4.7. Организация отдела сбыта на предприятии

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта.

Основные цели и функции отдела сбыта на предприятии представлены на рис. 44.

Отдел сбыта

Продажа

Подготовка информации

Ц

Административная поддержка сбытовой деятельности

Обеспечение качества сервисного обслуживания

ели:

Ф

- организация обратной связи с посредниками

- подготовка данных для одела маркетинга

- контроль за осуществлением гарантийного обслуживания

- обеспечение организации послепродажного обслуживания

- предложения по улучшению сервиса

- прием и обработка рекламации

- продажа товара

- исследование покупателей и оптовиков (дилеров) (звонки, посещение, конференции)

- организация обратной связи для планирования производственной и сбытовой деятельности (покупатели и оптовики)

- обработка бумажных потоков

- контроль дебиторской задолженности (совместно с финансовым отделом)

- обеспечение организационной поддержки

ункции:

Рис. 44. Основные цели и функции отдела сбыта

Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.

Маркетинговые исследования составляют базу для осуществления всех элементов деятельности предприятия в области управления сбытом.

Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения (рис. 45).

Зам. директора по маркетингу

а

Отдел сбыта

Транспортный цех

Склад готовой продукции

Административное подчинние

Функциональное подчинение

Зам. директора по маркетингу

Зам. директора по маркетингу

б в

Цех № 1

склад готовой продукции

Отдел сбыта

Цех упаковки и отгрузки

Отдел сбыта

	Цех № 2 склад готовой продукции
	Цех № 3 склад готовой продукции

Рис. 45. Структура службы сбыта: а – Централизованная, б и в – децентрализованные

К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта.

Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции (рис. 45).

Для каждого конкретного предприятия важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями.

Основной персонал службы сбыта – торговые представители (агенты, менеджеры по продажам), обеспечивающие контакты с клиентами.

Численность сбытового подразделения

На вопрос о том, сколько торговых представителей необходимо компании, можно ответить либо:

– взяв за основу рабочую нагрузку;

– взяв за основу необходимый объем продаж.

Определение размера сбытового подразделения на основе рабочей нагрузки

Включает в себя следующие шаги:

– группировку возможных клиентов в разные классы на основе предполагаемых годовых заказов;

– определение, сколько раз каждый из классов потребителей должен быть посещен. Это не зависит только от размера и значимости клиента, а должно быть определено индивидуально;

– определение единицы посещения: время, необходимое для посещения, относительно времени, которое действительно необходимо на класс

потребителей.

– определение общего объема работ для торговых представителей;

– определение количества посещений, которое торговый представитель может совершить в год или за четыре недели.

В табл. 19 дан пример определения размера сбытового подразделения через рабочую нагрузку. Здесь допускается, что существует три класса потребителей: А, В и С. Частота посещений составляет раз в четыре недели для потребителей А и В и раз в две недели для С. Мы предполагаем, что единица посещения составляет 60 минут (единица посещения – это стандарт, который мы используем для выражения продолжительности посещения: время продажи плюс время ожидания плюс время дороги). Для потребителей класса А продолжительность посещения составляет 48 минут, что оставляет 0,8 единицы посещения. Очевидно, эти посещения занимают меньше времени, если потребители территориально находятся ближе друг к другу. Потребители класса В нуждаются в 1 единице посещения, а потребители класса С нуждаются в 1,5 единицах посещения.

Таблица 19

Определение размера сбытового подразделения через рабочую нагрузку

Класс потребителей	Количество потребителей	Количество посещений в 4 недели	Единица посещения	Итого
А В С	200 600 400	1 1 2	0,8 1,0 1,5	200 х 1 х 0,8 = 160 600 х 1х 1,0 = 600 400 х 2 х 1,5 =1 200
Общий объем рабочей нагрузки в 4 недели 1960

Предположим, что один торговый представитель может осуществить

5 х 8 = 40 единиц посещений в неделю. Это означает, что количество единиц посещений в четыре недели составляет 160. В этом случае общий объем рабочей нагрузки в 1960 единиц в четыре недели потребует 12 или 13 торговых представителей.

У этого подхода есть два слабых момента: определение того, как часто нужно посещать потребителей, и определение количества визитов в день.

Частота посещений относится к области маркетинговых решений, которые определяют рабочую нагрузку. Отдельно от затрат на единицу посещения (годовые затраты делятся на количество единиц посещений в год) мы можем спросить: сколько допол­нительной валовой прибыли (продажи минус переменные затраты) приносит допол­нительная единица посещения (пребывание дольше, посещение чаще) у отдельного потребителя?

Если дополнительная валовая прибыль выше, чем дополнительные затраты, дополни­тельные единицы посещений разумны. Для рекламы трудно определить, каковы ее результаты, но для отдельных торговых представителей возможно определить, как посещения влияют на продажи. Тем не менее правильное определение частоты посещений на класс потребителей (крупных и мелких потребителей) намного труднее.

Что касается количества единиц посещений, метод, описанный выше, использует цик­лическую схему рассуждений. На практике количество посещений, которое нужно сделать, очень сильно зависит от времени, необходимого на дорогу. Тем не менее время, затрачиваемое на дорогу, во многом зависит от количества потребителей и от размера территории и, следовательно, от количества торговых представителей.

