так надо ли удивляться тому, что предпринимательская перспектива абсолютно необходима для создания великого бизнеса, в то время как специалист способен прийти лишь к абсолютно противоположному результату?

Предпринимательская перспектива применяет более крупный и всеохватывающий масштаб. Она рассматрива­ет бизнес как набор прилаженных друг к другу деталей, каждая из которых способствует работе более крупного эле­мента системы таким образом, чтобы вместе они могли произвести запланированный конкретный результат — это системный подход к ведению бизнеса.

Каждый этап в развитии подобного бизнеса может быть измерен если не количественно, то, по крайней мере, каче­ственно. Существует определенный стандарт для ведения данного бизнеса — способ его существования, который мо­жет быть описан набором конкретных, характерных именно для него требований к тому, что надо сделать сегодня. Такой бизнес функционирует в соответствии с четко установлен­ными правилами и принципами. Он имеет ясную, узнавае­мую форму.

В перспективе специалиста, напротив, масштаб меньше, он охватывает меньшее количество деталей, ограничивает­ся, главным образом, выполняемой работой.

В результате бизнес специалиста приобретает во все боль­шей степени угнетающий характер, приносит меньше удов­летворения, отгораживается от остального мира.

Его дело сводится к этапам, которые не могут привести его никуда, кроме как к повторению того, что было.

Рутина начинает определять каждодневную работу.

Специалист работает ради самой работы, забывая о дру­гих, более высоких целях, не заботясь о смысле ее выполне­ния и ограничиваясь лишь констатацией того, что ее необ­ходимо сделать.

Специалист не видит никакой связи между тем, куда двигается его бизнес, и тем, где он находится те­перь.

Так как у него отсутствуют более крупный масштаб и способность вести дело в соответствии со своим планом, что ярко проявляется в предпринимательской модели, спе­циалист вынужден переносить одну и ту же модель на каж­дую стадию своего пути.

Однако единственная модель, на базе которой он может конструировать свою деятельность, является его прошлый опыт — модель его прошлой работы. То есть совершенно противоположное тому, что требуется для того, чтобы биз­нес мог освободить его от привычной каторги.

Предпринимательская модель

Что же такое видит вдали предприниматель, что не дос­тупно взгляду специалиста? Что конкретно представляет собой предпринимательская модель?

Это — модель такого бизнеса, который удовлетворяет подразумеваемые потребности определенного сегмента по­требителей совершенно новым образом.

Предпринимательская модель рассматривает бизнес так, словно это какой-нибудь продукт, лежащий на полке и соревнующийся за внимание покупателя с другими ле­жащими на полке товарами (или предприятиями) конку­рентов.

Если выразить то же самое, но другими словами, пред­принимательская модель в меньшей степени определяет то, что делается в данном бизнесе, и в большей — как это делается. Товар сам по себе не важен — важно то, как он

Когда предприниматель создает свою модель, он огляды­вается на мир и спрашивает себя: «Где для ее применения есть благоприятная возможность?» Определив свою нишу, он переходит к чертежной доске и конструирует реше­ние, способное устранить «голод» определенной группы потребителей. Решение в виде предприятия, которое вы­глядит и действует в весьма специфической манере — манере, которая диктуется потребителем, а не предпри­нимателем.

«Как мое дело будет выглядеть с точки зрения потреби­теля?» — задает себе еще один вопрос предприниматель. «За счет чего мое предприятие будет выделяться на фоне всех остальных?»

Таким образом, предпринимательская модель начинает­ся не с абстрактной картины дела, которое захотелось вдруг создать, а с представления о потребителе, для которого и создается данное предприятие.

При этом предприниматель хорошо понимает, что без чет­кого представления о потребителе ни один бизнес не мо­жет преуспеть.

Специалист, напротив, смотрит не наружу, а внутрь, стре­мясь претворить в жизнь свои навыки, и только потом об­ращается к остальному миру, задавая вопрос: «Как мне про­дать произведенную продукцию?»

В результате такого подхода предприятие практически не­избежно фокусирует свое внимание на вещах, которые оно продает, а не на способе ведения дел и не на потребителе, которому они должны быть проданы.

Такой бизнес предназначен для удовлетворения амбиций специалиста, который основал его, а не запросов потреби­теля.

Для предпринимателя бизнес — это продукт. Для специалиста продукт — это то, что он поставляет потребителю.

С точки зрения специалиста, потребитель — это всегда источник проблемы. Потому что потребитель, с его точки зрения, никогда не хочет покупать то, что может предложить специалист по устраивающей его цене.

По мнению же предпринимателя, потребитель всегда представляет собой благоприятную возможность для ве­дения дел. Потому что предприниматель знает, что внут­ри потребителя бурлит непрерывный поток то и дело меняющихся желаний, которые требуют удовлетворения.

Все, что надо сделать предпринимателю, это выяснить, что представляют собой эти желания и как они будут вы­глядеть в будущем.

В результате мир ему представляется островом сокро­вищ, который полон сюрпризов.

С точки зрения специалиста, мир, напротив, — это ме­сто, в котором ему никогда не дают делать то, что он хочет; этот мир редко рукоплещет его усилиям, еще реже оцени­вает его работу и уж почти никогда не ценит его самого. По его мнению, мир всегда хочет чего-то, что недоступно пониманию специалиста.

Тогда возникает вопрос: можно ли предложить предпри­нимательскую модель специалисту таким образом, чтобы он смог понять и использовать ее?

Ответ такой: ж сожалению, это невозможно.

Специалист не заинтересован в этом.

У специалиста есть другие дела, которыми он может за­няться.

Поэтому, если мы хотим преуспеть в своем деле, нам необходимо заняться неразвитым предпринимателем, си­дящим в каждом из нас, и дать ему ту информацию, кото­рая ему необходима для роста и выхода за пределы зоны комфортного состояния, установленной специалистом, что­бы его могла осенить идея такого бизнеса, который мог бы работать.

