Тема 3. Исследование структур управления

1. Понятие структуры управления.

Слово «структура» происходит от латинского «struktura», означающего строение, расположение, порядок в системе. Любая система характеризуется определенной структурой. При этом возможна множественность выделения структур. Например, выделяют структуру производственную и структуру управления; структуру формальную и неформальную; макро- и микроструктуру; иерархическую и не иерархическую.. Очевидно, такая неоднозначность обусловлена сложностью самого понятия и разнообразием возможных подходов к его исследования.

В теории хозяйственных систем принято следующее определение структуры: « Структура хозяйственного объекта выступает как устойчивое в пространстве и во времени распределение решений и обеспечивающих их ресурсов, выраженное в обособлении и взаимодействии структурных элементов». При этом в качестве структурного элемента может рассматриваться и отдельный работник с находящимися в его распоряжении ресурсами, и целое подразделение. В связи с этим можно выделить микроорганизационную структуру, содержащую в качестве первичных структурные элементы масштаба отдельных работников, и макроорганизационную структуру, включающую в качестве первичных элементов структурные подразделения.

Структура управления (организационная структура) представляет собой внутреннее устройство системы управления, которое описывается совокупностью структурных элементов, их взаимоотношениями между собой и с объектом управления. Структура управления - определенная схема взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач.

В наиболее распространенном представлении «под структурой управления организации ( организационной структурой) понимается состав ее подразделений, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности» [ , с. 41 ].

Макроорганизационная структура характеризуется уровнями управления и звеньями (структурными подразделениями) управления. Уровни – совокупность структурных подразделений, ответственных ха достижение целей одного уровня (например, функциональные подразделения – функциональные цели). Звенья – совокупность структурных элементов, специализирующихся на решении однородных управленческих задач. Обычно укрупненная область деятельности конкретного звена представляет собой определенную функцию управления (например, отдел маркетинга – управление маркетингом, плановый отдел – планирование и т.д.). Для средних компаний приблизительная размерность структуры 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях она может составлять 50 звеньев на 100 функций. Однако структурные звенья могут разделяться не только по функциям управления, но и по продуктам, проектам, программам, по стратегическим единицам бизнеса, по географическим регионам и т.д. Кроме того, в самих структурных звеньях функции детализируются и возникает сложная система распределения ответственности за их выполнение.

Важнейшим понятием структуры является «связь». Связь является выражением отношений между элементами. Наиболее часто анализу подвергаются следующие виды связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Вертикаль­ные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при нали­чии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий). Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации; на их основе решаются проблемы власти и подчинения.

Горизонтальные связи носят характер согласова­ния и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию, координации частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Линейные связи отража­ют движение управленческих решений и информации меж­ду линейными руководителями, т.е. лицами, полностью от­вечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи име­ют место по линии движения информации и управленче­ских решений по тем или иным функциям управления.

Формальные связи – это связи, регулируемые установленными в СУ целями, политикой, правилами и процедурами. На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации.В основе неформальных связей лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи являются основой появления неформальных параллельных структур. Значительное расхождение между формальной и неформалной структурой свидетельствует о неэффективности принятой формальной структуре и должно преодолеваться.

Необходимо отдельно выделить задачи исследования макро- и микро-структуры.

Основной целью исследования структур управления является определение их адекватности и эффективности (иначе, работоспособности), которая определяется тем, насколько структура способствует реализации функции системы в целом, а также ее целям.

Достижение этой цели на макро-уровне требует решения целого комплекса исследовательских задач, важнейшими из которых являются следующие:

• описание и классификация структур;

• диагностика и анализ структур;

• синтез структур.

2. Описание и классификация макроструктуры систем управления

Описание структур управления включает:

1. графическое моделирование структуры;

2. определение различных количественных и качественных параметров структуры, характеризующих состав структурных элементов и их взаимосвязи.

1. Обычно организационная структура моделируется в виде иерархического графа, вершины которого отображают структурные элементы, а дуги – связи, в том числе – отношения подчиненности или взаимодействия между ними.

