7. Время от время игра должна становиться забавой.

Обратите внимание на то, что я говорю: время от време­ни. Ни от одной игры не требуется, чтобы она была забавной все время. Вообще говоря, в игре частенько не бывает ничего смешного. В этом часть прелести умелого ведения игры: научиться тому, как вести дело с «несмешной» частью, чтобы уметь сохранить досто­инство, если случится споткнуться.

Одновременно с этим в вашей игре должна быть запланирована и возможность веселья. Только при этом следует обратить внимание на то, чтобы планируемое вами веселье было по-настоящему весельем. Что весе­ло, а что нет, должно определяться вашими людьми. Если им будет весело, это сработает. Только не увле­кайтесь: возможности повеселиться раз в шесть меся­цев будет вполне достаточно. Это будет что-то, к чему можно стремиться, чтобы потом позабыть.

8. Если не можете придумать хорошей игры, украдите ее.

Чужие идеи могут быть столь же хороши, что и ваши собственные. Однако, если уж решитесь украсть чью­-нибудь игру, выучите ее тогда наизусть. Нет ничего хуже, если человек только притворяется, что играет в игру.

Логика игры

Для управляющего гостиницей игра его босса оказалась хорошей, поэтому он научился тому, как в нее играть эта игра была простая, но эффективная. Она была построена на основе следующей логики.

Большинство людей в настоящее время не получает то, чего они хотят. Ни на своих рабочих местах, ни в семьях, ни в религии, НИ от своего правительства, ни, что важнее всего, от самих себя.

Чего-то недостает в жизни большинству из нас.

Частично этим «чем-то недостающим» является цель, Ценности. Стоящие стандарты, на основе которых можно было бы оценивать нашу жизнь. Отчасти эту пустоту запол­няет игра, в которую стоило бы играть.

Недостает, кроме того, радости общения, которую воз­можно испытать, только поддерживая человеческие отно­шения.

Люди страдают, находясь в изоляции друг от друга.

В мире, где отсутствует цель, где нет истинных ценностей, чем мы можем поделиться друг с другом, кроме своей пусто­ты и жаждущих чего-то фрагментов своего поверхностного Я?

В результате большинство из нас начинает суетиться, жад­но ища наслаждений: в музыке, телевизоре, других людях, в наркотиках.

Но более всего мы ищем вещи.

Вещи, которые можно было бы носить, и вещи, которы­ми можно было бы заняться.

Вещи, которыми можно было бы заполнить пустоту. Вещи, которыми можно было бы подпереть ускользаю­щее ощущение самого себя.

Вещи, которым можно было бы придать определенное значение и вдохнуть в них жизнь.

Мы быстро превратились в царство вещей. При этом большинство людей просто тонет в их изобилии.

Поэтому они стремятся найти такое место, где могли бы обрести чувство общности, порядок, цель и смысл.

Такое место, в котором быть человеком является необ­ходимым условием, а действовать как человек жизненно важно.

Такое место, где всеобщее дезорганизованное мышление, которое пронизывает нашу культуру, стало бы организо­ванным и четко фокусировалось бы на достижении кон­кретного результата, обладающего некой ценностью.

Такое место, где дисциплина и воля оценивались бы по степени того, чем они и являются, а являются они ста­новым хребтом предприятия и любого действия, стерж­нем того, что вы собой представляете сознательно, а не слу­чайно.

Такое место, которое заменило бы дом, потерянный боль­шинством из нас.

Вот что способен проделать бизнес: он может создать игру, в которую стоило бы играть.

Она может стать местом, где бы общность людей что-то значила бы.

Она может стать местом, в котором такие слова, как це­лостность, стремление, приверженность цели, воображе­ние и совершенство могли бы использоваться для определе­ния этапов в процессе достижения стоящего результата.

Результата какого рода?

Который дал бы вашему потребителю ощущение того, что ваше предприятие - это какое-то особенное место, созданное особенными людьми, занимающимися своей ра­ботой наилучшим из возможных образом.

Причем все это делается по простейшей, наиболее по­нятной с человеческой точки зрения причине, - потому что это живые люди!

Какая же еще причина вам нужна?

Человеческие существа способны на необыкновенные по­ступки. Способны отправиться на Луну. Способны создать компьютер. Способны создать бомбу, которая может унич­тожить нас всех.

Самое малое, на что мы способны, - это вести дела на малом предприятии, которое бы работало.

Потому что, если мы не можем сделать и этого, тогда какова же цена всем нашим великим идеям?

Тогда какой иной цели они служат, кроме отчуждения нас от себя самих, от других людей, от того, кто мы есть, да, какой цели?

Как играть в игру

Разделяя образ мыслей владельца гостиницы, вы сможете начать создавать в уме карту игры, которую он разработал. Его отель превратился в мир, где чувства постояльце радовала обстановка трепетного отношения к чистоте, кра­соте и порядку.

Однако эта чуткость имела не только коммерческое обос­нование (хотя и это имело место; ни один бизнес не может вестись успешно, если не будет учитывать ощущений по­требителя), но и моральное. Этой основой была философия босса - его точка зрения на мир и его идея.

Идея эта словом и делом была представлена его сотруд­никам при помощи хорошо спланированного процесса.

Важность его невозможно переоценить.

Босс действовал при помощи систем инструкций, а так­же посредством своей теплой, положительной и трогающей других людей манеры себя вести.

Он знал, что его работники будут осуществлять упорядо­ченный, но вместе с тем человечный процесс удовлетворе­ния клиентов только в том случае, если его требования будут сообщены им в упорядоченной и человечной форме.

Короче говоря, средство и способ сообщения становятся такими же важными, как и идея, которую надо сообщить.

Вот процесс найма на работу и стал первым и наиболее важным средством посвящения сотрудников в идею босса.

Как разъяснил мне управляющий, процесс найма на ра­боту состоял из нескольких отдельных компонентов:

1. Что-то вроде лекции, проводимой по определенному сценарию, для изложения идеи босса во время обще­го собрания всем кандидатам на рабочие места одно­временно. В этой лекции давалось описание не только идеи, но и истории предприятия, его опыта в успеш­ном внедрении этой идеи в жизнь, а также требова­ний к кандидату на соответствующее место, которые бы позволили ему успешно пройти отбор.

2. Встреча с каждым кандидатом отдельно, чтобы обсу­дить его реакцию на указанную идею, а также вы­яснить его квалификацию и наличие опыта работы. На этой встрече каждого кандидата, кроме того, спра­шивали о том, почему он считает, что наилучшим об­разом подходит для осуществления на практике идеи босса в рамках данной должности.

2. Извещение успешно прошедшего отбор кандидата по телефону. Использование определенного сценария для этого.

2. Извещение не прошедших отбор кандидатов с выра­жением благодарности за проявленный ими интерес. Для этого использовалось стандартное письмо, подпи­санное интервьюером.

2. Первый день подготовки, в который включены следую­щие действия, осуществляемые как боссом, так и но­вым сотрудником:

• Рассмотрение идеи босса.

• Сведение воедино всех положений системы, посредством которой все предприятие претворяет эту идею в жизнь.

• Совершение экскурсии с новым сотрудником по производственным участкам для показа людей и системы во время работы, чтобы продемонстрировать ему взаи­мозависимость систем и людей.

• Полный и ясный ответ на все поставленные этим сотрудником вопросы.

• Выдача сотруднику его форменной одежды и его Руководства по эксплуатации.

• Подробный разбор Руководства по эксплуатации, включая стратегическую цель, организационную стра­тегию и должностной контракт данного сотрудника.

• Заполнение документов этого сотрудника.

А ведь процесс найма на работу - это всего лишь начало! Только представьте себе. Все это только для того, чтобы просто установить определенные отношения друг с другом!

Начинаете теперь понимать, что придание системного характера вашему бизнесу вовсе не требует от вас при­менения каких-то негуманных подходов, а как раз на­оборот?

Понимаете, что, для того чтобы ваши люди делали то, что вы хотите от них, вам сначала надо создать среду, кото­рая сделала бы это возможным?

Понимаете, что найм на работу, развитие способностей и удержание людей на работе требует такой стратегии, кото­рая строилась бы на понимании людей, что совершенно чуждо большинству предприятий?

Понимаете, что система действительно является реше­нием?

Наконец, понимаете вы, что без идеи, к которой стоило бы стремиться, невозможна вообще какая бы то ни было стратегия работы с людьми?

Зато имея такую идею, вы наконец-то сможете сказать совсем как молодой управляющий:

- В этом мы действительно неподражаемы.

Менеджмент, люди, системы. Пока я наблюдал за тем, как Сара впитывает в себя все это, я заметил, что идея о целостном подходе к бизнесу начинает овладевать ее во­ображением.

Исчезли внутреннее сопротивление, сомнения и страх, что я пытаюсь внушить ей что-то недоступное ее понима­нию, что-то недостижимое для пекаря, каким она изна­чально себя воспринимала.

Теперь же она начинала понимать, что она вполне дос­тойный соперник более достойный, чем она когда-либо пред­ставляла себе, а также что игра, описанием которой я зани­мался, - это та же самая игра, играть в которую ее учила, проявляя столько любящего внимания, тетушка много лет назад на кухне ее дома. Начинала понимать, что между этими играми не было никакой разницы!

Она улыбнулась, словно могла читать мои мысли.

- Я начинаю улавливать связь между всеми вещами, о которых мы говорили, - сказала она. - Они только-­только начинают обретать для меня смысл. Головоломка начинает проясняться. Я вижу, как части складываются в захватывающую картину, которая, как я знаю теперь, существовала все это время! Чтобы эта картина обрела свои очертания, нужно было, чтобы появился кто-то, кто сло­жил бы все части положенным образом. Мне хотелось бы рассказать вам об этой картине - картине, которую я начинаю видеть, - прежде чем я задам вам еще кое-какие вопросы.

- Смелее вперед, - улыбнулся я - По правде сказать, я был бы разочарован, если бы ты не сделала этого.

- Все, разумеется, возвращается к моему детству. К то­му духу, о котором я рассказывала ранее. К тому, что я чувствовала, когда была маленькой девочкой. И теперь я знаю, что я не одинока, что не только я испытывала когда-­то такие ощущения.

Что было, вероятно, много других девочек и мальчиков, которым довелось переживать что-то подобное, а также множество взрослых мужчин и женщин, которые, как и я, все еще хранят в себе отголоски испытанного в детстве.

При этом я воспринимаю свой опыт - как я была не­права, лишая свободы дикого коня, подавляя свой дух, чему столь хорошо научили меня родители и учителя - как на­чало философии моего бизнеса, философии, которая необ­ходима моему бизнесу, если я собираюсь предложить что­-то обладающее настоящей ценностью своим сотрудникам и клиентам.

«Здесь подавления духа не будет» - таков будет лозунг моего бизнеса. Может быть, я даже повешу его над входной дверью, чтобы напоминать каждому, кто будет приходить к нам, о том, какой целью мы руководствуемся. - Она рас­смеялась. - А, может, и еще лучше: «Освободи свой дух»! Да этот лозунг лучше. от него даже чувствуешь себя лучше. - Она громко и радостно рассмеялась.