Значит, нам надо изобрести модель, которая пробудит искру предприимчивого воображения в каждом из нас, ко­торая, в свою очередь, разгорится в такое пламя, что к тому времени, когда специалист успеет опомниться, будет уже слишком поздно: предприниматель разорвет сковывающие его цепи и вырвется на простор.

Но, вместе с тем, если мы хотим, чтобы эта модель зара­ботала, если хотим, чтобы она разбудила сидящего внутри каждого из нас предпринимателя с тем, чтобы он занялся перестройкой нашего бизнеса на основе предприниматель­ской перспективы, которая жизненно необходима для его процветания, — надо, чтобы менеджер и специалист полу­чили свои собственные модели.

Потому что если предприниматель служит как бы дви­гателем для бизнеса, то менеджер должен убедиться в том, что у него хватит топлива, а также что двигатель и шасси отремонтированы и находятся в полном порядке.

В свою очередь, чтобы и специалист был доволен, эта модель должна удовлетворять его потребность в непосред­ственной работе с болтами и гайками.

Короче говоря, для того чтобы наша модель бизнеса ра­ботала, она должна быть сбалансирована и обязана вклю­чать в себя все эти элементы, чтобы и предприниматель, и менеджер, и специалист, — чтобы все они нашли в ней свое естественное место и могли заниматься наиболее под­ходящей для каждого из них работой.

Для того чтобы обнаружить такую модель, давайте рас­смотрим революционный подход, который смог удивитель­ным образом преобразовать американский малый бизнес.

Я называю его революцией «под ключ».

Настало время, когда Сара должна была открыть свой ма­газин. А нам предстояло выполнить еще очень много работы.

— Я вернусь сегодня вечером, — сказал я. — Могу я ответить на какие-нибудь вопросы, прежде чем уйду?

— Да, — улыбнулась Сара. — Как скоро мы сможем начать?

РЕВОЛЮЦИЯ «ПОД КЛЮЧ» НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА БИЗНЕС

РЕВОЛЮЦИЯ «ПОД КЛЮЧ»

Теория систем рассматривает мир через призму взаимозависи­мости всех явлений,

и в этих рамках единое целое, чьи свойства не могут

быть сведены к свойствам составляющих ее частей, называется системой.

Фритьоф Капра

«Поворотный пункт»

Промышленная революция, технологическая револю­ция, информационный взрыв — все эти явления широко известны в современном мире. Нет ни малейшего сомнения в отношении того, какое воздействие они оказывают на жизнь каждого из нас.

Однако, если спросить, что представляет собой револю­ция «под ключ», большинство людей ответит недоуменным взглядом.

А ведь революция «под ключ» по глубине и силе воздей­ствия на американский малый бизнес и по значительности выводов, которые мы можем сделать на основе этого воз­действия в отношении будущего, не уступает любому из перечисленных выше явлений.

Потому что основой революции «под ключ» является способ ведения бизнеса, который способен полностью преобразовать любое малое предприятие таким образом,

чтобы оно перешло из болезненного состояния хаоса к порядку, радости и непрерывному росту. Именно рево­люция «под ключ» и дает нам тот волшебный ключ, позво­ляющий развить дело в необыкновенный бизнес: полно­стью сбалансированную модель бизнеса, который способен работать.

Феномен фрэнчайза

Все началось в 1952 году, когда пятидесятидвухлетний торговец зашел в одно торгующее гамбургерами заведение в городе Сан-Бернардино в Калифорнии, чтобы продать двум братьям, его владельцам, аппарат для приготовления мо­лочных коктейлей.

То, что открылось там его глазам, было настоящим чудом.

По крайней мере, так мог описать свои впечатления Рей Крок, продавец аппаратов для приготовления молоч­ных коктейлей. Ему никогда прежде не доводилось видеть ничею подобного этому самому первому заведению по тор­говле гамбургерами братьев Макдональдов (позднее вся сеть подобных заведений получила их имя).

Оно работало как швейцарские часы!

Гамбургеры приготовляли так, как ему никогда до этого не доводилось видеть — быстро, эффективно, недорого и со­вершенно одинаково.

Но что поражало больше всего, так это то, что любой мог сделать то лее самое.

Он наблюдал за тем, как школьники работали с изуми­тельной точностью под наблюдением владельцев, радостно улыбаясь в ответ на просьбы длинной очереди клиентов, которая змеилась перед стойкой.

Рею Кроку стало совершенно очевидно, что братья Мак-дональды создали не просто очередную лавку по торговле гамбургерами, а машину по производству денег!

Вскоре после своего первого визита в их заведение, охва­ченный таким воодушевлением, какого ему никогда еще не доводилось испытывать, Рей Крок убедил Мака и Джима Макдональдов позволить ему распространить их метод работы на основе монопольного права на него.

Через двенадцать лет и несколько миллионов съеденных клиентами гамбургеров он выкупил у них их долю и про­должил создание самой крупной розничной системы быст­рого питания в мире.

«Самый успешный малый бизнес в мире»

Так сама компания «Макдональдс» называет себя сегодня. И имеет для этого веские причины. Потому что успех «Макдональдс» действительно сногсши­бателен.

Только подумайте. Менее чем за сорок лет «Макдональдс» Рея Крока превратился в предприятие с годовым оборотом в 23 миллиарда долларов с 14 118 ресторанами, разбросан­ными по всему миру, причем их число не перестает возрас­тать. В самих Соединенных Штатах в таких ресторанах пи­тается ежедневно более 28 миллионов людей, что составля­ет более 6 процентов всего количества людей, бывающих в ресторанах Америки!