Графические структурные схемы, или так называемые органиграммы. являются наиболее простым и удобным средством описания структур управления. Под органиграммой понимают иногда просто схематическое изображение структуры управления, включающее основные элементы и связи между ними, а иногда подробное описание всех органов системы и связей между ними. Цель органиграммы структуры управления заключается в схематическом представлении управленческих связей организации, ее части или подразделения. При этом можно построить органиграмму формальной или неформальной структуры, фактическую или идеальную (нормативную), возможно, прогнозируемую органиграмму, а также другие виды структурных схем в соответствии с целями исследования.

2. К первичным показателям организационной структуры относят:

• общее количество уровней управления;

• количество подразделений;

• количество уровней различных подразделений;

• численность работников;

• затраты на управление;

• удельный вес управленцев в общей численности работников;

• существующие средние нормы управляемости (среднее количество подчиненных на одного руководителя).

Далее определяют более сложные характеристики и параметры, в том числе:

• коэффициенты централизации, которые характеризуют распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления (например, Кц = Nцч / Nч, где Nцч – численность работников, управляемых из единого центра, Nч – общая численность работников);

- уровень специализации ( Успец = Nспец. / N, где Nспец. – число специализированных подразделений (бизнес-единиц), N – общее число подразделений)

• коэффициенты структурной напряженности (Ксн = N /d, где N – общее число подразделений, подчиненных данному аппарату управления, d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности);

- сложность оргструктуры (например, Ксл. = Nд/Nч, где Nд – количество должностей, Nч – общая численность работников) и другие.

Заметим, что существующие количественные показатели не дают однозначного и исчерпывающего ответа на вопросы, связанные с эффективностью организационной структуры. Так, сложность характеризуется не только количеством должностей, но и количеством подразделений, уровней, групп, а также количеством и разнообразием связей между ними. Либо: традиционный норматив управляемости составляет 3 – 7 человек. Однако для различных организаций и видов деятельности эта норма может сильно колебаться. Например, для научно-технической деятельности трое подчиненных – достаточно много, а у строителя, руководящего рытьем траншеи и 10 человек не являются значительной нагрузкой).

В то же время, при всей неоднозначности количественных показателей их использование очень полезно, особенно не при единовременной диагностике, а для постоянного мониторинга структуры управления. Особенно важно, если эти значения могут быть сопоставлены с определенными базами сравнения, которые могут служить «эталонами».

Классификация структур управления

«Административная мудрость, - отмечали английские исследователи Т.Бернс и Г.Стокер, - начинается там, где появляется осознание того, что не существует одного оптимального типа систем управления» Это не означает отрицания возможности и необходимости типизации как структур управления, так и самих систем управления, но требует системного подхода к их описанию.

По зависимости от изменения факторов внешней среды структуры управления принято разделять на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные).

К механистическому типу относятся структуры, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав и обязанностей по выполнению четко определенных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями.

Системы управления механистического типа имеют обычно строго иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам. В них преобладают тенденции к централизованному принятию решений, жесткий контроль за исполнением, вертикальные потоки директивной информации. В целом это организации, ориентированные на систему как синоним упорядоченности, регламентированности, строгой дисциплины.

Системы органического типа ориентированы на человека, на создание условий для максимальной координации решений, максимальное высвобождение творчества и использования его для решения сложных и новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в первом приближении, главное же значение придается правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов. Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности деятельности подразделений организации и управления ею. В этой связи поощряются инициативность в выдвижении проблем и определении путей их решения, к выработке решений привлекаются работники разных уровней управленческой иерархии, широко практикуются групповые и децентрализованные формы принятия решений. В этих организациях преобладают горизонтальные связи, которые имеют главным образом не директивный, а проблемно-ориентированный характер. Для таких организаций характерно применение проектных структур управления (включая программно-целевые, матричные и другие типы структур).

Следует отметить, что в чистом виде механистический и органический тип систем управления существуют редко. Как правило, реально функционирующие СУ в тех или иных своих частях обладают преимущественными чертами первой или второй модели.

Рассмотрим кратко основные типы организационных структур. Отметим, что разнообразие модификаций структур в рамках выделенных основных типов в реальных условиях может быть выделено огромное множество. Основными типами организационных структур к настоящему времени являются линейно-функциональные и проектные.