Она продолжала смеяться, а мне между тем стало совер­шенно ясно, каким великолепным даром может быть речь человека.

Я видел, что Сара разговаривала скорее не со мной, а с со­бой, открывая во время своего монолога чудеса, которые продолжали существовать внутри нее: в сохраненном ею опыте, в воспоминаниях о ее взаимоотношениях с тетуш­кой, в ее необыкновенном воображении. Она открывала истины, о существовании которых внутри себя не подозре­вала. Открывала в себе богатства, которые только и ждали, чтобы быть извлеченными для пользы людей, а слова ее про­должали течь и течь.

это было похоже на то, как если бы слова, вырвавшись одна­жды и обретя свободу, соединились с воздухом, чтобы стать чем-то новым. Может быть, видением чего-то. Или пони­манием. Пространством?

Сара продолжила свое повествование:

- Стоящая у меня перед глазами картина моего бизне­са окрашена заботливым отношением к делу, чему учила меня тетя.

Если бы моя тетя была сейчас жива, она сказала бы: «Если каждый будет проявлять заботу, пироги позаботятся и сами о себе»

Поэтому я представляю себе свой бизнес как некую шко­лу - школу заботливого отношения к делу, - где мои сотрудники будут обучаться всем мелочам, которым так ста­ралась научить меня моя тетя и которые все вместе де­монстрируют, что значит уделять внимание. Что значит _ для нашего духа! – присутствовать всей своей разносто­ронней натурой в том, что мы делаем .

- Бог мой, я-то думала, что я ничему не научилась! - глаза ее расширились от удивления, вызванного тем, что до нее только что дошло.

- А ведь нет. Вовсе нет. И теперь я собираюсь занять ее место, место этой замечательной женщины. Этой мягкой, приветливой, целеустремленной пожилой женщины. Я со­бираюсь занять ее место. Собираюсь стать преподавателем на своей собственной кухне так же, как она была учителем на своей.

А ведь есть еще и правила игры - какая радость будет создавать их. Правила в отношении одежды. Правила в от­ношении поведения. Правила в отношении инструментов и того, как мы ими пользуемся. Правила в отношении ухо­да за полами, стенами и прилавком: как их чистить каждый вечер и каждое утро, как придать им последний штрих, чтобы они действительно блестели! Правила в отношении противней для пирогов и шкафов, где мы будем хранить вещи. Правила в отношении обращения со стеклянной посудой, столовым серебром и с медными вещами. Пра­вила в отношении работы с печами: как их прогревать, как открывать и закрывать, как их чистить. Правила в отношении открытия и закрытия магазина. Правила в отношении работы с наличностью, ведения бухгалтерских документов, того, как сводить баланс в конце каждого дня. Правила в отношении волос, правила по уходу з ногтями!

Глаза Сары заблестели: она только начала видеть свое будущее, которое потом должно было приобрести более подробные очертания в ее размышлениях о нем. Сейчас e~ пока не требовалось знать, какие конкретно правила 6удут использованы, - важно было то, что она начала приобре­тать вкус к таким упражнениям.

Как говорила ее тетя:

- Пироги сами о себе позаботятся. Сара была на правильном пути.

- Расскажите мне поподробнее о менеджменте, - по­просила Сара. - Я помню, как вы сказали мне раньше, что мне не нужны будут профессиональные менеджеры для того, чтобы добиться успеха в бизнесе; что мне будет даже лучше без них. Что же плохого в том, если я найму опытных менеджеров?

- Все плохо, Сара!

Потому что если ты не знаешь, как управлять, как же ты станешь их выбирать и как ты станешь руководить ими?

Никак!

Потому что они будут руководить в соответствии со стан­дартами, которым их научили на каком-то другом пред­приятии. Не твоими стандартами они будут руководство­ваться.

Помнишь о делегировании полномочий вместо отказа от полномочий?

Ты не сможешь передать другим свои обязанности, Сара.

Передача другим своих полномочий означает отказ от пол­номочий.

Ты, как акционер, как владелец, как генеральный дирек­тор корпорации, как вице-президент по маркетингу или фи­нансам, или какую ты там должность занимаешь, - ты просто обязана нести полную ответственность за то, что происхо­дит в твоем бизнесе.

А для того чтобы добиться этого, ты должна вести ком­панию в том направлении, которое выбрала ты,

.Аля этого тебе надо установить стандарты.

И одним из наиболее важных наборов стандартов, кото­рые тебе необходимо будет установить, является система управления, с помощью которой все менеджеры твоей ком­пании, настоящие и будущие, должны будут получать опре­деленные результаты.

Потребуется установить стандарты, которые поддержи­вали бы твою главную задачу. Содействовали решению стра­тегической цехи. Они будут правилами игры. Вспомни исто­рию, которую ты мне рассказывала о своей тете и ее не­обыкновенной кухне. И не забудь о стандартах, которые очерчивали бы контуры образа будущего, сохраняемого в твоем сердце и голове, поскольку предприятие, которое назы­вается «Все о пирогах», - вот что ты собираешься реализо­вать на практике !

Тебе не нужны будут профессиональные менеджеры для того, чтобы руководить в соответствии с этими стандартами. Все, что тебе необходимо, - это найти людей, которые были бы готовы научиться тому, как управлять в соответст­вии с ними, эти люди должны быть так же привержены этим стандартам, как и ты!

Короче говоря, тебе нужны люди, которые хотели бы играть в твою игру, Сара, а вовсе не те, кто полагает, что знает игры и получше.

Поэтому тебе необходимо изобрести правила игры, которые станут основанием твоей системы управления.

А как только ты создашь эти правила, как только при­думаешь игру, тебе надо будет изобрести способ управле­ния ею.

Потому что менеджеры не просто руководят людьми; твои менеджеры будут управлять системой, посредством которой твое предприятие, «Все о пирогах», должно будет добиваться поставленных перед ним результатов.

Система приводит к получению соответствующих резуль­татов - а сотрудники управляют системой.

При этом имеется и своя иерархия систем в твоем биз­несе.

Эта иерархия включает в себя четыре различных компо­нента.

Первое: «как мы здесь делаем это».

Второе: «как мы находим, нанимаем на работу и обучаем работников тому, что мы делаем здесь».

Третье: «как мы здесь управляем этим».

Четвертое: «как мы здесь осуществляем перемены в этом».

Причем под «этим» я подразумеваю установленную то­бою цель твоего бизнеса. Например, в «Федерал экспресс» она звучит так: «Если вам абсолютно необходимо доставить это в нужное место к следующему утру!»

«Это» твоего бизнеса, Сара, называется заботой.

Каким образом ты выражаешь заботу, когда отвечаешь на телефонный звонок?

Каким образом ты выражаешь заботу, когда вынимаешь пирог из печи?

Каким образом ты выражаешь заботу, когда берешь деньги у клиента?

И так далее, и тому подобное во всем, чем ты занимаешься в компании «Все о пирогах».

Ответом же на все эти вопросы является то, как ты дела­ешь это у себя! Оно представляет собой сведение воедино всего, что ты создала, - каждого отдельного процесса, пред­назначенного для выполнения любой незначительной задачи на предприятии «Все о пирогах». Причем самая малая деталь этого должна быть отражена в Руководстве по экс­плуатации. Этой малой детали следует учить в твоей школе. Этой малой деталью необходимо управлять, ее необходимо улучшать, а также обсуждать со своими сотрудниками до тех пор, пока ты будешь заниматься бизнесом!

Вот что такое «это». «Это» - это твой самый лучший способ. «Это» - это то, во что ты веришь. «Это» - это то, почему люди покупают у тебя, работают у тебя, ссужают

тебя деньгами, почему тебе доверяют.

И точно так же, как и в гостинице, пример которой мы рассмотрели, только система - а не люди - сможет выде­лить твое предприятие на фоне всех остальных.

Попробуй себе представить, как можно добиться гаран­тированного получения нужных результатов без подобной системы!

Попробуй представить, что каждый менеджер во всех твоих будущих четырех магазинах занимается делами по собственному усмотрению.

Каким образом в устроенном таким образом бизнесе можно будет кому-то что-то объяснить, если и термины, и представление об организации, и тип процесса или сис­темы будут 'выражаться в индивидуальной и субъектив­ной манере каждым из твоих сотрудников без каких-­либо стандартов, без какой-либо согласованности, без ка­кой-либо последовательной формы ведения дел, - да и, вообще-то говоря, без какой-либо последовательности в суждениях?

- Разве такая картина может понравиться? - спро­сил я.

Мне страшно даже подумать об этом, - ответила Сара.

- Знаю, но на самом деле это даже хуже, чем ты мо­жешь себе представить.

Однако система управления - это нечто прямо проти­воположное. А если она сочетается с хорошо продуманной системой маркетинга ...

ВАША СТРАТЕГИЯ

МАРКЕТИНГА

Все, что мы здесь имеем, это неспособность к общению.

неизвестный автор

Твоя стратегия маркетинга начинается, кончается, жи­вет и умирает вместе с твоим потребителем.

Поэтому при разработке тобой стратегии маркетинга абсолютно необходимо, чтобы ты позабыла о своих мечтах, забыла о своей способности видеть будущее, надо забыть о своих интересах, забыть обо всем, чего тебе хочется, - забыть обо всем, но только не о своем потребителе!

Когда речь заходит о маркетинге, то, что ты хочешь, ста­новится неважным.

Важно то, что нужно потребителю.

А то, что нужно потребителю, вполне возможно, значи­тельно отличается от того, что ты думаешь по этому поводу.

Человек, принимающий иррациональные решения

Попытайся представить себе своего потребителя.

Вот он стоит перед тобой.

Он не хмур, но и не улыбается. У него совершенно неопре­деленное выражение лица. А между тем, что-то в нем не так Прямо из его макушки выходит антенна, доходящая почти до потолка! А на конце антенны имеется датчик, подаю­щий, как сумасшедший, сигналы «бип».

Этот датчик принимает все данные об окружающей сре­де: цвета, формы, звуки и запахи вашего магазина или офиса, а может, и ресторана, где вы встретились, чтобы пообедать.

Датчик принимает также и информацию, исходящую от тебя: как ты сидишь или стоишь, какой у тебя цвет волос, как причесаны твои волосы, какое у тебя выражение лица - не напряженное ли? Смотришь ты прямо на него или куда-то в сторону? Наглажены у тебя брюки или нет, каков цвет твоих туфель - начищены они или нет? Не из­ношены ли? Завязаны ли шнурки?

Ничто не ускользнет от внимания датчика, который впи­тывает в себя информацию из окружающей среды.

Ничто не ускользнет от внимания потребителя, когда он поглощает информацию, чтобы принять решение, купить или не купить товар.

Однако это всего лишь первый этап в процессе осущест­вления покупки.

Важно то, что делает с этой информацией датчик. Потому что от того, как этот датчик обработает инфор­мацию, зависит, какое решение примет потребитель.

Представьте себе, что этот датчик - сознание вашего потребителя.

Его задача заключается в том, чтобы собрать информа­цию, необходимую для принятия решения.

Правда, большей частью то, что оно делает, производит­ся неосознанно, то есть автоматически, по привычке.