Средний ресторан «Макдональдс» дает более 2 миллио­нов долларов ежегодного дохода, при этом он еще и более прибылен, чем почти все другие предприятия розничной торговли в мире, имея в среднем 17 процентов чистой при­были до уплаты налогов.

Однако Рей Крок создал нечто большее, чем просто фан­тастически успешный бизнес. Он создал модель, на основе которой целое поколение предпринимателей смогло с тех пор сделать себе состояние, модель, которая породила фе­номен использования монопольного права на определен­ный вид деятельности — фрэнчайзинг.

Все начиналось с маленького ручейка, когда несколько предпринимателей начали экспериментировать с формулой успеха Рея Крока. Но прошло совсем немного времени — и ручеек превратился в Ниагарский водопад!

Действительно, предоставление права на определенный вид деятельности создало по всей стране в 1994 году более миллиона новых предприятий, занимающихся всем чем угод­но: от продажи гамбургеров до предоставления юридических услуг.

В одном только 1992 году такие предприятия заработали на продажах почти 800 миллиардов долларов — 41 про­цент от каждого потраченного в розничной сети страны доллара — и дали работу более чем 8 миллионам людей, занятых полностью или частично; эта система — самый крупный работодатель для школьников и студентов в эко­номике страны.

Но гений создателя системы «Макдональдс» заключается не в самом фрэнчайзинге. Использованию системы льгот и привилегий уже больше ста лет. Многие компании — среди них и «Кока-кола» с «Дженерал моторе» — использовали фрэн­чайзинг как эффективный метод распространения своей продукции, чтобы, не прибегая к большим затратам, выйти на быстро расширяющиеся рынки. Гениальность Рея Крока и его «Макдональдса» заключается в фрэнчайзе бизнес-формата.

Именно фрэнчайз бизнес-формата революционизировал американский бизнес.

Именно фрэнчайз бизнес-формата, при котором каж­дые восемь минут в каждый отдельно взятый рабочий день свои двери открывает новое предприятие, действующее на основе привилегии в своей области деятельности, и объ­ясняет столь ошеломляющий успех феномена фрэнчайзин-га за последние сорок лет.

Кроме того, согласно данным исследований, проведен­ных министерством торговли США, с 1971 по 1987 год менее 5 процентов предприятий, обладающих приви­легией на определенную деятельность, прекращало ежегодно свою работу, то есть всего 25 процентов за пять лет.

Сравните эти статистические данные с почти 80 про­центами банкротств предприятий, владельцами которых являются независимые бизнесмены, и вы сразу предста­вите себе все значение революции «под ключ» для амери­канской экономики, а также влияние фрэнчайзов бизнес-формата, которые внесли и будут вносить свою долю в ее успех.

Поворот ключа: фрэнчайз бизнес-формата

В прежние времена предприятия, осуществлявшие свою деятельность на основе льгот и привилегий (многие из них существуют до сих пор), называли предприятиями, полу­чившими право на использование «торговой марки».

В соответствии с этой системой компания дает разреше­ние малым предприятиям продавать на местном рынке свою известную в масштабах всей страны продукцию.

Однако фрэнчайз бизнес-формата делает шаг вперед по сравнению с предприятиями, получившими право на использование торговой марки.

Фрэнчайз бизнес-формата не только передает меньшему по размеру предприятию свое имя, но и обеспечивает его, кроме того, целой системой ведения бизнеса.

Именно в этой разнице и можно обнаружить действи­тельное значение революции «под ключ», а также причину ее феноменального успеха.

Революция «под ключ» и фрэнчайз бизнес-формата были порождены убеждением, которое идет вразрез тому, во что верит большинство создателей предприятий в стране.

Большинство создателей предприятий верит в то, что успех того или иного бизнеса зависит от успеха продукта, которым он торгует.

Для компании, дающей разрешение на использование торговой марки, ценой этой привилегии является стоимость залицензированного имени фирмы, например: «Кадиллак», «Мерседес» или «Кока-кола».

Было время, когда такое убеждение было верно, но те­перь все иначе. В мире, где количество заводских марок растет со скоростью бури в Миннесоте, становится все бо­лее и более трудно — и бесконечно более дорого — обеспе­чить устойчивое положение той или иной марке и надеять­ся при этом его сохранить.

В результате количество фрэнчайзов на ту или иную тор­говую марку сокращалось, в то самое время как фрэнчай-зинг вообще получил беспрецедентное развитие.

Причиной этого роста явилось развитие фрэнчайзов биз­нес-формата.

Причиной этого развития является то, что фрэнчайзы бизнес-формата создаются на основе убеждения в том, что настоящей продукцией бизнеса является не то, что он продает, а то, как он это продает.

Настоящей продукцией любого бизнеса должен быть сам бизнес.

Вот что удалось понять Рею Кроку в «Макдональдсе»: не гамбургер был его продукцией, на самом деле ею был сам Макдональдс.

И верить в это ему давала силы весьма важная причина.

Продажа бизнеса вместо продукта

Рей Крок был прирожденный предприниматель. Но, как большинство предпринимателей, он страдал от од­ной большой проблемы. У него была громадная мечта и почти не было денег.

И тут он берется за реализацию идеи торгового пред­приятия, пользующегося правом торговать продукцией «Макдональдса» на льготных условиях.

Идея такого предприятия становится локомотивом для реализации Реем Кроком его мечты.

На этой стадии Рей Крок начал относиться к своему бизнесу в «Макдональдсе» как к продукту, а к указанному предприятию как к своему первому, последнему и самому важному клиенту.

Потому что это предприятие не интересуют ни гамбур­геры, ни замороженный картофель, жаренный кусочками, ни, тем более, молочные коктейли; его интересует бизнес.

Побуждаемое к действиям своим желанием приобрести бизнес, это предприятие желает знать только одно, работа­ет он или нет.