Самый простой тип структуры – это строго линейная. Она основывается только на отношениях «руководства-подчинения» и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда – на отдачу распоряжений и их выполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. В то же время линейная форма отношений «руководитель – подчиненный» как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Именно он обусловливает многоуровневую иерархическую декомпозицию структуры управления.

Одним из наиболее коренных направлений совершенствования организации управления явилось разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации, суть которого состоит в выделении ответственности за выполнение отдельных функций управления.

В чистом виде функциональные структуры практически не применяются.

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Основная существенная характеристика линейно-функциональных структур состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входит в полномочия линейных руководителей, а управление специализированными процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

Универсальность такого подхода позволяет обеспечить требуемое разнообразие организационных форм для СУ любых масштабов и сложности. Так, именно в рамках линейно – функциональных структур сложились такие новые организационные образования, как дивизиональные структуры (от англ. слова division - отделение), первые разработки которых относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60- 70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Их особенностью является то, что управленческий аппарат структуризуется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений, дивизионов) в рамках крупной хозяйственной организации. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионалной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Важным свойством дивизиональных структур является формирование внутри каждого отделения собственного функционального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функциональным аппаратами.

В связи с усложнением связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью в современных, прежде всего, крупных, организациях, возникла потребность в создании более эффективных форм координации межфункциональной деятельности. Это привело к развитию разнообразных форм структур проектного типа.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

Главным свойством подобных структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей,

Проектные структуры различаются между собой и по масштабам деятельности, и по широте охвата проблем, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Разновидностями этого типа структур являются собственно проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

3. Диагностика и анализ структур управления

Диагностика организационной структуры требует получения ответов на следующие вопросы:

• в какой мере существующая оргструктура соответствует реализации целей и стратегии организации;

• насколько структура адекватна факторам внешней и внутренней среды;

• на какие уровни и звенья в организационной структуре должно быть направлено выполнение определенных функций и задач;

• какие изменения необходимо провести в структуре при изменении стратегии организации;

• и другие.

Диагностика структуры управления основана на проверке важнейших требований к структуре, к которым относятся следующие:

Прежде всего, структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной по отношению к структуре самой организации и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением организацией разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зрелости и завер­шения деятельности) в структуре управления необходимо проводить изменения.

Структура управления должна отражать функциональное разделение задач и объем полномочий работников управления; последние определяются стратегией, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются в направлении более высоких уровней управления. Поэтому одним из важнейших принципов построения структуры управления является соблюдение масштаба управляемости, т.е. числа подчиненных руководителю.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной, экономической и рыночной среде.

Прежде всего, необходимо проанализировать адекватность структуры поставленным целям (в том числе, их характеру, содержанию и составу).

Соответствие целей организации и типа ее структуры зависит от характера целей. В частности, при наличии нескольких стабильных и равнозначных целей основой организации управления является, как правило, линейно-функциональная структура. В случае устойчиво диверсификации производственных целей (т.е. номенклатурного и отраслевого разнообразия), целесообразна дивизиональная структура или ее сочетание с формами проектных структур. Важным фактором при анализе является стабильность целей во времени, которую можно оценить по среднему жизненному циклу структур (периоду времени между их крупными перестройками). Если главные цели, поставленные перед организацией, достаточно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функциональной структуры, то последняя оказывается достаточно экономичной и эффективной для таких условий. Однако более динамичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур (например, матричных). Часто в организациях сочетаются как стабильные, так и динамичные цели. При этом наблюдается большое разнообразие решаемых задач. Это требует искусного сочетания различных организационных структур.

Для исследования соответствия типа структуры содержанию и составу целей целесообразно использовать системный метод структуризации целей (построение дерева целей). При этом следует построить дерево целей всей организации. Кроме того, целесообразно построить системы целей (возможно, деревья целей) или задач для отдельных подразделений и оценить соответствие системы целей всей организации и ее подразделений.

