4. Стратегии конкуренции

Учет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Анализ конкуренции и конкурентоспособности предприятия позволяет оценить преимущества предприятия относительно самых опасных конкурентов. На основе оценок действующих конкурентных сил разрабатываются стратегии конкуренции фирмы.

1. Стратегии лидера. Обычно целью таких компаний является сохранение положения лидера рынка. Для достижения этой цели такие компании имеют определенный набор возможностей. Однако если лидер рынка концентрируется в основном на защите своей собственной позиции, то существует опасность возникновения маркетинговой близорукости: концентрации на продукте и игнорирования изменения потребностей. И лидеры рынка должны знать, что рынок для их продукта не будет существовать вечно. Таким образом, диверсификация необходима для лидера рынка. Лидер рынка может сохранять свои позиции следующими способами:

1.1. Расширение первичного спроса. Данная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока глобальный спрос ещё расширяем, а конкуренция ещё невелика. Стратегия направлена на расширение спроса, на обнаружение новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товаров.

1.2. Оборонительная стратегия. Цель данной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Оборона может осуществляться различными способами: проведение интенсивного сбыта используя различные мероприятия по стимулированию потребителей и сферы торговли; введение различных инноваций и технологического совершенствования с целью усложнения задачи конкурентам; создание различного рода барьеров - ценовых, лицензионных и т.д.

1.3. Наступательная стратегия. Цель стратегии - повышение рентабельности за счёт максимально широкого использования эффекта опыта. В основе данной стратегии лежит проведение мероприятий по снижению издержек, которые приводят к конкурентному преимуществу и увеличению доли рынка. При этом существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным.

1.4. Стратегия демаркетинга. Осуществляется уход лидера с ослабленных сегментов рынка на наиболее перспективные из них. При этом по отношению к не перспективным сегментам проводится демаркетинг, когда проводится снижение спроса за счет увеличения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой демаркетинга является диверсификация на новые рынки.

2. Стратегии претендента на лидерство. Претенденты — это компании, которые имеют надежду стать сильнее и, в конечном счете, захватить корону лидера рынка. Это может быть достигнуто тремя способами: прямая атака на лидера рынка; атака на конкурентов сопоставимого размера; атака небольших местных конкурентов. Помимо выбранной цели, существует ряд стратегий для атаки:

2.1. Фронтальная атака. Против конкурента используются те же средства, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Наступление ведётся по многим направлениям: вывод на рынок новых товаров, снижение цены, интенсивная реклама, мероприятия по стимулированию сбыта и т.д. При этом необходимо, чтобы фирма имела достаточное превосходство в силе по каждому из них. Замечено, что для успешного наступления усилия атакующего должны быть в три раза больше чем защищающегося.

2.2. Фланговая атака. Наступление на лидера осуществляется на том стратегическом направлении, где он слаб и плохо защищён. Действие фирмы может быть, например, направлено на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован, как по качеству, так и по цене.

2.3. Осада. Осада означает, что лидер рынка атакуется почти по всем сегментам рынка и становится обессиленным. От каждого сегмента пытаются оторвать маленькие кусочки. Такая стратегия возможна, если не стоит очень много.

3. Стратегии последователей. Рыночные последователи - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам. Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка, было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты. Можно отметить четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

3.1. Творческая сегментация рынка. Концентрация усилий лишь на некоторых сегментах рынка, на которых фирма может лучше реализовать свою специфическую компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами. Уделение внимания прибыли, а не увеличению продаж или доли рынка. Стремление к специализации, а не к диверсификации.

3.2. Эффективность использования НИОКР. Ориентация НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек, а также придания продукции специфических свойств привлекательных для обслуживаемых сегментов рынка.

3.3. Стратегия специалиста. Данная стратегия совпадает с базовой стратегией, а именно стратегией концентрации. Её цель - работа с одним или несколькими сегментами, а не с рынком в целом. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять следующим условиям: обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа. Специализация может быть связана с качеством продукции; обслуживанием; широтой ассортимента; географией мест предложения; размерами потребителей.

3.4. Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера

4. Стратегии компании рыночной ниши. Это обычно мелкие предприятия, которые выбирают стратегию фокусирования. Они ищут на рынке такие маленькие ниши, которые не интересны большим компаниям, потому что малы для них или же слишком трудоемки для обслуживания. Их цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:

— обладать достаточным потенциалом прибыли;

— иметь потенциал роста;

— быть малопривлекательной для конкурентов;

— соответствовать специфическим возможностям фирмы;

— иметь устойчивый барьер входа.

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

В целом на выбор главной стратегии оказывают влияние многие внутренние и внешние факторы, а также собственные устремления фирмы. Поэтому необходимо рассматривать различные варианты стратегий и их комбинации и выбрать те, которые способны привести к наилучшим результатам. При этом необходимо учесть что, характер главной стратегии в ходе планирования может изменяться.

После выбора главных стратегий маркетинга предприятия переходят к выбору стратегий в отношении отдельных элементов комплекса маркетинга.