Наиболее важной заботой Рея Крока стало тогда то, как сделать так, чтобы его бизнес в «Макдональдсе» работал лучше, чем любой другой.

Если «Макдональдс» в состоянии осуществить предпри­нимательскую мечту, то это предприятие наверняка поже­лает купить его бизнес.

И единственным способом, при помощи которого Рей Крок мог добиться этого, было убедиться в том, что «Мак­дональдс» действительно работает лучше, чем все остальные предприятия в этой сфере. ■ .

С самого начала Рей Крок конкурировал не просто с другими предприятиями, которые торговали гамбургера­ми, — он конкурировал со всеми деловыми возможностя­ми, которые имелись вокруг!

Но была и вторая причина, по которой Рей Крок должен был убедиться в том, что «Макдональдс» будет работать как надо.

Учитывая частоту банкротств большинства малых пред­приятий, он, должно быть, осознал необыкновенно важ­ный факт: для того чтобы «Макдональдс» мог привести к запланированному успеху, этот бизнес обязан был рабо­тать как часовой механизм, без чьего-либо вмешательства, потому что если торговому предприятию, пользующемуся пра­вом торговать продуктами другого предприятия на льгот­ных условиях, предоставить возможность действовать по его собственному усмотрению, оно наверняка провалится!

Как только он понял это, проблема превратилась для Рея Крока в благоприятный фактор.

Ведь она заставила бы Рея Крока создать дело, которое работало бы само по себе и независимо от того, кто будет его покупателем.

Вооруженный этим пониманием проблемы, он присту­пил к задаче создания обеспечивающего полную гарантию успеха и прогнозируемого дела.

Дела, которое зависело бы от организации системы, а не от людей.

Дела, которое могло бы работать и без него.

В отличие от большинства владельцев малых предпри­ятий до него — и, между прочим, после — Рей Крок при­ступил к работе на над своим бизнесом, а не в нем.

Он начал думать о своем бизнесе как инженер, который работает над прототипом определенного продукта при под­готовке производства к массовому его выпуску.

Он приступил к модернизации конструкции «Макдо­нальдса» за многие годы до того, как в моду вошли и это слою, и соответствующий процесс.

Он начал думать о «Макдональдсе», должно быть, совершенно так же, как Генри Форд размышлял о своей «модели Т».

Каким образом должны быть сделаны компоненты про­тотипа, чтобы он мог быть собран при очень малых затра­тах и при полной взаимозаменяемости частей?

Каким образом должны быть сделаны компоненты, чтобы получившуюся в результате систему бизнеса можно было снова и снова тиражировать, и при этом каждое пред­приятие работало бы — совсем как модель Т — так же надежно, как и тысячи его предшественников?

Рей Крок применил способ мышления, характерный для промышленной революции, к процессу развития биз­неса, причем в такой степени, в какой он никогда прежде не применялся ни на одном деловом предприятии.

Бизнес как продукт можно продать только в том случае, если он будет работать. А единственным способом убедить­ся в том, что он будет работать, оказавшись в руках у всякого торгового предприятия, пользующегося правом тор­говать продуктом другого предприятия на льготных условиях в любой точке земного шара, является его конструирование из компонентов с абсолютно предсказуемым поведением, обкатанных в прототипе задолго до того, как сам принцип будет запущен в массовое производство.

Здесь кроется секрет поразительного успеха фрэнчайзов бизнес-формата, представляющих собой стартовую площадку для революции «под ключ».

Он начал думать о своем бизнесе как инженер, который работает над прототипом определенного продукта при под­готовке производства к массовому его выпуску.

Он приступил к модернизации конструкции «Макдо­нальдса» за многие годы до того, как в моду вошли и это слою, и соответствующий процесс.

Он начал думать о «Макдональдсе», должно быть, совершенно так же, как Генри Форд размышлял о своей «модели Т».

Каким образом должны быть сделаны компоненты про­тотипа, чтобы он мог быть собран при очень малых затра­тах и при полной взаимозаменяемости частей?

Каким образом должны быть сделаны компоненты, чтобы получившуюся в результате систему бизнеса можно было снова и снова тиражировать, и при этом каждое пред­приятие работало бы — совсем как модель Т — так же надежно, как и тысячи его предшественников?

Рей Крок применил способ мышления, характерный для промышленной революции, к процессу развития биз­неса, причем в такой степени, в какой он никогда прежде не применялся ни на одном деловом предприятии.

Бизнес как продукт можно продать только в том случае, если он будет работать. А единственным способом убедить­ся в том, что он будет работать, оказавшись в руках у всякого торгового предприятия, пользующегося правом тор­говать продуктом другого предприятия на льготных условиях в любой точке земного шара, является его конструирование из компонентов с абсолютно предсказуемым поведением, обкатанных в прототипе задолго до того, как сам принцип будет запущен в массовое производство.

Здесь кроется секрет поразительного успеха фрэнчайзов бизнес-формата, представляющих собой стартовую площадку для революции «под ключ».

Этот секрет — прототип фрэнчайза.

Именно прототипу фрэнчайза каждое удачливое торго­вое предприятие, использующее право торговать продук­том другого предприятия на льготных условиях, обязано своими будущими успехами.

Именно в прототип фрэнчайза каждое выдающееся торговое предприятие, пользующееся правом торговать продуктом другого предприятия на льготных условиях, закладывает семена, прорастающие его будущим состоя­нием.

Наконец, именно в прототипе фрэнчайза вы може­те найти модель, которая необходима вам для того, чтобы ваш бизнес заработал.

Сара и я не могли выбрать более подходящего времени для этой беседы.

Если ей когда-нибудь приходилось ощущать тяжесть того, что означает быть специалистом, ставшим владельцем пред­приятия, который оказался захваченным врасплох тем, как идут его дела, а также той несоразмерной ценой, которую приходится платить за очень скромный результат, лучший момент трудно было сыскать.