Алгоритмических процедур перехода от системы целей непосредственно к организационной структуре представить невозможно в силу того, что на структуру оказывают влияние и многие другие факторы. Однако следует проверить выполнение определенных требований, связывающих рационально функционирующую структуру и систему целей. В частности:

- оргструктура должна отражать систему целей организации. Уровни в ДЦ должны соответствовать уровням оргструктуры. Принципы структуризации также должны совпадать: если система целей разделена по функциональному принципу, то и оргструктура должна быть функциональной. В организации проектного типа цели должны структурироваться соответствующим образом

- при декомпозиции целей (задач, результатов) целесообразно выполнение следующего правила – отнесение каждого выделяемого результата к организационно обособленному элементу структуры - подразделению, службе или даже самостоятельному лицу;

• в организационной структуре каждый блок должен быть ориентирован на организационное обеспечение достижения более или менее однородных по своему характеру целей, а вся структура направлена на организационное обеспечение достижения конечных целей;

- не должно быть дублирования целей в различных подразделениях;

- должны быть выявлены рациональные организационные связи и определены требования к механизмам координации, исходя из взаимосвязей целей;

- должна быть обеспечена полнота охвата выделенных целей и задач структурными подразделениями.

Для данных исследований используются, прежде всего, системны методы, экспертные методы, методы графического и табличного представления. Последние имеют особое значение.

Анализ соответствия оргструктуры целям (стратегии, функциям) организации целесообразно проводить с помощью матрицы распределения ответственности (организационно-функциональной модели, матрицы организационных проекций).

№ п/п	Подразделения, в которых выполняются функции	Функции (цели/стратегии)
		1	2	3	4	5	6	…….
1
2
3
4
5
...

На пересечении строк и столбцов можно либо отметить только факт «закрепления» подразделения за соответствующей функций, либо оценить характер его ответственности (ответственный исполнитель, исполнитель, получатель информации, осуществляет контроль, осуществляет согласование и т.д.). На основе этой матрицы выявляются:

• цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

• цели, имеющие нечеткую систему ответственности (ответственный исполнитель должен быть один);

• цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля (субъект контроля должен быть выше по уровням управления, чем объект контроля и находиться в том же звене);

• цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структуры подразделениями (например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений).

Возможна различная степень детализации описания распределения ответственности (например, для средних компаний подобная матрица может включать 500 позиций – 20 на 25, а для крупных – 5000 – 50 на 100).

Важным фактором структуры управления является также стратегия развития системы. Усложнение структуры управления часто связано с формированием автономной стратегической деятельности. Например, создание дочерних предприятий фирмы может быть связано со стремлением руководителей адаптироваться к изменениям внешней среды. Это особенно важно в сложный переходный период, когда за счет рисковой операции можно повысить устойчивость фирмы в целом и использовать новые благоприятные возможности или избыточные ресурсы. Принятие новой стратегии может потребовать новой структуры управления. Поэтому необходим анализ соответствия структуры управления стратегиям организации, как действующим, так и проектируемым. Это можно осуществлять по аналогии с диагностикой целей.

Важным фактором, определяющим тип организационной структуры, является внешняя среда ее функционирования. Прежде всего, сам кризисный, неустойчивый характер социально-экономической и политической среды, в которой функционируют современные отечественные предприятия требует с большим вниманием относиться к выбору структуры управления. Приоритет должен отдаваться гибким и адаптивным структурам. Необходимо проанализировать элементы внешнего окружения системы – ее поставщиков, потребителей, компоненты инфраструктуры. Чем более стабильны связи системы с элементами среды, тем больше оснований для использования стабильных линейно-функциональных структур, и наоборот.

Для диагностики соответствия оргструктуры внешней среде также можно использовать таблицы соответствия (факторов особенностям структуры). Кроме того, целесообразно применять древовидный граф, структурирующий ключевые факторы, воздействующие на структуру (см. рис). При этом желательно оценить относительную важность выявленных факторов.

При сравнении структуры с условиями внутренней среды необходимо оценить ее производственно-технологические факторы.