Поэтому, даже если сознание потребителя и будет активно впитывать самые разнообразные впечатления, оно будет со­вершенно не отдавать себе отчета в их наличии.

Оно может заниматься этим - буквально - во сне. Вообще говоря, оно просто не может прекратить зани­маться этим!

К счастью, сознанию совершенно не обязательно бодрст­вовать.

Потому что решения принимает не сознание потреби­теля.

Это - задача подсознания.

Именно в подсознании потребителя и производятся все действия.

Именно в подсознании потребителя происходит второй этап процесса осуществления покупки.

Что представляет собой подсознание потребителя?

Оно похоже на огромное подземное море, в котором плавает множество необыкновенных существ - поодиноч­ке и группами, - молча ища себе пропитание, причем каж­дое из них обладает совершенно разными потребностями и вкусами.

Этими существами являются ожидания потребителя.

А море, в котором они плавают, - совершенно чужое место для твоего потребителя.

Он просто не представляет себе, что означает плавать в таком месте. Что значит рыскать возле какой-нибудь подводной скалы. Что значит лежать тихо и неподвижно, как камень, на дне, терпеливо и настойчиво ожидая того момента, когда рядом проплывет «сладкое блюдо».

Однако ты можешь быть совершенно уверена в том, что каждое существо в этом море - любое из его ожида­ний - это продукт жизни твоего потребителя!

Результат его реакций, впечатлений, отношений, ассо­циаций, мнений, умозаключений. Результат накопления всего его опыта с момента рождения (а возможно, если верны научные данные, и до него) до того самого мгновения, когда он окажется перед тобой.

При этом все его ожидания представляют собой не что иное, как средство, при помощи которого их сумма - а это личность твоего потребителя - обеспечивает себе все не­обходимое.

«Пища», которая им необходима, поступает в виде сен­сорной информации из сознания («с поверхности» ).

При этом, если эта «пища» совпадает с ожиданиями, подсознание говорит «да».

Если же она не совпадает с ними, подсознание говорит «нет».

И ведь это решение, да или нет, принимается в то самое мгновение, когда подсознание пробует его на вкус!

Говорят, что решение сделать покупку благодаря телеви­зионной рекламе принимается в течение первых трех-че­тырех секунд ее просмотра.

Эксперименты показали, что 75 процентов решений о покупке товара благодаря печатной рекламе принимается на основе одного заголовка.

При личном предложении определенного товара, как по­казала собранная нами информация, возможность продажи используется или теряется безвозвратно в течение первых трех минут.

При этом все, что происходит после этого психографи­ческого момента истины - момента, когда принимается решение о покупке, - заключается в том, что подсознание посылает свой ответ сознанию, который затем обрастает в реальном мире рациональным объяснением, чтобы под­держать уже сложившееся эмоциональное отношение.

Вот так и принимаются решения о покупке. Совершенно иррационально!

Если бы у кого-нибудь хватило терпения, чтобы прове­рить это, вполне вероятно, что в результате выяснилось бы, что никто и никогда еще не принимал рационального ре­шения о покупке чего-либо!

Поэтому когда твой потребитель говорит: «Я хочу поду-

мать об этом» , - не верь ему.

Он вовсе не намеревается об этом думать. Он просто не умеет об этом думать.

Он уже проделал в уме все, что нужно, и знает, хочет он это или нет.

Этой фразой потребитель на самом деле хочет сказать что-то одно из двух:' либо он эмоционально не готов ска­зать «нет» из страха перед тем, как вы прореагируете на то, что он сказал правду, либо вы не обеспечили его «пищей», которой жаждет его подсознание.

В обоих случаях думать приходится очень мало, либо во­обще не приходится.

Несмотря на то, во что нам хотелось бы верить, решение было принято им неосознанно и мгновенно.

Вообще говоря, оно было принято задолго до того, как вы вообще встретились.

Только вот твой потребитель не знает этого.

Два столпа успешной стратегии маркетинга

Тогда возникает вопрос: если сам потребитель не знает, чего он хочет, как могу знать это я?

Ответ: не можешь!

Если только ты не знаешь потребителя лучше, чем он знает себя сам.

Если только тебе не известны его демографические и пси­хографические характеристики.

Демографические и психографические данные - два важ­нейших столпа, поддерживающих успешную программу мар­кетинга.

Если ты знаешь, кто твой потребитель - знаешь демо­графические данные, - ты можешь определить, почему он покидает - узнать его психографические данные.

А узнав все это, ты можешь начать конструировал прототип, чтобы удовлетворить его неосознанные потреб но только не произвольно, а проявляя научный подход.

Опять повторю, что демография - это наука о реальном состоянии рынка. Она говорит о том, кто покупает товары.

Психография - наука о субъективной рыночной реальности, она говорит о том, почему определенные демографические группы покупают по одной причине, а другие де покупки по иной.

Позвольте показать на примере, как эти науки могут найти применение в вашей стратегии маркетинга.

Обратите внимание на оттенок синего цвета на обложке этой книги. Я называю ею «синий цвет Ай-Би-Эм». Почему? Потому что это действительно цвет, используемый компанией «АЙ-Би-Эм». Поэтому, как я полагаю, «Ай-Би» и называют на рынке «Синим гигантом».

Почему же именно этот оттенок синего цвета, а не другой? Почему вообще синий цвег?

Потому что этот оттенок синего цвета обладает необыкновенно высокой притягательной силой и пользуется предпочтением со стороны центральной демографической модели «АЙ-Би-Эм».

Люди видят этот оттенок синего цвета - и это сразу же любовь с первого взгляда!

Вам когда-нибудь доводилось слышать выражение «настоящий синий цвете? Вот что такое этот конкретный цвет: это цвет, в отношении которого потребитель центрально демографической модели «Ай-Би-Эм уверен, что может на него рассчитывать.

Что, по вашему мнению, произошло бы, если бы «Ай-Би-Эм» выбрала оранжевый цвет вместо синего?

Что ж, поскольку оранжевый находится на противопо­ложном конце спектра предпочтений потребителей про­дукции «Ай-Би-Эм», звезда этой компании могла бы очень быстро погаснуть. Трудно даже представить себе «Оранже­вого гиганта» вместо «Синего». Думаю, что потребитель продукции «Ай-Би-Эм» испытывал бы внутреннее неудобство, покупая «оранжевый компьютер»!

Так, а теперь вот что: знаю, что это звучит нелепо, но, если хотите, можете проверить.

Помните тот маленький тест, который я предложил ра­нее в этой книге, - тот, с костюмом синего цвета?

Мне хотелось, чтобы вы мысленно представили себе ко­го-нибудь в таком Костюме.

Видите его своим мысленным оком?

Темно-синий костюм, может быть, в полоску. Отлично выглаженные брюки. Белая накрахмаленная рубашка. Гал­стук с красными и синими полосками. Остроносые черные, начищенные до блеска ботинки.

Представили? Какое у вас возникло впечатление? Разве он не выглядит по-деловому?

Разве так одетый человек не кажется вызывающим доверие? Разве не кажется, что он символизирует собой что-то

Солидное и надежное?

Разумеется, да.

Исследования показывают, что темно-синий костюм, по всей видимости, является наиболее подходящим костюмом для человека, который занимается бизнесом. Он оказывает практически мгновенное воздействие.

А теперь представьте себе того же самого человека, которого только что видели перед собой мысленно, но толь­ко на этот раз не в темно-синем костюме.

Пусть на нем теперь будет оранжевый костюм.

Да, именно так, пиджак и брюки оранжевого цвета! При этом довольно дорогой.

Кроме того, на этом человеке одета белая шелковая рубашка и итальянский шелковый галстук в зеленую и белую полоску.

Да, еще серебряная застежка для ремня с его инициала­ми из зеленого нефрита на пряжке.

И еще булавка для галстука с алмазом в два карата, свер­кающая сразу же над верхней пуговицей его жилета.

Не забудьте и пару неподражаемых белых ковбойских сапог, гордо высовывающихся из-под его прекрасно отутю­женных оранжевых брюк!

Видите его мысленно? Ну и как вам картинка?

Советую вам запомнить ее получше, потому что этот па­рень очень скоро вылетит из бизнеса!

При этом важно не забывать, что разница между этими двумя людьми заключается вовсе не в них - она в ва­шем уме.

В вашем подсознании.

Более того, эта разница улавливается и учитывается мгно­венно, без какого-либо обдумывания.

Тот факт, что вы не можете вести серьезные дела с чело­веком в оранжевом костюме, но смогли бы, если бы он был в синем, говорит, что такого понятия, как объективная реаль­ность, просто не существует. По крайней мере, в том виде, как мы ее понимаем.

Реальность существует только в восприятии человека, в его верованиях, умозаключениях, отношении к чему-либо - назовите как угодно те участки человеческого разума, отку­да появляются ожидания, - и нигде более.

Поэтому знаменитое высказывание, которое гласит: «Найдите потребность и постарайтесь ее удовлетворить», - неверно.

Оно должно звучать так: «Найдите ощущаемую потреб­ность и постарайтесь ее удовлетвори'}Ъ».

Потому что если потребитель не ощущает, что ему что­-нибудь нужно, он ничего и не хочет, хотя на самом деле это и было бы ему нужно.

Понятно?

Эти ощущения лежат в самой основе принятия решения твоим потребителем.

При этом, если тебе будут известны его демографичес­кие данные, ты сможешь понять, в чем состоят его ощуще­ния, а потом подумать над тем, что ты должна будешь сде­лать для того, чтобы удовлетворить их и порожденные ими ожидания.

Ты сможешь познать психографическую реальность сво­его потребителя.

Каждая демографическая модель обладает определенным набором ощущений, которые можно установить заранее.

Женщины определенного возраста, с определенным уров­нем образования, имеющие семью определенного разме­ра, проживающие в известном регионе, покупают товары по вполне определенным психографическим причинам.

Их неосознаваемые причины будут отличаться от при­чин, которыми будут руководствоваться женщины другой группы, отличные от них по возрасту, семейному положе­нию, образовательному уровню и проживающие в другом конце страны.

Вот эти-то различия и предопределяют, что покупает каждая из этих групп.

Начинаешь понимать всю сложность того дела, которое называется маркетингом? Надеюсь на это.

Потому что до тех пор, пока этого не будет, пока ты не начнешь воспринимать его серьезно, пока не станешь уделять ему то внимание, которого он заслуживает, _ до тех пор твой прототип будет продолжать оставаться тем, чем он только и может быть при данных обстоятельствах: холостым выстрелом!

В «Гербер бизнес девелопмент корпорейшн мы разра­ботали инструментарий, посредством которого наши клиен­ты из малого бизнеса могут приступить к нередко весьма трудной задаче определения демографических и психо­графических характеристик, а также могут сформировать у потребителей определенное представление о своем прото­типе. Результат его применения был совершенно порази­тельным.

Владельцы малых предприятий, которые и действовали как повелось в малом бизнесе, начали работать с умом.

Их клиенты предстали как живые в их воображении, причем, как правило впервые.

Опросы - способ активного получения конкретной информации, а также контролируемые эксперименты заменили гадание на кофейной гуще, слепую надежду и лихорадочную работу, которые были характерны для них прежде.