Было десять часов вечера. Как обычно, у нее был очень шумный и хлопотливый день. На лице читалось напряже­ние, вызванное протиркой полов, уборкой мусора, подго­товкой печей для следующего дня, чисткой стойки буфета до ее обычного блеска, — все это в дополнение к целому дню, проведенному в ожидании клиентов, обслуживании их, подачи им пирогов, кофе и чая, мытье, сушке и рас­становке тарелок, чашек, блюдец, протирке до зеркаль­ного блеска столового серебра.

А между тем вы никогда не поверили бы, что за день в магазине столько всего происходило, — настолько все было опрятно, впрочем, как и всегда. И несмотря на то, чего ей стоило поддержание такого порядка, я не мог не заметить глубокого удовлетворения, которое испытыва­ла Сара, когда осматривала свои владения. Однако она была, без всякого сомнения, совершенно вымотана.

Мы пододвинули к столу два стула и начали медленно потягивать чай, который она приготовила для нас. На стене бесстрастно тикали большие часы, еще больше подчерки­вавшие наше молчание. Время от времени раздавался шум проезжавшей машины. Люди, проходившие мимо витрин, иногда заглядывали внутрь и тут же шли дальше, скрываясь в ночи.

Я ждал какого-нибудь знака со стороны Сары о том, что она готова продолжить прерванную беседу.

Наконец, медленно и задумчиво она приступила

к делу.

— Вы говорили о «Макдональдсе» как о примере, кото­рый надо использовать в качестве модели. Не уверена, что согласна с вами в этом. Думаю, если бы моя тетушка была здесь сегодня, она бы высказала о «Макдональдсе» мне­ние, совершенно противоположное тому, которое вы пред­лагаете. Поговорите со мной об этом, — попросила она. — Мне интересно, как бы вы ответили моей тете: что бы вы конкретно ей сказали.

— Знаешь, Сара, — начал я, — я чувствую, что что-то изменилось в тебе сегодня. Что-то очень важное. Я чувст­вую также по тону твоего вопроса, что ты действительно хочешь подробно рассмотреть вопрос о «Макдональдсе», и хочу сказать, что готов погрузиться в его рассмот­рение максимально глубоко. Хочу поблагодарить тебя за это.

Верно, многие владельцы малых предприятий сначала неправильно понимают мое отношение к «Макдональдсу». Они, видишь ли, подразумевают, что, приводя в пример «Макдональдс», я как бы провожу ту точку зрения, что можно добиться невероятного успеха в бизнесе, несмотря, как представляется, на низкое качество предла­гаемого продукта. В то время как на самом деле все обсто­ит как раз наоборот. Однако позволь мне вернуться к это­му через некоторое время.

Что же касается твоей тетушки, то хотя я никогда и не встречался с ней, но благодаря твоему описанию мне кажется, что я ее знаю. И вот что я бы ей сказал, если бы она сама задала мне этот вопрос.

Я сказал бы, что Рей Крок был человек цели. Его цель была четкой, ясной и непреложной. Он жил в обычном мире, как и все мы, — мире, в котором большинство ве­щей не работает так, как они должны были бы работать. В «Макдональдсе» он заметил нечто, что и вправду работало так, как должно было работать, причем раз за разом снова и снова. Для Рея Крока это оказалось откровением. По правде сказать, он испытал нечто вроде благоговения по отношению к этому чуду. Он был простой человек, по­этому без памяти влюбился в грандиозность того, что он позднее назвал «Макдональдс».

Так же, как ты любишь печь пироги, Рей Крок любил процесс создания «Макдональдса». Так же, как ты любишь печь необыкновенные пироги, Рей Крок любил добиваться необыкновенного результата — неизменным способом, с предсказуемыми последствиями, и раз за разом. Так же, как ты любишь аромат, запах, вид, вкус твоей кухни, Рей Крок любил аромат, запах, вид и вкус «Макдональдса». Он был влюблен во все это.

Ладно, а теперь спустимся с небес на землю: могу по­нять, почему ты можешь испытывать критические чувства по отношению к «Макдональдсу». Ты можешь считать, что люди не должны есть мясо. Можешь полагать, что гамбургеры могли бы быть более толстыми или менее толстыми — в зависимости от твоего вкуса ты могла бы предпочесть то или это. Но чего ты не можешь сказать — потому что не мо­жешь сказать никогда, — так это то, что «Макдональдс» не выполняет своих обещаний. Потому что выполняет. Надежнее, чем почти все другие предприятия в целом мире, «Макдональдс», любовь Рея Крока, продолжает держать свое слово, хотя сам Рей Крок давно уже умер. Они всякий раз выдают в точности то, что мы от них ожидаем

Вот поэтому-то я рассматриваю «Макдональдс» как мо­дель для любого малого предприятия.

Потому что эта компания способна сделать в своих бо­лее чем 14 000 ресторанах то, что большинство из нас не могут сделать хотя бы в одном!

А для меня именно это и является настоящей честно­стью. Для меня она заключается в том, что вы выполняете обещанное, а если не можете, тогда учитесь, как этого все же добиться.

Если это можно считать мерилом невероятного бизнеса — а я убежден, что так оно и есть, — то не существует более невероятного предприятия, чем «Макдональдс». Кто из нас, владельцев малых предприятий, может сказать, что мы спо­собны так вести дела?

А ведь пример «Макдональдса» важен даже в еще боль­шей степени, и вот почему.

«Макдональдс» не только создал необыкновенное дело для самого себя, но он создал вдобавок для всех нас, вла­дельцев малых предприятий, необыкновенный способ соз­дания столь же необыкновенного дела. Он создал модель, которой мы можем подражать.

