Тема 5 Концепция «бережливого управления и бережливого производства»

Содержание концепции. Взаимосвязь бережливого производства, бережливого управления, бережливого предприятия. Содержание метода «точно вовремя». Связь с методологией всеобщего управления качеством. Основные постулаты концепции и условия их применения в практике управления.

Вопросы для самостоятельного изучения.

1. Сущность и содержание концепции, значение в системе менеджмента предприятия

2. «Бережливое производство» – как инструмент методологии тотального менеджмента качества процессов

3. Принципы системы «бережливого производства» и система «точно вовремя»

4. Задача менеджмента - руководство «бережливой работой» на предприятии

5. Методы организации «бережливого производства»

6. Показатели оценки поведения менеджеров в системе «бережливого производства»

7. Решение проблемы организации «бережливого производства» и улучшение бизнес-процессов.

8. Оценка эффективности системы «бережливого производства»

9. Проблемы внедрения идей системы «бережливого производства» на российских предприятиях

Основные положения

Система «бережливого управления» состоит из четырех основных элементов:

• стандартная работа лидера;

• средства визуального контроля;

• система ежедневной отчетности;

• дисциплина лидеров.

Даже если учитывать дополнительные элементы поддержки, «бережливое управление» не является сложной системой. В этом смысле оно похоже на систему «бережливого производства»; оба подхода основываются на небольшом количестве принципов. Правильно и последовательно внедряемое «бережливое управление помогает создать основу стабильности для перехода к бережливому производству».

Правила бережливого управления:

1. Всегда иметь некоторый дополнительный запас материала; он может понадобиться.

2. Уделять время, чтобы выслушать то, что тебе хотят сказать люди.

3. Всегда иметь не менее чем 10%-ный излишек рабочей силы и большой запас незавершенной продукции, потому, что всякое может случиться.

4. Стремиться ежедневно перекинуться словечком с каждым человеком, работающим в подразделении.

5. Хвататься за телефон или торопить поставку деталей, когда работа замедляется — бросать в узкое место дополнительных работников для выполнения плана.

6. При заказе дефицитных деталей всегда просить больше, чем требуется, чтобы быть уверенным, что получишь достаточное количество.

7. Использовать неофициальные приемы для определения размера очереди; всегда загружать линию на 100% на случай, если что-то произойдет.

8. Отправлять людей, стоящих без дела, работать.

1. Вводимый в менеджмент термин «трение» означает сопротивление достижению целей, возни­кающее при взаимоотношении между людьми и окружающей средой (например, используемым оборудованием, транспортируемыми материалами и изделиями).

2. Концепция «бережливого производства» нацелена на устранение причин возникновения ненужных резервов и, таким образом, способствует внедрению принципа «точно вовремя». Достаточно придерживаться этой теории, и лишние запасы исчезают сами собой, без дополнительных усилий на их ликвидацию.

3. Попытки разрозненного внедрения и применения таких идей, как системы «кайдзен» и «канбан», система быстрой переналадки оборудования SMED*, система поддержания чистоты и порядка на рабочих местах 5S-CANDO, методология «Шесть сигм», «пока-ёкэ», систем профилактического обслуживания и ремонта оборудования ТРМ только раздражают работников.

Характеристики системы «точно вовремя»:

1. Покупные изделия и материалы прибывают на предприятие только тогда, когда в них возникает производственная необходимость.

2. Покупные изделия поступают с погрузочно-разгрузочной платформы не только на склад, но и непосредственно в производственные цеха.

3. Возможности применения принципа «точно вовремя» определяются надежностью транспортных систем и логистики.

4. Запасы покупных изделий и материалов ведут к омертвлению капитала. Сокращение их объемов высвобождает капитал для других нужд.

5. Сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции также ведет к высвобождению капитала.

Структурированный процесс решения проблем.

1. Выявите и конкретизируйте проблему.

2. Блокируйте негативное воздействие проблемы или предпримите другое экстренное корректирующее действие.

3. Привлекайте к решению проблемы опытных специалистов.

4. Выполните причинно-следственный анализ.

5. Разработайте варианты решений, направленных на устранение коренной причины проблемы, оцените их и протестируйте предпочтительную альтернативу.

6. Реализуйте решение, направленное на устранение коренной причины проблемы.

7. Контролируйте ситуацию, сложившуюся после решения проблемы, и корректируйте свои действия по мере поступления данных с результатами работ, на которые ранее эта проблема оказывала негативное влияние.

Оценка текущего состояния системы бережливого управления осуществляется по восьми категориям процессов и поведения. Шкала оценки включает пять уровней состояния системы. В этом разделе перечисляются категории и уровни оценки.

Категории оценки текущего состояния системы бережливого управления:

- Стандартная работа лидера.

- Визуальный контроль производства.

- Визуальный контроль поддержки производства.

- Система ежедневной отчетности.

- Определение процесса.

- Дисциплинарная ответственность за процесс.

- Устранение коренной причины проблемы.

- Улучшение процесса.

Уровни оценки системы бережливого управления:

- Уровень 1. Подготовительное состояние.

- Уровень 2. Начало внедрения.

- Уровень 3. Первое оцениваемое состояние.

-Уровень 4. Стабилизация системы.

- Уровень 5. Поддержание системы.