Осуществление нововведений, квантификация и оркест­ровка превратились в движущие силы, поддерживающие прилагаемые ими усилия.

Дело в том, что любое малое предприятие способно на это.

И должно быть способно!

Если уж такие зрелые предприятия, как «Ай-Би-Эм», «Макдональдс», «Федерал экспресс» и «Дисней» серьезно относятся к таким вещам, как же вы можете не следовать их примеру?

ведь ваше предприятие значительно более уязвимо, чем боль­шой бизнес.

Поэтому вам, без всякого сомнения, необходимо отно­ситься к маркетингу более серьезно, чем это делают круп­ные предприятия.

Да к тому же ведь и время уходит. Мы вступили в «непрощающую эру».

Эта эра характеризуется тем, что бесчисленное множе­ство малых предприятий либо примет вызов, брошенный перенасыщенным информацией обществом, либо будет унич­тожено им.

Эго такая эра, в которой потребитель просто тонет в огром­ном количестве сыплющихся на него со всех сторон това­ров и посулов, так что в конце концов, охваченный сомне­ниями, не знает на что решиться.

Вызов нашего времени заключается в том, чтобы нау­читься языку, на котором разговаривает потребитель, что­бы иметь затем возможность свободно изъясняться на нем: и тогда ваш голос может быть различим на фоне общего гула.

Потому что если потребитель не услышит вас, он прой­дет мимо.

Без всякого сомнения, вы чувствуете огорчение, когда читаете эти строки. Вы, должно быть, задаете себе вопрос: как мне это сделать? Как получить демографические и пси­хографические данные о моем потребителе? Как выяснить, какие цвета он предпочитает? Какие формы? Какие слова?

Но если вы задаете себе такие вопросы, вы уже находи­тесь на правильном пути!

Потому что задача этой книги заключается не в том, чтобы отвечать на эти вопросы, а в том, чтобы их поста­вить!

Дело не в том, «как сделать», а в том, «что необходимо сделать».

Если вы не осознаете, что необходимо сделать, если не пойме­те всю важность маркетинга для вашего прототипа, если не уясни­те себе, что потребитель значительно менее рационален в своих представлениях и ожиданиях, чем вы прежде себе представляли, если не уразумеете, что прототип - это ваш продукт, - все методы того, «как это сделать», которые только имеются в этом мире, окажутся вам не слишком большим подспорьем.

Однако мы еще не закончили.

Нам необходимо сделать еще один шаг в рассмотрении программы развития вашего бизнеса.

Надо рассмотреть системную стратегию - тот клей, который не дает распасться вашему прототипу.

- я знаю, что вы не хотите говорить о том, «как это сде­лать», - обратилась ко мне Сара, словно желая подчерк­нуть этим веселым поддразниванием свои слова, - но, если хотите выйти из-за этого стола живым, вам придется сообщить мне кое-что еще!

- Как мне получить демографические и психографи­ческие данные о моем самом важном потребителе? - подступила она ко мне.

- Что ж, - начал я, - давай начнем с того, в каком положении ты находишься сейчас. В данный момент нам уже известно о твоем бизнесе, что он привлекает к себе кое-кого. Известно, что мысленная картина предприятия «Все о пирогах» в 'том виде, каким ты желаешь его видеть, не так уж далека от того, что ты уже имеешь в распоряже­нии. Мы знаем и то, что, хоть ты, затевая свой бизнес, и не сформулировала четко его идею, сидящий внутри тебя предприниматель все это время не сидел сложа руки. Наконец, нам известно, что забота, которую ты желаешь проявлять на преображенном предприятии «Все о пиро­гах», и так проявлялась тобой все это время. Она выражена и сегодня в великолепном качестве твоих пирогов, красоте твоего помещения, и могу добавить, в привлекательном, хоть и растрепанном, состоянии тебя самой.

Вместо ответа она тихо фыркнула, а я продолжал:

- Итак, думаю, что мы не погрешим против истины, если предположим, что люди, которые раскрывали сегодня дверь в твое заведение, тем самым неосознанно выражали свою признательность в отношении заботы, о которой ты мне столь красноречиво рассказала. Они уже сейчас поку­паются на это!

Поэтому первый вопрос, который тебе необходимо за­дать, звучит так: кто они?

Кто конкретно является моими потребителями? Каков их демографический состав?

Как ответить на этот вопрос, спросишь ты? Тебе надо будет спросить их!

Ты опросишь их всех до единого, предложив заполнить опросный лист в обмен на бесплатный пирог!

Бесплатный пирог будет ценой, которую тебе придется заплатить за эту информацию.

Полученные тобой ответы будут настоящим «золотым дном»!

А ведь одновременно с этой информацией ты можешь получить и требуемые тебе психографические данные, а также данные по разным районам.

Как тебе этого добиться? Ты выяснишь из опросного листа, какие цвета они предпочитают, какие формы и слова им нравятся больше всего узнаешь, косметику каких фирм они покупают, а также на каких марках автомобилей, какой одежде, драгоценностях и пище они останавливают свой выбор. Ты сопоставишь эти торговые марки с реклам­ными объявлениями, которыми соответствующие фирмы стараются привлечь покупателей, и откроешь для себя, поинтересовавшись тем, какие сообщения посылаются при этом твоим потребителям другими компаниями, - которые, не забывай об этом, успешно продают им свою продукцию, - какие послания ты можешь сама отослать этим клиентам, которые демографически и психографичес­ки совпадают с твоей уже существующей центральной де­мографической моделью, чтобы побудить их опять прийти к тебе.

А как привлечь тех людей, с которыми ты еще не встре­чалась? Надо выяснить адреса тех, кто соответствует твоей центральной демографической модели в том районе,

который, как ты определишь, будет твоей зоной ведения торговли!

Что такое зона ведения торговли? Это - определенная территория, в пределах которой в основном проживают твои нынешние потребители. Ты возьмешь их адреса из своего опросного листа, пометишь их на карте, проведешь вокруг них линию и получишь в грубом приближении свою зону ведения торговли.

Затем надо будет обзавестись адресами людей, прожи­вающих в этом районе и подходящих по своим демографи­ческим данным.

- Ну что, теперь достаточно о том, «как это делать»? - спросил я Сару, тоже слегка ее передразнивая. - Займет тебя это на некоторое время работой?

Потому что, если достаточно, я хочу вернуться на ми­нуту к тому, «что делать»; там есть еще много такого, что может быть упущено.

- Этот маркетинг не так страшен, как я, должно быть, его намалевал, - продолжил я объяснения. - Однако очень важно, чтобы ты относилась к нему серьезно. Потому что чаще всего владелmwы малых предприятий относятся к нему всего лишь как к «старому доброму здравому смыслу». При этом могу сказать, что почти столь же часто единст­венным обоснованием этого «здравого смысла» является «таково мое мнение». Кроме того, большинство владельцев в малых предприятий, страдая тем, что я называю «добро­вольным самодезинформированием», принимают решения о том, что им следует сделать, не имея вообще никакой информации, а также не проявляя никакого интереса к тому, что хорошо, а что нет. Примерами этому служат: наружная реклама в виде шита, сколоченного местным умелым, кое-как втиснувшим в него символ компании; цвета, выбираемые по совету жены; вывески, изготавливаемые местным мастером, который набил руку на их рисовании, зато не имеет понятия, какие цвета и формы наиболее удач­ны с психографической точки зрения.

Короче говоря, Сара, хотя тебе и не следует углубляться в научные дебри, надо все же знать, что представляет собой искусство и наука маркетинга. Тебе надо проявлять инте­рес к этому. Вообще говоря, тебе надо интересоваться всем, что требуется для успеха твоего бизнеса. Тебе надо стать, так сказать, ученицей в искусстве бизнеса и одновременно науке бизнеса. Это что касается «что делать». Ты хоть пред­ставляешь себе, сколько денег тратят на маркетинг такие компании, как «Макдональдс», «Федерал экспресс», «Дис­ней» и «Уолмарт», чтобы все обстояло как надо? Пред­ставляешь, сколько времени и усилий затрачивают такие фирмы, как «Пепси» и «Америкэн экспресс» для того, чтобы их торговые марки были на уровне? И как легко промахнуться? И во что это обходится, если они действи­тельно промахиваются?

Занимаясь малым бизнесом, ты просто не можешь по­зволить себе тратить такие деньги, какие тратят они. Одна­ко ты можешь позволить себе затратить время, умственную энергию, усилия на рассмотрение тех же вопросов, кото­рые задают себе они.

Вот почему я то и дело возвращаюсь к той работе, кото­рой должен и заниматься владелец малого предприятия, - возвращаюсь к стратегической рабате, вместо того чтобы рас­сматривать тактическую. Потому что, если ты будешь все время заниматься тактической работой, если будешь все время вкладывать всю свою энергию в свое предприятие, у тебя не останется ни времени, ни сил для того, чтобы за­дать - я уж не говорю о том, чтобы на них ответить, - все вопросы, которые абсолютно необходимо задать у тебя просто не останется ни времени, ни энергии для того, чтобы поработать над этим.

Владелец предприятия должен начать работу с постанов­ки вопросов по маркетингу.

Генеральный директор должен продолжить задавать во­просы по маркетингу.

Вице-президент по маркетингу по определению несет ответственность за то, чтобы задавать вопросы по марке­тингу.

Вообще говоря, нет ни одной функции или должности В составе компании, где можно было бы не задавать вопро­сов по маркетингу, если под маркетингом понимать ответ на вопрос: «Как должно выглядеть наше предприятие в гла­зах наших потребителей, чтобы они оказывали нам пред­почтение перед всеми остальными?»

В связи с этим можно заметить, что, если смотреть с опре­деленной точки зрения, весь деловой процесс, при помощи которого ваша компания делает то, что она делает, пред­ставляет собой процесс маркетинга.

Он начинается с обещания, которое вы даете для того, чтобы привлечь к себе внимание потребителей.

Он продолжается в ходе продажи, которую вы осущест­вляете, когда они приходят к вам.

А заканчивается он выполнением обещания прежде, чем они вас покинут.

В некоторых компаниях этапы этого процесса называют рождением инициативы, преобразованием инициативы в продажу и удовлетворением клиента.

В твоем бизнесе, Сара, это называется маркетингом, сбы­том и операциями.

Однако, независимо от того, как называются его этапы, это важнейший, ключевой процесс, который пронизывает любое дело от начала до конца,

При этом то, насколько налажен этот процесс, насколько точно состыкованы его части друг с другом, а также со всем процессом и определит, насколько успешны будут ваши усилия по привлечению клиентов в ваше заведение и их удержанию.

А ведь в удержании клиентов и заключается главная цель любого бизнеса.

Потому что и «Макдональдс», и «Федерал экспресс», и «Дисней» - как, впрочем, и любое по-настоящему вы­дающееся предприятие - все они знают, что потребителю, которого вы уже заполучили, можно со значительно мень­шими усилиями сбыть товар, чем потребителю, который пока не делал у вас покупок.