При этом не следует забывать, что глубинное воздейст­вие, которое он оказал на американскую экономику на про­тяжении последних четырех десятилетий, просто не подда­ется нашему пониманию.

Поэтому, дорогая Сарина тетушка, я действительно верю в то, что, если бы вы знали Рея Крока, вы открыли бы в нем родственную душу.

Вы пригласили бы его на свою кухню, а он пригласил бы вас на свою.

Вы обсудили бы с ним с величайшим жаром искусство получения прекрасной хрустящей корочки у пирога, а он, в свою очередь, обсудил бы с вами — с не меньшим жаром — искусство создания великолепного картофеля, жаренного ку­сочками.

Вы поделились бы с ним своим секретом приготовления фруктов, а он поделился бы с вами секретом приготовления круглой булочки для гамбургера, чему он с такой любовью посвятил всего себя.

Вы напоминаете две горошины в одном стручке, но с одной большой разницей.

У вас, дорогая тетушка Сары, есть только одна кухня, на которой вы любите работать, — кухня, на которой вы печете пироги сама или имея Сару для подмоги.

У Рея Крока имеются тысячи кухонь, над которыми ему нравится работать, все время совершенствуя свою спо­собность уделять любящее внимание миллионам людей, в то время как вы способны одарить им лишь немногих.

Вы — специалист, мастер своего дела, которому нравит­ся то, что он делает.

Он же был предпринимателем, то есть тем же мастером своего дела, которому нравилось то, что он делал.

Единственная разница между вами заключается только в масштабах вашей деятельности.

Поэтому позвольте мне рассказать вам, как ему удалось добиться такого впечатляющего размаха.

ПРОТОТИП

ФРЭНЧАЙЗА

Точные инструменты предназначены для того, чтобы претворить в жизнь представление о такой точности размеров, по достижении которой всякое дальнейшее улучшение невозможно. Идеальной формы для деталей мотоцикла не существует и никогда не будет существовать, но, если вам удастся подойти к решению этой про­блемы так близко, как могут позволить такие инструменты, про­изойдут чудесные вещи и вы сможете лететь по проселочной дороге при помощи движущей вас силы, которую назвали бы волшебной, если бы она не объяснялась столь рационально во всех своих проявлениях.

Роберт М. «Пирсиг Дзен* и искусство технического обслуживания мотоциклов»

Успех предприятий, получивших фрэнчайз бизнес-формата мата, без всякого сомнения является самой главной новостью в бизнесе последних десятилетий.

*Религиозная буддийская секта «дзен» (в Японии) или «чань» (в Китае); созерцатели, ищущие истину в размышлении.— Прим. пер.

После первого года работы 95 процентов предприятий-фрэнчайзов бизнес-формата успешно продолжают свою рабо­ту, в то время как среди новых предприятий, владельцами которых являются отдельные лица, наблюдается 50 про­центов банкротств. Если 80 процентов всех предприятий прекращают свою деятельность на протяжении первых пя­ти лет, то 75 процентов всех предприятий-фрэнчайзов бизнес-формата преуспевает!

Причиной такой успешной работы является прототип фрэнчайза.

Для владельца предприятия прототип становится ра­бочей моделью его мечты, мечты в миниатюре. Прототип становится инкубатором и яслями для созидательных мыс­лей — той лабораторией, где способность к творчест­ву подпитывается прагматизмом, чтобы развиться в некое нововведение, которое способно работать.

Прототип фрэнчайза, кроме того, является тем местом, где все предположения подвергаются проверке на рабо­тоспособность — до того, как начать использоваться в на­стоящем бизнесе.

Без этого фрэнчайз одновременно был бы неосуществи­мой мечтой, и оставался бы в столь же хаотичном и недис­циплинированном состоянии, как и любое другое пред­приятие.

Прототип выполняет роль амортизатора, устанавливае­мого между гипотезой и реальным действием. При этом идеи подвергаются проверке в реальном мире, а не в мире конкурирующих между собой идей. Единственным крите­рием их оценки становится ответ на основной вопрос: «Работает ли это?»

После завершения создания своего прототипа владелец предприятия обращается к предприятию, пользующемуся правом торговать его продуктом на льготных условиях, и говорит: —Позвольте теперь показать вам, как он работает.

И он действительно работает. Система заставляет рабо­тать предприятие. Люди работают в системе.

При использовании фрэнчайз-прототипа система стано­вится решением проблем, которые с незапамятных времен преследовали все деловые начинания и все организации, соз­данные человеком.

Система сводит воедино все элементы, которые требу­ются для того, чтобы данный бизнес работал. Она преобра­зует бизнес в подобие машины или, — что будет более точ­но, поскольку все это живое, — в организм, движимый единством своих составных частей, работающих согласованно для достижения поставленной цели. При этом, имея в ка­честве прародителя прототип, она работает так, как ничто и никто до этого, ж

В «Макдональдсе» Рея Крока каждая деталь системы веде­ния бизнеса сначала проверяется на прототипе, а затем контролируется в такой степени, которая никогда прежде не была возможна в столь трудоемком деле.

Картофель, поджаренный кусочками, оставляется в нагре­вательном отсеке не более чем на семь минут, чтобы избе­жать образования излишней влаги. Отсыревший поджарен­ный кусочками картофель — это не то, чем может угостить посетителя «Макдональдс».

Гамбургеры снимают с горячих противней не более чем через десять минут, чтобы сохранить требуемый уровень влажности.

Замороженные кусочки мяса, совершенно одинаковые по весу и размерам, переворачивают на сковородке через точно установленное время.

Соленья раскладывают вручную в заранее установленном порядке, что исключает возможность их соскальзывания и приземления на колено посетителя.

Пища подается посетителю через шестьдесят секунд после заказа или даже раньше.

