21

Тема 11. Учасники процесу впровадження стратегічних змін на підприємстві

1. Поняття стейкхолдерів як учасників процесу впровадження стратегічних змін на підприємстві та їх вплив на цей процес.

2. Визначення, градація і врахування інтересів стейкхолдерів при підготовці і проведенні стратегічних змін на підприємстві.

3. Особливості управління системою зовнішніх і внутрішніх стейкхолдерів.

4. Розвиток стратегічного партнерства в процесі реалізації стратегії.

Питання 1.

Успіх проведення стратегічних змін на підприємстві в значній мірі буде залежати від консолідації зусиль всіх учасників цього складного процесу. Йдеться насамперед про партнерів, тобто про так званих стейкхолдерів. Назва походить від англ. stakeholder — групи впливу або групи підтримки, хоча стейкхолдерами можуть бути також окремі особи. Існує чимало визначень стейкхолдерів, або, як їх іноді називають, "учасників коаліції". Проте в контексті теми можна дати наступне визначення.

Стйкхолдери - це партнери підприємства в широкому розу­мінні, тобто фізичні і юридичні особи, які в певній мірі зацікавлені у його розвитку, здатні впливати на нього, можуть і повинні бути використані як учасники процесу впровадження стратегічних змін.

До числа стейкхолдерів підприємства можна віднести: компа­ньйонів, власників і співвласників фірми, в т.ч. акціонерів, поста­чальників, органи місцевої влади, профспілкові органи, партії і громадські організації, засоби масової інформації, а також менед­жерів і весь персонал фірми, — тобто всіх, хто в якійсь мірі зацікав­лений в успішному розвитку підприємства. Названі учасники і групи впливу в свою чергу можуть об'єднуватися між собою в певні неформальні коаліції, інтегральний вплив яких на підприємство слід обов'язково враховувати.

Відносини між стейкхолдерами можуть носити не тільки кооперативний, але і конкурентний характер, що також слід враховувати. І, нарешті, всіх стейкхолдерів можна розглядати як складну систему, що знаходиться в стані динамічної рівноваги з середовищем підприємства, є його частиною, і суттєво впливає на нього. Таку систему по відношенню до конкретного підприємства іноді називають «коаліцією впливу», або «коаліцією учасників бізнесу». Перефразовуючи на наш випадок - «коаліцією впливу на процес проведення стратегічних змін».

Стейкхолдерів можна класифікувати на певні категорії:

а) групи впливу, що фінансують підприємство (наприклад, власники, акціонери);

б) менеджери, які керують ним;

в) персонал, що працює на підприємстві (принаймні та його частина, яка зацікавлена в досягненні стратегічної мети підприєм­ства);

г) економічні партнери, переважно зовнішні (постачальники, покупці, компаньйони);

д) органи місцевої влади (ради, держадміністрації і їх регу­люючі та контролюючі органи);

ж) партії, громадські організації і засоби масової інформації, що заінтересовані в діяльності підприємства тощо.

Кожну з цих груп відрізняє специфіка їх діяльності, можливо­сті впливу на підприємство і заінтересованість в ньому, що значно ускладнює роботу по консолідації їх зусиль на сприяння стратегіч­ним змінам.

Максимальне задоволення інтересів стейкхолдерів є головним мотивуючим началом їх активного сприяння проведенню стратегіч­них змін на підприємстві. На жаль, задіяти цей мотив на практиці достатньо складно, оскільки різноманітність і перетин інтересів стейкхолдерів часто породжує умови для конфлікту цих інтересів.

Можна привести основні типові приклади конфліктів, в основі яких лежать інтереси стейкхолдерів:

- Довгострокова стратегія зростання може вступити в конфлікт з короткостроковими потребами досягнення ефектив­ності того чи іншого проекту, зростанням рівня заробітної плати, дивідендів, рухом грошових коштів тощо. Може, примі­ром, існувати конфлікт між стратегією зростання підприємства і намаганням більшості акціонерів отримувати високі дивіденди на акції.

- Бажання компанії масово розширяти ринки може суперечити бажанню стейкхолдерів, щоб фірма випускала високоякісні продукти, добре обслуговувала покупців.

- Інвестиції в нову технологію і автоматизацію можуть привести до втрати робочих місць.

- Суспільне володіння акціями може конфліктувати з необхідністю фірми тримати в секреті показники прибутків і структури капіталу.

- Додаткові внески в нерухомість і устаткування можуть не співпадати з бажанням керівництва бути незалежним від тих, хто забезпечує фінансування, хоч засобів для інвестицій не вистачає.

- Залучення професійних експертів в маленькій компанії може вступити в конфлікт з бажанням власника (або керівника) зберегти контроль та імідж.

- Проведення стратегії економії на витратах може суттєво знижувати гарантії зайнятості тощо.

Навіть з цього невеличкого списку видно, що подібні конфлі­кти стейкхолдерів помітно гальмуватимуть процес проведення стратегічних змін на підприємстві. А тому важливим завданням менеджерів є розуміння очікувань різних груп стейкхолдерів, прог­нозування конфліктів їх інтересів і максимальне узгодження та запобігання останнім.

Групи впливу мають в своєму розпорядженні цілий набір засобів впливу на підприємство. При цьому в них є три варіанти дій. Вони:

- можуть залишитися в справі і, як від них і очікуєть­ся, внести свій внесок, щоб справитися із стратегічною зміною;

- можуть піти, якщо вважають себе нездатними значно вплинути на стратегічну зміну;

- можуть залишитися і, використовуючи своє впливо­ве становище, робити спроби змінити систему у своїх інтересах.

Результативність дії групи впливу на стратегічні зміни залежить від поєднання:

• рівня її влади;

• бажання бути почутою і досягти конкретної мети;

• політичної майстерності, уміння переконувати і доби­ватися свого в ході представлення особам, що ухвалюють рішення, суті проблеми, яку вони бачать і бажаних змін.

Особливі можливості впливу на підприємства мають стейкхолдери в особі державних органів. Від імені держави в рам­ках законодавства вони можуть:

- регулювати діяльність підприємства допустимими методами;

- націоналізувати компанію і накласти на неї соціальні зобов'язання як на державну власність;

- демократизувати підприємство шляхом введення робітників, представників споживачів та інших груп впливу в його структуру, що ухвалює рішення;

- використовувати різні групи впливу і установи, щоб схилити підприємство до зміни стратегії;

- довірити фірмі робити те, що найбільш прийнятне для суспільства і корисне для неї;

- стимулювати підприємство на проведення страте­гічних змін економічно;

- створити ринкові умови, щоб забезпечити стимулю­вання змін споживачами.

Стратегічні зміни сильно впливають на ряд стейкхолдерів і тому, зрозуміло, залишатися безучасними вони не можуть. До того ж для відстоювання своїх інтересів вони мають значні можливості. А тому ігнорувати стейкхолдерів, як учасників процесу впровад­ження стратегічних змін на підприємстві, дуже небезпечно. Це може призвести не тільки до суттєвого зростання вартості прове­дення зміни — вона може взагалі не відбутися. Отже з стейкхолдерами слід систематично співпрацювати, знати і зважати на їх інте­реси. Звісно ж, бажання кожної сторони прийняти конкретний ризик може бути різним, проте зазвичай вдається досягти компро­місу.