Вот почему деловой процесс рождения инициативы, пре­образования инициативы в продажу и удовлетворения клиен­та столь важен для роста вашего предприятия. А это и есть маркетинг. Целостный процесс. Не какая-то его часть, а процесс, составляющий единое целое.

И он никогда не кончается!

Вот почему, хотя вице-президент по маркетингу, вице­-президент по финансам и вице-президент по производству обладают своими собственными конкретными обязанностя­ми, их объединяет единая цель - дать обещание, которое хочет услышать потребитель, а потом исполнить это обеща­ние лучше, чем это смог бы сделать кто-то другой!

Объединение и координация их усилий в достижении этой цели являются функцией генерального директора. кор­порации. Генеральный директор является движущей силой всего делового процесса и соединяет между собой его части. Генеральный директор сохраняет его единство и целостность, действуя как арбитр в отношении стратегической задачи, за выполнение которой он несет ответственность, в отно­шении правил игры, за соблюдение которых он также не­сет ответственность, наконец, в отношении самой игры, в которую решил играть данный бизнес.

Вот здесь-то, в этой срединной точке, сходятся иерархия и процесс.

Именно здесь, в этой срединной точке, твой бизнес на­чинает обретать целостность.

Именно в этой точке система управления и процесс раз­вития бизнеса наиболее ярко исполняют присущие им роли.

Именно в этой точке - в написанной ранее книге я назвал ее Силовой точкой - бизнес по-настоящему оживает, Здесь встречаются статика и динамика любого великого предприятия: «вот так мы здесь это делаем» и снова «вот так мы здесь это делаем», и опять, и опять, и опять.

Постоянное совершенствование. Экстатическое, оживляющее, вдохновляющее. Чтобы сделать что?

Выполнить обещание, которое другие в вашей области деятельности даже не осмеливаются дать!

Вот что такое маркетинг, Сара. Вот что должен пред­ставлять собой твой бизнес. Он должен быть живым, расту­щим, верным своим обещаниям, которые ни один конку­рент не осмелится даже дать.

Вот что требуется сделать. Ты к этому готова?

- Только если вы присмотрите за мной, - ответила Сара.

- Тогда переходим к последней части и сведем все во­едино, - предложил я. - Давай бросим взгляд на систе­мы, а также на ту важнейшую роль, которую они играют.

ВАША СИСТЕМНАЯ СТРАТЕГИЯ

Мир, таким образом, представляется сложной тканью событий, в которой комбинации разного рода перемежаются, накладыва­ются или соединяются, определяя таким образом строение всего целого.

Вернер Гейзен6ерг

«Физика u философия»

На протяжении всей книги я рассуждал о системах, фактически не дав определения, что же такое система.

Поэтому, позвольте, я сделаю это теперь.

Система представляет собой набор вещей, действий, идей и информации, которые взаимодействуют друг с другом и в процессе этого изменяют другие системы.

Короче говоря, все представляет собой определенную сис­тему. Вселенная, мир, залив Сан-Франциско, кабинет, в ко­тором я сижу, пишущая машинка, которой я пользуюсь, кофе, которое я пью, отношения, которые вы и я установи­ли, - все это системы.

Некоторые системы мы можем понять, а некоторые нет. Давайте рассмотрим те, которые можем.

Системы в вашем бизнесе.

Три вида систем

В вашем бизнесе имеется три вида систем: жесткие сис­темы, гибкие системы и информационные системы.

Жесткие системы - это неодушевленные, неживые ве­щи. Мой компьютер - это жесткая система, точно так же как и цвета отделки приемной моего офиса.

Гибкие системы - это либо одушевленные - живые, - либо идеи. Вы - гибкая система, точно так же как и сце­нарий «Гамлета»,

Информационные системы - Это системы, которые обес­печивают нас информацией о взаимодействии между осталь­ными двумя. Контроль за движением товарно-материаль­ных запасов, прогнозирование движения платежей, а так­же сводки о деятельности в области сбыта - все это инфор­мационные системы.

Осуществление нововведений, квантификация, оркестров­ка и интеграция этих трех видов систем в вашем бизнесе - вот что представляет собой ваша программа развития биз­неса.

Далее приводятся примеры каждого вида систем, а так­же примеры того, как они интегрируются для получения требуемого результата.

Жесткие системы

У себя в «Гербер» мы широко использовали «белые дос­ки» на семинарах, внутренних совещаниях, а также во вре­мя бесед с имеющимися и потенциальными клиентами. Поскольку львиную долю работы с клиентами мы теперь осуществляем по телефону, телефаксу и по почте - вместо того чтобы вести ее у себя на фирме, что было характерно для нас в 1986 году, когда эта работа была впервые опубли­кована, - сейчас таких встреч у нас проводится мало.

Как вы уже, вероятно, успели догадаться, в нашей фирме дела велись (и, разумеется, ведутся сейчас) в соответствии с жесткими стандартами в отношении цветовой гаммы и соб­людения чистоты.

Стандарты в отношении цветовой гаммы в то время дик­товали, чтобы мы пользовались белыми досками вместо чер­ных, а также голубыми маркерами вместо белого мела. К сожалению, наши цветовые стандарты, кроме того, тре­бовали, чтобы стены были белыми.

Прошло не так мною времени, и разразился конфликт, связанный с соблюдением наших стандартов чистоты и цве­товых стандартов.

В конце семинара, собрания или заседания человек, который отвечал за организацию данною мероприятия, обя­зан был оставить помещение в том же порядке, в каком оно было до этого. Эта обязанность включала в себя проти­рание стенной доски, что не слишком нравилось нашим сотрудникам.

Не то чтобы они не делали этою - делали. Но в спешке, торопясь поскорее покончить с этим, чтобы перейти к бо­лее приятной работе, - так что тряпка для стирания с дос­ки, которой они орудовали, частенько ненароком залетала за край доски.

Прошло не так мною времени, и на наших бывших ко­гда-то белоснежными стенах стали появляться некрасивые пятна и мазки чернил синею «айбиэмовского» цвета.

Это доводило нас до безумия.

Что мы только не предпринимали: объявили «всеобщую мобилизацию», проводили собрания, посвященные пробле­ме синих чернил на стенах, писали меморандумы, озаглав­ленные:

КОМУ: Всему персоналу.

ПРЕДМЕТ: Синие чернила на стенах.

Мы разработали новую политику по уходу за стенными досками. Создали команды чистильщиков. Проводили регу­лярные проверки на предмет обнаружения пятен на сте­нах. у становили указатели над каждой доской, которые при­зывали: «БУДЬТЕ ВНИМАТЕЛЬНЫ»

Однако, несмотря на все наши усилия, как бы мы ни ста­рались, что бы мы ни говорили своим сотрудникам, обычно столь прилежным, - несмотря на все это синие черниль­ные пятна по-прежнему оказывались размазаны по стенам. Единственное, что нам, по всей видимости, оставалось де­лать, это раз за разом вновь окрашивать стены белой крас­кой или же вернуться К использованию черных досок и мела.

Ни тот, ни другой вариант был не приемлем.

Вот тогда и родилась наша система под названием «Пре­дотвращение появления пятен».

У нас был один стандарт, в соответствии с которым сте­ны должны были быть безукоризненно чистым,' а также дру­гой стандарт, соблюдение которого, казалось, делало невоз­можным выполнение первого (белые стены, белая доска и синие чернила). Короче говоря, у нас возник конфликт между тем, что хотели, и тем, что имели.

Смотрите, есть два необходимых компонента конфликта. То есть важнейшие условия для осуществления ново­введения.

Условия, которые дают возможность родиться системе. Тем не менее необходим был третий компонент, чтобы раз­решить конфликт, который мы переживали, переводя его в конструктивное действие: необходима была воля.

Мы были полностью настроены на то, чтобы устранить эту проблему, чего бы нам это ни стоило.

Воля в применении к любому конфликту порождает энергию.

Конфликт без воли порождает разочарование: двигатель будет крутиться, но машина не тронется с места.

Конфликт в сочетании с волей порождает предпосылки своего разрешения - приводит к движению за пределы указанной проблемы,

Вот и система предотвращения появления пятен фирмы « Гербер»!

Она была столь очевидной. Такой простой.

Мы установили по периметру каждой доски прозрачную каемку из материала «Лусайт». Она выходила на четыре дюйма за край доски и в буквальном смысле подавила в зародыше безобразие, творимое синими чернилами!

Еще одна, последняя атака - и стены засверкали чистотой. Наши сотрудники были довольны, а клиенты потрясены. Постоянная перекраска, писание меморандумов, изобретение предупреждающих надписей, хождение комиссий, не­нужная активность, которые не давали нормально работать нашей организации более трех недель, ушли в прошлое.

И все благодаря прозрачной каемке из материала «Лусайт»!

Вот вам и пример жесткой системы для получения пол­ностью интегрированного результата в интересах человека.

Пример системного решения типичной человекоемкой проблемы, позволяющего устранить необходимость задей­ствовать кого-либо, кто уделял бы этому свое внимание, и дающего мне свободное время для написания этой книги или чего-либо другого, чем я решил бы заняться.

В конце концов, в этом. И состоит задача системы - освободить вас для занятия тем, чем вы хотите заниматься.

Гибкие системы

Вещи необходимо продавать.

Причем продажей их обычно приходится заниматься людям.

Любому, кто занимается бизнесом, приходилось слышать старое изречение: 80 процентов продаж в фирме произво­дится 20 процентами ее сотрудников.

к сожалению, лишь немногие, по всей видимости, отда­ют себе отчет в том, что же такое делают эти 20 процентов, чего не делают 80 процентов.

Что ж, позвольте, я объясню.

20 процентов используют ту или иную систему, а 80 процен­тов нет.

Система продаж - это гибкая система.

При этом мне доводилось видеть, как такие системы при­водят к увеличению объема продаж до 500 процентов прак­тически мгновенно!

Что же такое система продаж? Это полностью соркест­рованное взаимодействие между вами и вашим потребите­лем, во время которого выполняются последовательно шесть основных пунктов:

1. Установление конкретных сравнительных ориентиров - их еще называют точками принятия клиентом реше­ния - в вашем процессе осуществления продаж:

2. Написание в буквальном смысле сценариев с исполь­зованием тех слов, которые дадут вам возможность успешно достичь каждого из установленных ориенти­ров (да, именно написание - совсем как написание сценария для постановки пьесы!).

3. Подготовка разнообразных материалов в дополнение к каждому сценарию.

4. Заучивание наизусть каждого сценария достижения сравнительного ориентира.

5. Осуществление каждого сценария на практике всеми вашими продавцами в одинаковой манере.

6. Предоставление сотрудникам свободы в поисках ме­тодов более эффективного общения путем наблюде­ния и осознания того, что хочет потенциальный клиент, а также путем проявления к нему активного внима­ния, чтобы его потребности могли быть удовлетворе­ны как можно более полно.

В «Гербер» мы называем это «Системой продаж с использованием силовой точки».

Фирма, занимающаяся подбором персонала по заказам компаний, с которой мы работали, дала эту систему в руки людей, не обладавших вообще никаким опытом, и за один год ее доходы увеличились на 300 процентов,

Рекламное агентство дало эту систему в руки людей, не обладавших вообще никаким опытом как в рекламном деле, так и в области осуществления продаж, и за два года его доходы увеличились на 500 процентов.