Дисциплина, стандартизация и порядок — вот всеобщий девиз.

Чистота соблюдается тщательнейшим образом в самых, казалось бы, пустячных мелочах.

Рей Крок хотел добиться такого положения, когда кли­ент не смешивал бы понятие недорогой с невниманием или некачественностью. Нигде и никогда ни одно пред­приятие не уделяло столько внимания мелочам при созда­нии системы, которая гарантировала бы потребителю безотказное удовлетворение его ожиданий одинаковым спо­собом.

В отличие от прежней практики, характерной для фрэн-чайза торговой марки в системе Рея Крока предприятию, пользующемуся правом торговать продуктом другого пред­приятия на льготных условиях, оставляется как можно мень­ше полномочий для осуществления операций в соответст­вии с его личным разумением.

Этого смогли добиться, пропуская потенциального владель­ца через жесткую систему переподготовки, прежде чем до­пустить его к руководству на фрэнчайзе.

В самом «Макдональдсе» это называется обучением в университете Гамбургерологии или сокращенно Гамбургер-У.

В нем владельца предприятия-фрэнчайза учат не тому, как делать гамбургеры, а тому, как задействовать систему, в которой делаются гамбургеры, — систему, при помо­щи которой «Макдональдсу» удается безотказно удовле­творять своих потребителей. Тому, как работать в системе, которая явилась основой неслыханного успеха «Макдо­нальдса» .

Так надо ли удивляться тому, что «Макдональдс» называ­ет себя «самым успешным малым бизнесом в мире»!

Надо!

Необыкновенные детали — все до последней, — изобре­тенные Реем Кроком четыре десятка лет тому назад, оста­ются и сегодня столь же необыкновенными.

Возьмем ли мы Гамбургер-У, или способ раскладывания солений на тарелке, или неизменный способ, при помощи которого перед подачей клиенту разогревают сдобные бу­лочки, или же то, как определяют толщину котлеты, — все это и сегодня, давным-давно после кончины Рея Крока, по-прежнему известно каждому владельцу предприятия-фрэнчайза как система, которая является сердцевиной «Мак­дональдса».

И теперь все остается точно так же, как было тогда. Как только владелец предприятия, пользующегося правом торговать продуктом другого предприятия на льготных усло­виях, обучается системе, ему дается ключ от его собствен­ного бизнеса.

Итак, название этому — операция «под ключ».

Предприятию, пользующемуся правом торговать продук­том другого предприятия на льготных условиях, дается раз­решение на использование этой системы, владелец его учится тому, как ее использовать, а потом «поворачивает ключ». Остальное делает сам бизнес.

И ведь владельцам фрэнчайзов нравится это!

Потому что, если владелец головного предприятия спроектировал бизнес хорошо, решение каждой про­блемы будет продумано досконально. Владельцу же фрэн­чайза остается только научиться тому, как управлять этой системой.

Вот, в сущности, для чего нужен прототип фрэн­чайза.

Он представляет собой место, где можно задумать и усовершенствовать эту систему. Где можно выяснить работоспособность любого элемента системы поскольку соз­датель бизнеса над этим и работает.

Система не является чем-то, что вы приносите в имею­щийся бизнес. Это — то, что вы получаете в процессе соз­дания данного бизнеса.

Прототип фрэнчайза представляет собой ответ на веч­ный вопрос: «Как мне удастся дать моему потребителю то, что ему нужно, сохранив одновременно контроль над биз­несом, который дает ему требуемое?»

Для предпринимателя прототип фрэнчайза является спо­собом, при помощи которого его видение мира воплощает­ся в реальность.

Для менеджера тот же самый прототип обеспечивает порядок, предсказуемость и системность, столь важные в его жизни.

Для специалиста прототип является местом, где он сво­боден делать то, что ему нравится: заниматься технической работой.

А владельцу малого предприятия прототип фрэнчайза дает способ, при помощи которого он наконец-то оказывается в состоянии удовлетворить в равной мере всех трех сидя­щих у него внутри персонажей, создав одновременно пред­приятие, которое было бы способно работать.

Итак, теперь вы получили это: прототип фрэнчайза — вот та модель, которую вы искали. Прототип фрэнчайза является моделью бизнеса, который способен работать. Это — сбалансированная модель, которая может удовлетворить одновременно и предпринимателя, и менеджера, и специа­листа — всех сразу.

И она была рядом все это время!

Ее можно было найти в «Макдональдсе». И в «Федерал экспресс». И в «Дисней уорлд». И в «Миссис Филдс кукис».

Она была рядом в «Сабуэй сандвичес» и «Доминос пицца», в «Кентукки фрайд чикен» и в «Пицца хат».

Была в «Тако белл», «Ю-Пи-Эс» и в «Юниверсал студиек». Она была рядом и только и ждала того, что вы ее обна­ружите!

Она была рядом в форме патентованной действующей системы, являющейся сердцевиной любого необыкновен­ного бизнеса, будь то фрэнчайз или что-то другое.

Потому что, в конце-то концов, именно это и представ­ляет собой любой фрэнчайз бизнес-формата.

Именно патентованная, успешно действующая систе­ма занятия бизнесом и отличает главным образом любое необыкновенное предприятие от его конкурентов. В этом смысле любой существующий в мире великий бизнес явля­ется предприятием, обладающим патентом, — является фрэнчайзом.

Вопрос в следующем: как вам построить свое дело? Как вы заставите работать на себя эту мощную освобож­дающую идею?

Как вы создадите свой прототип фрэнчайза?

Каким образом вы, подобно Рею Кроку, создадите де­ло, которое работало бы предсказуемо, без сверхусилий, и с прибылью в каждый отдельно взятый день?

Как создать дело, которое работало бы и без вас?