Организационно-технологические факторы, прежде всего, производственно-технологическая база, в особенности – тип организации производства, в наибольшей степени влияет на структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций. Поэтому структура управления должна соответствовать производственной структуре организации (предприятия). Например, в строительных и научно-исследовательских компаниях, где сама деятельность носит проектный характер,разумно применять проектные структуры. На предприятиях, основанных на конвейерном производстве, целесообразно использовать линейно-функциональные структуры.

В массовом производстве в наибольшей степени требуются организационные формы, обеспечивающие разделение стратегических и текущих функций управления. И наоборот, в индивидуальном производстве, первостепенными являются функции исследований и разработок, постоянной координации использования всех типов ресурсов. Здесь наиболее эффективные гибкие организационные формы, которые обеспечивают быструю перестройку горизонтальных связей.

На выбор структуры управления оказывают влияние и особенности, связанные с ресурсопотреблением. Во-первых, номенклатура используемых ресурсов, их ассортимент и взаимозаменяемость, а также источники и способы получения в значительной степени определяют структуру целей, а следовательно и внутреннюю организационную структуру управления ею. Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации. Это значит, что он влияет на общий объем управленческих работ, содержание и трудоемкость отдельных функций управления, возможности специализации управленческих звеньев, связи между ними, а значит – их внутреннюю структуру. В-третьих, источники получения ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав, содержание и порядок внешних связей организации и, тем самым, ее структуру. В - четвертых, степень стабильности номенклатуры потребляемых ресурсов и обеспеченности ими, хотя и опосредованно, но в значительной мере определяют требования к организационным формам управления. Так, ограниченность ресурсов требует высокой координации деятельности, строгого и постоянного контроля затрат и результатов, высокого уровня централизации полномочий и ответственности за использование ресурсов. В то же время, изменчивость в составе используемых ресурсов, возникающая при освоении новых товаров или при взаимодействии с нестабильной сферой потребления является фактором, стимулирующим децентрализацию полномочий, связанных с управлением ресурсами.

Очевидно, что диагностика структуры управления определяется не только перечисленными факторами. Их перечень очень велик и является предметом изучения специальных дисциплин, в частности, менеджмента и проектирования организационных структур.

4. Синтез в исследовании организационных структур.

Синтез включает обобщение собранной информации и формирование основных выводов об адекватности и эффективности структуры. Для этого может быть использована система критериев. К таким критериям относятся: гибкость, адаптивность, динамичность, способность к развитию, надежность, рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении, производительность персонала управления, экономичность структуры, направленность на поиск нового («инновационность»), полнота охвата функций управления, соответствие структуры целям управления, отсутствие избыточных звеньев, своевременность принятия решений, маневренность ресурсов, оперативность контроля, повышение конкурентоспособности и другие. На их основе может быть построен «профиль» структуры. Целесообразно построить «решетку» сильных/слабых сторон.

Остановимся на вопросе возможной системной оценки структуры управления.

Для системного представления эффективности структуры управления, может быть использован такой подход, как «профильный анализ». Профильный анализ получил широкое распространение для оценки сложных многокритериальных объектов – товарных рынков, эффективности предприятия, характеристик отдельных сторон деятельности организации (например, готовности к внедрению новой концепции управления) и т.д. В том числе его применение целесообразно и для характеристики эффективности (работоспособности) структуры управления.

Техника профильного анализа заключается в следующем:

1. Отбираются основные критерии оценки структуры управления.

2. Определяются веса критериев (экспертным путем).

3. Структура оценивается по каждому частному критерию на сопоставимой шкале (обычно применяется балльная шкала).

4. Вычисляется взвешенная сумма частных критериев. Обычно для интегральной оценки используется аддитивный подход.

5. Дается графическое представление профиля структуры

Например, сравнение двух структур приведено на рис.

Построение профилей дает наглядное представление об эффективности структуры, которое пропадет, если мы воспользуемся только интегральной оценкой. Кроме того, оно дает возможность наглядного сопоставления структур, в том числе, - а) структур различных объектов; б) одной и той же структуры в разные периоды времени; в) реальной структуры и возможной «эталонной» (нормативной) структуры. Последнее представление имеет особое значение для диагностики, так как позволяет выявить не только сложившиеся проблемы, но и их глубину.