Курорт с минеральными водами дал эту систему в руки людей, не обладавших вообще никаким опытом, и за два месяца его доходы увеличились на 40 процентов.

Если вы задействуете ее в своей компании, она сработает точно так же и у вас, независимо от того, каким видом бизнеса вы занимаетесь.

Система продаж с использованием силовой точки состоит из двух частей: структуры и содержания. Структура - это то, что вы делаете. Содержание - то, как вы это делаете.

Структура системы представляет собой все предварительно установленные элементы процесса и включает: каждое слово, которое вы произносите; материалы, которые вы используете, когда они оказываются кстати; а также то, что вы на себе носите.

Содержание системы заключается в том, что вы - продавец - привносите в процесс и включает: то, как вы говорите; как вы используете материалы к теме, которую затронули; а также как вы выглядите после всего, что рассказали.

Структура и содержание сливаются в ходе процесса осуществления продаж, чтобы дать значительно более яркий результат, чем тот, какого смог бы добиться любой отдельно взятый продавец, если бы действовал самостоятельно и бессистемно.

Давайте рассмотрим более подробно наиболее важный компонент системы продаж с использованием силовой точки - то, что вы говорите. Или, как мы называем это в «Гербер», процесс продаж с использованием силовой точки.

ПРОЦЕСС ПЮДАЖ с ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СИЛОВОЙ ТОЧКИ Процесс продаж с использованием силовой точ­ки представляет собой, вообще говоря, набор сценариев, определяющих весь процесс взаимодействия между про­давцом и покупателем.

Вот эти сценарии (или сравнительные ориентиры):

1. Договоренность о встрече.

2. Анализ потребностей.

3. Подача решений о покупке.

ПОДАЧА СИТУАЦИИ «ДОГОВОРЕННОСТЬ О ВСТРЕЧЕ» Большинство продавцов терпит неудачу в самом начале про­цесса осуществления продажи, потому что они не реализу­ют истинную цель сценария «Договоренность о встрече».

Большинство полагает, что цель этой работы заключает­ся в оценке покупателя с точки зрения того, является он .стоящим объектом внимания или нет. Ошибочное мнение.

Цель заключается в одном и только в одном: действи­тельно договориться о встрече.

Договоренность о встрече перемещает потенциального покупателя от первого ко второму сравнительному ориен­тиру в рассматриваемом процессе - «Анализу потребно­стей».

Соответствующий сценарий представляет собой набор за­готовленных слов, излагаемый по телефону или во время личной встречи, при помощи которых задействуется под­сознание (помните?) потенциального покупателя, так как разговор ведется главным образом о продукте, который вам надо продать, а не о товаре.

Например:

- Здравствуйте, мистер Джексон. Меня зовут Джонни Джонс, я из «Уолтер Митти Компани». Вы уже знакомы с великолеп­ными новыми приемами, которые сейчас используются для контро­ля за деньгами?

- Какие еще новые приемы?

- Так я ведь как раз поэтому позвонил вам. Могу я занять

минуту вашего времени?

О каком продукте шла речь? О финансовом контроле.

Контроль - ключевое слово. При подаче этой ситуации мистеру, Джексону сообщается о том, что в мире появилось что­-то - «великолепные новые приемы», - о чем он не имеет понятия (не владеет контролем над ситуацией), но прямо сейчас он может ознакомиться с этим (приобретет контроль!), если потратит всего несколько минут на, Джонни, Джонса.

Причем ему говорится обо всем этом немедленно! Эмо­циональная связь с мистером, Джексоном уже установлена. Все, что теперь необходимо сделать, это найти рациональ­ные аргументы в ее поддержку, Вот почему будет достигну­та договоренность о встрече.

Просто и эффективно. И таким способом действительно добиваются назначения времени встречи.

для чего?

Чтобы осуществить анализ потребностей.

ПОДАЧА СИТУАЦИИ «АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ» Первое, что необходимо сделать, приступая к анализу по­требностей, - это повторить то, что вы говорили во время договоренности о встрече, чтобы восстановить эмоциональ­ную связь:

«Помните, мистер Джексон. во время нашего первого разгово­ра я упомянул о том, что имеются такие великолепные новые разработки, которые сейчас используются для контроля за деньгами?»

Второе, что необходимо сделать, - это рассказать по­тенциальному покупателю о том, как вы хотели бы выпол­нить данное ему обещание:

- Вот я и хочу теперь рассказать вам об этих новинках. Одно­временно с этим мне хотелось бы предложить вам некоторые из невероятно эффективных способов, разработанных моей фир­мой, «Уолтер Митти Компани», которые могли бы помочь вам 'Контролировать деньги в вашем бизнесе. О'кей?»

Третье, что необходимо сделать, - это удостоверить ва­шу надежность в глазах потенциального покупателя, под­черкнув две вещи. Во-первых, профессионализм вашей ком­пании: «Мы являемся специалистами по управлению де­нежными средствами» (мы в «Гербер» называем это заяв­лением о занимаемом положении). И, во-вторых, ваше лич­ное желание сделать все возможное, чтобы этот профессионализм был наилучшим образом использован в его интересах:

«Позвольте рассказать вам о том, почему мы создали нашу компанию, мистер Джексон. Мы обнаружили, что люди вашею положения постоянно испытывают разочарование из-за того, что не могут наилучшим образом использовать выгоду от сво­их денег. Огорчаются по поводу того, что приходится пла­тить более высокие ставки процентов, чем могли бы. Расстраи­ваются из-за того, что работают с финансовыми экспертами, которые, кажется, не знают, что они делают. Печалятся из-за тою, что имеют дело с банком, который также, как пред­ставляется, не всегда имеет в виду соблюдение их интересов. Н у и так далее.

Не напоминает ли вам это что-нибудь, мистер Джексон?

Не огорчало ли и вас что-нибудь подобное? Разумеется. огорчало.

Вот почему "Уолтер Митти Компани" создала систему управ­ления денежными средствами, которая позволит вам получить привилегированное обслуживание в финансовой сфере, запла­тив за наши услуги самую малость. Да, я знаю, что это зву­чит слишком хорошо, чтобы быть правдой. Тем не менее, раз­решите мне объяснить, как мы предлагаем сделать все это ... »

Во время этого монолога Джонни Джонс сообщает о том, что он понимает, чем огорчен мистер Джексон, а также что он располагает знаниями и опытом, которые могли бы свести на нет эти огорчения - при помощи использования систе­мы управления денежными средствами компании «Уолтер Митти».

Четвертое, что необходимо сделать во время анализа по­требностей, - это дать описание системы управления де­нежными средствами компании «Уолтер Митти», а также рассказать, почему она работает так хорошо. Рассказать не о том, что она делает, а о том, какое воздействие окажет на потенциального покупателя:

«Система управления денежными средствами, разработанная компанией "Уолтер Митти", предназначена вот для чего, мис­тер Джексон.

Во-первых, она дает нам возможность узнать, что конкрет­но вас беспокоит в отношении управления вашими денежными ресурсами. Нам это необходимо потому, что наша система управления денежными средствами должна быть приведена в соответствие с тем, с каким конкретным клиентом мы име­ем дело. С этой целью мы разработали то, что в "Уолтер Митти Компани" называем опросным листом по регулиро­ванию денежных операций. Задав ряд конкретных вопросов, мы уже сможем встать на путь решения ваших проблем. Прежде чем я уйду от вас, мы вместе с вами сегодня же просмотрим этот опросный лист.

Как только опросный лист будет заполнен, мы передадим его в нашу группу финансовых систем. В этой группе работают

специалисты по финансам, которые просмотрят ваш опросный лист, чтобы убедиться в том, что он заполнен правильно.

Если он заполнен так, как надо, они вводят информацию в нашу систему управления денежными ресурсами, которая была сконструирована для того, чтобы анализировать новую инфор­мацию и сравнивать ее с огромным объемом самых разнообраз­ных данных, которые мы смогли собрать на протяжении ряда лет. После проведения анализа этой информации система раз­работает предложения, адресованные именно вам, мистер Джексон. Это будут методы обеспечения привилегированно­го обслуживания, о которых мы говорили ранее, причем при мини­мальных затратах. Эти методы обеспечат управление ваши­ми денежными средствами в ваших, а не в чьих-то еще инте­ресах.

Эти предложения будут затем подготовлены в форме фи­нансового доклада, который я доставлю вам лично и просмот­рю вместе с вами.

Если какие-либо из этих решений покажутся вам разумными, мы будем более чем рады помочь вам внедрить их. Если нет, тогда мы, по крайней мере, лучше познакомимся друг с другом, и благодаря этому в какой-нибудь другой раз мы, возможно, окажемся вам полезны.

В любом случае, финансовый доклад будет ваш - причем абсолютно бесплатно. Этим мы хотим показать, что серьез­но относимся к тому, что. Мы делаем, и будем рады работать с вами, будь то сейчас или в будущем.

Поэтому давайте вместе посмотрим опросный лист, а когда мы закончим с ним, я кратко изложу вам некоторые из велико­лепных новых решений, которые появились в последнее время в сфере управления денежными ресурсами. А потом я заберу представленную вами информацию с собой, чтобы мы могли подготовить вам финансовый доклад. О'кей?»

Пятое, что необходимо сделать Джонни во время анали­за потребностей, - это заполнить опросный лист по регу­лированию денежных операций.

Шестое, что делает Джонни Джонс, заключается в том, что он дает потенциальному покупателю обещанную инфор­мацию об упомянутых новых решениях, а также показы­вает, как они будут учтены в финансовом докладе, кото­рый будет для. него готовиться. (Он мог проделать это или в самом начале их встречи, в процессе опроса при ана­лизе потребностей или теперь в конце.)

Седьмое, чем занимается Джонни Джонс во время ана­лиза потребностей, состоит в том, что он договаривается с потенциальным покупателем о новой встрече для обсужде­ния финансового доклада, напомнив, что он, Джонни Джонс, будет иметь тогда для него кое-какие ценные решения - совершенно бесплатно! - а также что Джонни потратит любое время, которое потребуется для того, чтобы помочь потенциальному покупателю понять, что представляют со­бой эти решения, независимо от того, примет тот решения их внедрении или нет!

После завершения анализа потребностей Джонни Джонс договаривается о встрече, которая подведет его к треть­ему сравнительному ориентиру в процессе осуществле­ния продаж с использованием силовой точки - к подаче решения о покупке.

ПОДАЧА РЕШЕНИЙ Подача решения представляет собой самый легкий компонент процесса осуществления продаж с использованием силовой точки. Это объясняет­ся тем, что, если Джонни Джонс проделал до этого мо­мента эффективную работу, продажа фактически уже про­изведена.

Большинство продавцов полагает, что продать значит « закрыть вопрос с продажею>. Вовсе нет: продать значит открыть. Именно это делает анализ потребностей. Он открывает потенциальному покупателю более объемное виде­ние его печального положения, а также дает представление о доступной ему возможности начать решение своих проб­лем, пройдя вместе с вами через процесс вопросов и отве­тов.

Теперь у вас есть что дать ему.