Каким образом можно освободиться от своего бизнеса, чтобы можно было жить более полноценной жизнью? . Поняли, наконец? Видите теперь, почему это столь важно?

Потому что, пока вы не сделаете этого, ваше дело будет управлять вашей жизнью!

А вот как только начнете применять на практике эту идею таким образом, чтобы она работала на вас, тогда вы и окажетесь на пути к свободе!

Я видел, что Сара поняла.

Видел, что румянец у нее на щеках ничего общего не имел теперь с работой, которую она выполняла целый день.

Видел, что ее темные умные, понимающие глаза прико­ваны ко мне, а также что ее распирают невысказанные во­просы. Ее захватила перспектива создания предпринима­тельского бизнеса.

При этом она знала, что один у нее уже есть.

Она могла сделать в своем бизнесе то, что Рей Крок проделал в своем. Все, что ей нужно было теперь сделать, это научиться тому, как этого добиться!

РАБОТАТЬ НАД СВОИМ БИЗНЕСОМ,

А НЕ В НЕМ

... форма — только начало. Это сочетание ощущений и деятельности, контуров и вещей, которые приходят к человеку вместе с откры­тиями, которые он делает, когда отправляется в лес, сводящий все воедино и придающий смысл форме.

Джеймс Кренов «Из записной книжки

столяра-краснодеревщика»

Необыкновенно важно, чтобы вы поняли то, что я со­бираюсь сейчас сказать. Поскольку, если вы поймете, то и ваш бизнес, и вы сами уже никогда не сможете оста­ваться прежними.

Дело в том, что ваш бизнес — это еще не вся ваша жизнь. В лучшем случае, ваш бизнес — это нечто, находя­щееся от вас на удалении, но не ваша составная часть, он обладает своими собственными правилами и целями. Это, можно сказать, живой организм, который будет жить или умрет в зависимости от того, насколько хорошо выполняется его основная задача: найти и удержать потре­бителей.

Как только вы придете к пониманию, что цель вашей жизни заключается отнюдь не в том, чтобы служить своему бизнесу, и, напротив, главная цель вашего бизнеса состоит в том, чтобы служить вашей жизни, — вы сможете при­ступить к работе над своим бизнесом, вместо того чтобы работать в нем, совершенно четко осознавая при этом, почему вам абсолютно необходимо поступить именно так.

Именно тогда вы сможете сделать так, чтобы модель про­тотипа фрэнчайза работала на вас.

Именно в этом случае работа над вашим бизнесом, вме­сто работы в бизнесе, станет центральным направлением вашей повседневной деятельности — основным катализа­тором всего того, что вы будете делать, начиная с этого момента.

Попытайтесь представить, что предприятие, владельцем которого вы являетесь — или владельцем которого вы хотите стать, — представьте, что это — прототип или будет прото­типом для еще 5 000 совершенно таких же предприятий.

Представьте, что ваше предприятие будет служить об­разцом для 5 000 таких же предприятий.

Причем не почти таких лее, а совершенно таких же. Это будут точные копии. Можно сказать, клоны.

Другими словами, представьте, что вы собираетесь раскрутить патент на использование своего бизнеса. (Обра­тите внимание, я сказал: представьте. Я вовсе не говорю, что вы обязаны так поступать. Дело вовсе не в этом — разумеется, если только вы сами не хотите сразу же посту­пить таким образом.)

Далее, теперь, когда вы знаете, что представляет собой игра — игра во фрэнчайз, — необходимо узнать, какие правила следует соблюдать, чтобы победить в этой игре.

1. Модель обеспечит соответствующую ценность для ваших потребителей, сотрудников, поставщиков и кредиторов, причем в большей степени, чем вы ожидаете.

2. Модель будет осуществляться на практике людьми, обладающими минимальным уровнем квалифика­ции.

3. Модель будет выделяться среди других своим безукоризненным порядком.

4. Вся работа, в рамках этой модели будет производит по инструкциям, изложенным в руководствах по эксплуатации.

5. Модель будет обеспечивать неизменный и предсказуемый уровень обслуживания потребителей.

6. Модель потребует использования определенных цве­тов униформы, одежды, а также установления правил поведения.

Давайте теперь рассмотрим каждое из этих правил более подробно.

1. Модель обеспечит соответствующую ценность для ваших потребителей, сотрудников, поставщиков и кредиторов, причем в большей степени, чем вы ожидаете

Что такое ценность?

Что мы понимаем под ней? По моему мнению, ценность — всего лишь то, что люди субъективно считают таковой, и ничего более.

Тогда что же такое может сделать ваш прототип, что мог­ло бы не только обеспечить соответствующую ценность для ваших потребителей, сотрудников, поставщиков и кре­диторов, но и сделать это таким образом, чтобы превзойти их самые смелые ожидания?

Вот вопрос, на который необходимо найти ответ каждо­му предпринимателю.

Потому что именно в этом заключается raison d`etre* его бизнеса!

Именно благодаря пониманию выбора ценности, характерного для каждого человека, с которым соприкаса­ется бизнес, и получается необыкновенно успешное деловое предприятие.

Ценность может быть упомянута среди прочих слов, которые запомнит потребитель, закрывая за собой двери вашего предприятия.

Ценность может оказаться неожиданным подарком от предприятия, прибывшим по почте.

Ценность может быть словами благодарности, высказан­ными новому сотруднику за хорошо выполненную работу, или, например, заслуженному продавцу, который успешно вы­полнял свою работу в течение многих лет.

Ценностью может быть разумная цена ваших изделий или внимание, которое вы проявляете в процессе обоснова­ния ее клиенту, требующему больше вашего терпения, чем обычно.

Ценными могут быть простые слова благодарности вашему банкиру за проявленное им понимание ваших проблем.

Ценностью должен стать для вас ваш бизнес, чтобы вы получали удовлетворение от его роста.