«Великолепные новые решению>, которые дадут ему воз­можность получить «привилегированное обслуживание» в «фи­нансовой сфере», чтобы обеспечить такой тип «управления» его денежными средствами, которого он «заслуживает», И по «привилегированно» низкой цене,

Другими словами, встретившись с вами (или с Джонни Джонсом), ваш потенциальный покупатель получит воз­можность: (1) быть вхожим в элитные финансовые круги с помощью людей, которые хорошо разбираются в том, как этого добиться; (2) обеспечить такое отношение к себе, каким пользуются важные персоны; (3) использовать де­нежные средства так, как это делают «профессионалы»; (4) получить контроль над своей собственной жизнью.

Причем все это он получит без необходимости платить слишком высокую цену!

Чего же еще можно желать?

Подача решения просто-напросто обеспечивает аргумен­тацию, чтобы подкрепить установившуюся эмоциональную связь (еще не забыли о ней?)

На этом этапе Джонни Джонс вновь вводит потенциаль­ного покупателя через все сказанное и сделанное во время анализа потребностей. К этому моменту потенциальный по­купатель уже успеет позабыть о всех психографически неот­разимых приемах Джона Джонса. Не беда, это ненадолго - они уже провалились в его подсознание.

Затем Джонни Джоне изложит е величайшим вниманием и терпением - вплоть до малейших деталей - все слова, запятые и цифры финансового доклада, подготовленного для потенциального покупателя!

Он задаст вопросы, чтобы убедиться в том, что потен­циальный покупатель действительно воспринимает этот фи­нансовый доклад как свой, а не как доклад компании «Уолтер Митти».

А когда Джонни Джонс закончит со всем этим, когда он изложит все детали финансового доклада, подготовленного исключительно для его, мистера Джонса, потенциального покупателя, он задаст ему следующий вопрос: «Из тех ва­риантов, которые мы предлагаем вам, мистер Джексон, какой, по вашему мнению, подойдет вам в данное время более всего?» И будет ждать его ответ! Потому что следую­щий, кто заговорит, и сделает покупку. Если им будет Джон­ни Джонс, ему придется купить «пшик» - продажа не со­стоится.

Вот и все, за исключением потраченного на это времени!

Разумеется, это еще не конец света, и можно попытать­ся использовать какой-нибудь другой прием.

Что произойдет, если потенциальный покупатель скажет это?

А что случится, если он спросит вот это? И так далее. Однако уверяю вас, независимо от того, продаете вы прос­тыни и наволочки, компьютеры, плавательные бассейны, цветы, минеральные удобрения, певчих птиц, породистых щенков или сборные дома из гофрированного железа, - процесс осуществления продаж с использованием силовой точки сработает как надо.

Откуда я это знаю?

Потому что это уже проверено!

Тем не менее, если вы хотите, чтобы этот процесс обяза­тельно сработал в ваших интересах, вам непременно следу­ет проходить через все его стадии каждый раз, когда вы будете прибегать к его помощи. Надо будет каждый раз использовать одни и те же слова одним и тем же способом.

Придется рассматривать финансовый доклад каждый раз неизменным способом.

При этом, если поступать каждый раз одинаково, в вашем распоряжении окажется не человек, занимающийся прода­жами, а система продаж.

Гибкая система.

Полностью предсказуемая технология получения непред­сказуемых прежде результатов.

А определить, насколько она предсказуема, вы сможете при помощи использования информационной системы.

Информационные системы

Для того чтобы информационная система могла взаимо­действовать с гибкой системой в приведенном нами приме­ре, она должна обеспечивать вас следующей информацией:

ИНФОРМАЦИЯ СРАВНИТЕАЬНЫЙ ОРИЕНТИР

Сколько звонкое по телефону было сде­лано? 1

С каким количеством потенциальных покупателей 2

удалось связаться?

Сколько встреч было запланировано? 3

О скольких встречах удалось усло­виться? 4

Сколько встреч было проведено? 5

Сколько процедур анализа

потребнос­тей было запланировано? 6

О скольких процедурах анализа по­требностей удалось договориться? 7

Сколько процедур анализа потребнос­тей было завершено? 8

Сколько процедур подачи решения было запланировано? 9

О скольких процедурах подачи решения удалось договориться? 10

Сколько процедур подачи решения было завершено? 11

Сколько решений удалось продать? 12

Какова их средняя стоимость в дол­ларовом исчислении? 13

Эта информация, определенным образом оформленная, должна быть сохранена либо в записанном от руки виде, либо в базе данных вашего компьютера.

Информационная система проследит работу вашей сис­темы продаж, переходя от одного ориентира к другому.

Она расскажет вам о поразительном количестве вещей. Она сможет сообщить о скорости перехода от одного ориентира к другому в вашем процессе продаж.

Уведомит о том, на каком сравнительном ориентире ка­кому-нибудь продавцу требуется помощь. Какие из ваших сотрудников находятся « в системе» - то есть пользуются системой продаж, - а какие вне ее.

Если вы подсчитаете затраты на то, чтобы сделать один телефонный звонок, вы сможете затем подсчитать стоимость достижения следующего сравнительного ориентира в этом процессе, за которым затем последует следующий, и так да­лее до тех пор, пока вы не подсчитаете реальную стоимость осуществления одной продажи.

Короче говоря, информационная система способна сооб­щить вам то, что вам необходимо знать!

То, что вы не знаете сейчас.

То, что вам необходимо знать, чтобы развивать, контро­лировать и изменять свою систему продаж.

А также то, что вам необходимо знать в области финан­сов, производства и разработки изделия.

Если ваша системная стратегия - это как бы клей, ко­торый скрепляет ваш прототип фрэнчайза, тогда информа­ция представляет собой клей, который удерживает от рас­пада вашу системную стратегию.

Она информирует вас о том, когда и почему вам необхо­димо меняться.

Без нее вы с таким же успехом могли бы попросить ко­го-нибудь завязать вам глаза, повернуть вас вокруг вашей оси три раза, а затем стоять со стрелкой в руке, ожидая, когда же с небес поступит сигнал бросить ее в мишень.

Не слишком многообещающая игра.

Однако, как представляется, большинство людей, заня­тых в малом бизнесе, упорно стремятся играть именно в нее.

Жесткие системы, гибкие системы, информационные системы.

Вещи, действия, идеи, информация.

Материя, из которой состоит наша жизнь, а также

и ваш бизнес.

Вы замечаете, насколько трудно отделить одно от другого? Видите, насколько все здесь переплетено?

Понимаете теперь, что я имею в виду, когда говорю о системе бизнеса?

А также почему столь важно, чтобы вы начали думать о своем бизнесе как о полностью интегрированной сис­теме?

Вижу, что понимаете. Понимаете, что подходить к лю­бой части вашего бизнеса в отрыве от всех остальных было бы безумием, потому что все в вашем бизнесе взаимосвязано и воздействует друг на друга.

Отдаете себе отчет в том, что ваша основная цель, стра­тегическая задача, организационная стратегия, стратегия управления, стратегия работы с людьми, стратегия марке­тинга и системная стратегия, - все они полностью зави­сят друг от друга, а вовсе не независимы.

Осознаете, что успех процесса развития вашего бизнеса полностью зависит от вашего отношения к этому целостно­му единству. А также понимаете, что ваш прототип и есть это целостное единство.

Если вы понимаете все это, тогда эта книга была написа­на не напрасно и вы не зря теряли на нее свое время.

Если нет, скорее снимите повязку с глаз, потому что ты­сячу раз повторять это вам никто не станет.

Нам нужно и своим бизнесом заниматься.

Прошло время, когда можно было кидать дротики в тем­ноте.

Мы почти закончили. И Сара, и я понимали это. Единст­венное, что я мог еще сделать, это помочь ей свести все детали воедино. Поэтому мы продолжили беседу. Чтобы она могла увидеть, как все это применимо на практике - а вообще говоря, и совершенно необходимо - для ее биз­неса в компании «Все о пирогах».

- Я понимаю, что вы имеете в виду, когда говорите о жестких системах, - обратилась она ко мне. - Вывеска на моем магазине, полы, стены, витрины, столы, формен­ная одежда моих сотрудников и так далее. Другими словами, все видимые элементы моего бизнеса, а также то, как они сопрягаются друг с другом. Вообще говоря, если все это сделано правильно, весь бизнес должен выглядеть со сторо­ны как одна, полностью интегрированная, великолепно спроектированная система.

- Я даже понимаю, что вы понимаете под информацион­ными системами, - продолжила она. - Мою способность учесть после завершения ежедневной работы моих магази­нов (она начала уже думать в масштабе четырех магазинов, а не одного!), сколько пирогов продано, какого типа эти пироги, время, когда они были проданы, сколько посетите­лей заходило в каждый магазин и когда, сколько посетителей купили пироги навынос, сколько кусков пирогов было про­дано для потребления на месте, сколько покупателей, кото­рые купили пироги, чтобы съесть их тут же, купили потом пироги, чтобы взять с собой, и так далее. Могу даже пред­ставить, что мне захочется узнать теперь еще больше, раз уж я начала задумываться об этом.

Но чего я не совсем понимаю, так это того, что относит­ся к гибким системам. Не могли бы вы еще немного рас­сказать об этом? Я просто не могу себе представить, как мои люди будут пользоваться - как вы ее назвали? - системой осуществления продаж с использованием силовой точки.

- У меня такое подозрение, что ты делаешь это, сама того не осознавая, - заметил я.

- Помнишь, о чем я говорил раньше, когда мы обсуж­дали осуществление нововведений? «Добрый день, вы у нас уже бывали раньше?» вместо «Добрый день, могу я вам чем-нибудь помочь?»

Ну и что ты об этом думаешь?

Помнишь, мы говорили с тобой об игре, в которую стоит играть, и о процессе найма работников, который использо­вал управляющий гостиницы?

Как насчет сценария, который он упомянул, когда рас­сказывал историю об игре своего босса? Что ты об этом думаешь? Ничего не приходит в голову?

А помнишь, мы говорили о контрольных списках в гос­тинице и потом еще перешли к описанию системы управ­ления, благодаря которой они появились? Что, интересно, об этом ты думаешь?

- Вообще говоря, - продолжил я, - любая связь в письменной или устной форме с любым человеком, кото­рый вступает в контакт с вашим предприятием, представ­ляет собой гибкую систему. Правда, очень небольшое число людей понимает силу этих слов, будучи полностью поглощен­ными процессом работы. Мало кто отдает себе отчет в том, что сценарий найма на работу, название вашего магазина, обучение, которые вы проводите в своей профессиональ­ной школе, слова в брошюрах, посылаемых потребителям, рекламные объявления, все, что вы говорите, - короче говоря, все это должно работать в сочетании друг с другом, так же как визуальное оформление вашего магазина, что­бы совместно доводить до потребителя одно мощное и эффек­тивное послание.

Послание о том, что это - «Все о пирогах» и что нет никого, абсолютно никого, кто был бы похож на вас.

Что нет никого, кто смог бы рассказать ту же историю. Нет никого, кто пользовался бы теми же самыми слова­ми и тем же самым способом, какими пользуетесь вы.

Наконец, что эти слова представляют собой идею, лежа­щую в основе «Все о пирогах».

Идею, которая исходит из твоего и только твоего ума. Идею, которую столь хорошо понимала твоя тетя и те­перь понимаешь ты.

Идею-представление о твоем бизнесе, которая является кровеносной системой твоего бизнеса. Сердцем твоего биз­неса. Душой твоего бизнеса.

А ты ведь теперь понимаешь, какова цена души, Сара. Ее необходимо лелеять. Ею необходимо делиться с другими.

Ее необходимо освободить и выпустить в мир.

Вот что такое гибкие системы. Теперь ты понимаешь?

Видишь теперь, как все это сцепляется воедино в одно при­тягательное, прочное, хотя и постоянно меняющееся, пре­красное целое?

Теперь осознаешь, почему я говорил, что роли специа­листа совершенно не достаточно? Что помимо работы спе­циалиста есть еще очень много такого, что должно быть сделано, если ты хочешь, чтобы твой бизнес смог использо­вать полностью свой потенциала?

И ведь это прекрасно! Сара весело улыбнулась.

ПИСЬМО САРЕ

Свобода автоматически не приходит, к ней надо стремиться. При­чем ее нельзя добыть за один прыжок; к ней необходимо стре­миться каждый день.

Ролло Мей « Человек в поисках самого себя»

Дорогая Сара!

Говорят во вселенной нет ничего случайного, поэто­му я могу рассматривать как волю провидения, что в тот самый день, когда я пишу тебе это письмо, я закончил пере­читывать в третий раз великолепную книгу Ролло Мея «Чело­век в поисках самого себя». Какой урок дает эта книга всем нам, занимающимся бизнесом и полагающим, что актуаль­ные сегодня темы: истинные ценности, смысл, цель и одарен­ность - являются вершиной современной мысли, хотя на са­мом деле Ролло Мей значительно более красноречиво гово­рил о них еще в 1953 году!

В связи с этим, кто из нас, занимающихся в наши дни бизнесом, - кто из нас вспоминает «Эру беспокойства» Мея, кто вспоминает Камю, Достоевского, Кьеркегора, Кафку, Оруэлла, «Пустых людей» Т.С Эллиота или «Одиночество толпы» Дэвида Ризмэна? А ведь для них дело заключалось не в успехе в бизнесе, а в рассмотрении глубинных вопро­сов жизни и смерти!

Если у нас было и в 1953 году, когда была написана книга Мея, стремление к истинным ценностям, какое мы испытываем и сейчас, то что же произошло с нами в про­межутке? Холодная война? Полет человека на Луну? Корея? Война во Вьетнаме? Камбоджа? Сексуальная революция? Феминистская революция? Взрывное развитие движения за гражданские права? Революция в психологии? Манифест о наступлении «Новой эры» и приближающееся третье ты­сячелетие? Чертовски много, я бы сказал! А между тем, после всего этого и после сорока прошедших лет мы все еще находимся в поисках смысла - в поисках чего-то, во что смогли бы верить, - и говорим об этом так, словно это что-то новое!

Каким же урокам мы не научились в конце двадцатого столетия, Сара? Может быть, мы просто проявляли недос­таточную заботу. Смысл, как мне кажется, представляет собой производное заботы, а не наоборот. Мы ценим то, о чем заботимся. Поэтому, когда я оглядываюсь вокруг, я ви­жу, что в каких-то глубинных основах мы отошли слишком далеко от истинной заботы, чтобы быть способными обна­ружить истинный смысл в том, чем мы занимаемся.

При этом я не хочу сказать, что мы вообще ничем не озабо­чены, - разумеется, озабочены. Озабочены тем, как делать деньги. Озабочены тем, как обеспечить свою безопасность. Озабочены тем, как пойдет игра в «супербоул».

Тем не менее, я думаю, что то, что нас заботит, совер­шенно незначительно, если положить его на те же весы, которыми пользовались Достоевский, Камю, Толстой, Кьер­кегор, Кафка, Старый или Новый завет, наконец, Ролло Мей. Проблема в том, Сара, что в наши дни нас уже нельзя на­звать серьезными людьми. Мы сейчас говорим об истинных ценностях - если вообще говорим о них - так, словно они такой же товар, как свитер или ботинки от «Гуччи», которые можно заполучить, выписав соответствующий чек. Совсем как на семинарах, посвященных лидерству, одарен­ности, менеджменту, взаимоотношениям и качеству, кото­рых столько развелось в наши дни. Словно если немного подучимся, то сразу окажемся наполненными более значи­мым содержимым. Я в этом сомневаюсь, Сара.

Думаю, что нам, играющим в последнюю игру на пере­ломе двадцатого столетия, потребуется значительно больше того, что успели заготовить для нас наши «преподаватели». Полагаю, что всем нам требуется встряска, настолько рез­кая, грубая и неприятная для наших маленьких желаний, что мы либо будем вышвырнуты с планеты, которую каж­дый слепил под себя, - из своего личного маленького гнез­дышка, - когда мы менее всего этого ожидаем, либо она погубит нас прямо на месте, да так, что никто о нас больше и не услышит.

В этом и заключается проблема, Сара, а следовательно, как ты понимаешь, и благоприятная возможность для измене­ния. Каким образом человек дошел до такого предела в своей жизни, когда он не только готов, но даже жаждет - насколь­ко бы ни была ужасающей перспектива - возможности самому подтолкнуть себя к прыжку К новой вере без каких­-либо гарантий, что это принесет какую-либо пользу?

На таком перепутье, по-моему, мы и расстались не так давно с тобой, дорогая Сара, - на перекрестке, где я стоял и смотрел, как ты удаляешься по своему неизведанному пути, думая про себя, что знаю, куда ты идешь, и между тем понимая, что не знаю абсолютно ничего. Выбранный тобою путь простирается как вперед во времени, так и на­зад в твое детство и к твоей «душе», которую, как тебе казалось, ты потеряла.

Однако могу сказать тебе совершенно точно, поскольку знаю это по опыту своей жизни, что ты не сможешь по-настоящему вновь обрести свою «душ~> в прошлом, совсем наоборот: ты обнаружишь, что она ожидает тебя в будущем - на пути, который ты выбрала. Твоя душа находится не позади тебя - она тебя всегда опережает; она, можно сказать, уже сделала свой выбор! Все, что те­перь остается делать, - это сделать самой соответствующий выбор, и вы снова окажетесь вместе! Возможно, несколько метафизично для такого практичного человека, как я, одна­ко, хотя я и не могу доказать этого, тем не менее, уверен без всякой тени сомнения, что это чистейшая правда.

Я знаю, что это так, потому что то же самое раз за разом происходило со мной, когда я был открыт этому. Знаю, что моя душа ждет где-то впереди на одном из тысячи воз­можных путей, и что только от меня зависит выбрать именно тот путь, на котором ожидает моя душа, и надо ступить на него решительно и без каких-либо колебаний, чтобы следо­вать тому своему Я, которое выше всех остальных. Чтобы быть наполненным душевным содержанием, то есть стать духов­ной личностью. Чтобы не терять контакта со своей душой.

Причем хочу заметить, что именно в нашей душе, Сара, и скрывается смысл. Именно там, в том, что твоя тетя на­зывала заботой. Заботу проявляет твоя душа, Сара. В то вре­мя как твои родители и учителя считали ее блажью и стара­лись вытравить ее из тебя, твоя тетя уже знала то, что ты только что обнаружила, Сара. Знала, что твоя душа ожида­ет тебя все время! Она никуда не исчезала - это ты удали­лась от нее. Поэтому путь, на который ты сейчас вышла, - это тот самый путь, на котором находились ты и твоя те­тушка там, в той кухне, и в кроватке маленькой девочки, когда летним утром ты вдыхала свежий, наполненный аро­матом воздух, и среди четырех Дубов, где ты стояла, держа руку на гриве черного коня.

Твой путь всегда был таким, Сара. Ты просто заблудилась.

Ты не доверяла ему. Испытывая потребность в уверенности – как любая маленькая девочка, что твои родители тебя не оставят, а учителя не перестанут любить, ты оторвалась от себя самой. Правда, к счастью, не навсегда.

Потому что тот путь, на который ты ступила, путь пред­принимательства, извилист, за его поворотами тебя време­нами подстерегают большие неожиданности, которые могут порой и пугать. Единственное, что можно сказать с уве­ренностью, так это то, что никакой уверенности на этом пути не будет, но именно поэтому он столь восхитителен! Это путь сюрпризов. Это путь постоянного занятия делом. И благодаря всему этому его по праву можно назвать доро­гой жизни или, как сказал бы Ролло Мей, «дорогой свобо­ды». Он говорил: «Таким образом, свобода заключается не только в возможности сказать да или нет определенному решению: она состоит в возможности сформировать и создать нас самих. Свобода представляет собой способ­ность, как говорил Ницше, "стать тем, что мы действительно собой представляем”»*.

Вот поэтому-то, Сара, хотя мы и толковали столько о тво­ем бизнесе и ваших с ним взаимоотношениях, хотя и об­суждали вопросы, связанные с планированием, системами и управлением, подготовкой сотрудников, организационным развитием и развитием системы маркетинга, а также все столь многочисленные стороны твоего бизнеса, нуждающиеся не только в твоем понимании. но и в твоем внимании, - ­я был бы неправ, если бы оставил у тебя впечатление, что лю­бое из перечисленного имеет хоть какое-то значение, если ты забудешь о главном: необходимости постоянно сле­дить за тем, чтобы занавес был поднят.

Этот занавес - твоя зона комфортного состояния. При­чем твоей зоной комфортности была лицемерная маска, которую ты надевала на себя, когда была маленькой девоч­кой, потому что, как тебе представлялось, ты была в безо­пасности, если душа была спрятана. Зоной комфортности был занавес, за которым ты прятала свое лицо и сквозь который наблюдала за миром. Твоей зоной комфортности была маленькая удобная планета, где ты проживала, зная все места, где можно было укрыться, - ведь она была та­кой маленькой. Твоя зона комфортности завладевала тобой, Сара, прея<де, и она может сделать это снова, когда ты будешь меньше всего готова к этому, потому что она знает, что она значит для тебя. Потому что знает, насколько ты хочешь чувствовать себя удобно. Потому что знает, какую цену ты готова заплатить за удобство держать в своих руках рычаги управления. Самую высокую цену - твою жизнь.

Итак, Сара, если этот новый путь, если возможность жить; не разрывая со своей душой, что-то для тебя значит, если тебя по-настоящему заботит это, тогда всеми силами борись с этим искушением. Потому что комфорт побеждает нас всех тогда, когда мы меньше всего готовы к борьбе с ним. Комфорт делает трусов из нас всех.

Итак, до свидания. Будь добра, сообщи мне о том, как у тебя идут дела, как развивается твой бизнес. И помни, что своим сердцем я буду с тобой везде, где бы ты ни была.

* Ролло Мей «Человек В поисках самого себя» (Rollo Мау «Мan’s Search for Нimself~) - У. У. Нортон энд Компани, Инк. (W. W. Norton & Соmраnу, Inc.), 1953 г., стр. 165 - Прим. авт.

Эпилог