На практике количество посещений, которые торговый представитель делает в день, колеблется от одного (или даже меньше) в случае сложных промышленных товаров до 15–20 для марочных продовольственных товаров.

Определение размера сбытового подразделения на основе необходимого объема продаж

Если затраты на торгового представителя (зарплата, комиссионные, машина), так же как и коэффициент валовой прибыли продаваемых товаров, и желаемая валовая прибыль известны, возможно посчитать объем продаж, который должен реализовать торговые представители. Это количество можно сравнить с продажами, которые один торговый представитель обычно реализует в этой отрасли бизнеса. Взяв за основу желаемый общий объем продаж, мы можем определить, сколько необходимо торговых представителей.

Структура сбытового подразделения

Торговый представитель является частью сбытового подразделения. Для того чтобы обслуживать хорошо всех потребителей, компания должна тщательно организовать сбытовое подразделение: определить его размер, задачи для выполнения и кто их будет выполнять.

В общем, хотя есть исключения, одному представителю невозможно обслужить всех потребителей. Нужно будет больше торговых представителей и от многого зависит, как клиенты распределяются между разными торговыми представителями. Наиболее распространенные структуры:

– территориальная структура,

– структура, ориентированная на продукт;

– структура, ориентированная на потребителя.

Территориальная структура

За каждым торговым представителем закреплена географическая территория (рис. 46). Самое большое преимущество – это четкое определение обязанностей торговых представителей. Другое преимущество заключается в том, что торговый пред­ставитель имеет мотив для развития местного бизнеса и культурных связей. Третье преимущество связано с тем, что транспортные расходы будут относительно низкими.

Менеджер по продажам

Торговый агент – Северный регион

Торговый агент – Восточный регион

Торговый агент – Западный регион

Торговый агент – Южный регион

Рис. 46. Территориальная торговая структура

Структура, ориентированная на продукт

Торговый представитель не обслуживает одну территорию, хотя это не является не­возможным. Он отвечает за продажу одного или нескольких связанных продуктов. Он является своего рода экспертом по продукту (рис. 47). Один и тот же поку­патель обслуживается разными торговыми представителями по поводу разных про­дуктов.

Менеджер по продажам

Торговый агент – машины

Торговый агент – запчасти

Торговый агент – инструменты

Торговый агент

– приборы

Рис. 47. Торговая структура, ориентированная на продукт

Структура, ориентированная на потребителя или отрасль бизнеса

Здесь различные торговые представители, каждый из которых обслуживает одну кате­горию покупателей (рис. 48). Разумеется, эта структура ведет к хорошим отношениям между торговым представителем и потребителем. Торговый представи­тель специализируется на проблемах покупателя.

Менеджер по продажам

Торговый агент – для подрядчиков

по строительству

Торговый агент – установка

(монтаж)

Торговый агент – торговля

Торговый агент – индивидуальные застройщики (коттеджи)

Рис. 48. Торговая структура, ориентированная на потребителя или отрасль бизнеса

Другие структуры

Конечно, возможна также комбинация этих структур. Ясно, что затраты на обслужи­вание рынка зависят от структуры. В современных торговых организациях можно встретить гибридные формы либо в прямых продажах, либо в маркетинговых услугах. Современные торговые организации представят другую картину, особенно в области продовольственных продуктов. Крупные закупочные объединения или крупные покупа­тели обслуживаются не торговым представителем, а директором по продажам, торговым менеджером или руководителем сектора отдела сбыта. Местные филиалы или магазины обслуживаются торговцами. Заказы уже сделаны на более высоком уровне. Поэтому на рис. 49 менеджер по продажам сам также посещает (крупных) покупателей.

Менеджер по маркетингу

Крупные потребители

Потребители - север

Потребители - восток

Потребители - запад

Потребители - юг

Отдел маркетинговых услуг

Плановый отдел

Отдел рекламы

Одел маркетинговых исследований

Изделие А

Изделие В

Менеджер по продажам

Торговый агент – Северный регион

Торговый агент – Восточный регион

Торговый агент – Западный регион

Торговый агент – Южный регион

Рис. 49. Современная торговая организация

Подбор персонала службы сбыта

Представитель службы сбыта — один из важных служащих своей фирмы. Он имеет дело с хорошо подготовленными, информированными, ответственными людьми в фирмах-клиентах. Каждый специалист по сбыту может принести своей фирме заказы на сотни тысяч и даже миллионы долларов в год. Поэтому целесообразно затратить на его подготовку крупные суммы денег. Средняя стоимость подготовки специалиста по сбыту превышает 10 тыс. долл. Учитывая длительность и высокую стоимость подготовки, следует относиться к подбору кандидатов с особой тщательностью, чтобы время и деньги не пропали впустую.

Подбор кандидатов на любую работу начинается с изложения предъявляемых требований и ознакомления с обязанностями. Разумеется, конкретные задачи представителя службы сбыта вытекают из характера деятельности его фирмы, однако некоторые требования являются общими для большинства служащих, занимающихся продажей товаров.

Специалист по сбыту для выполнения стоящих перед ним обязанностей должен обладать инициативой и внутренней дисциплиной, поскольку ему самому предстоит выработать для себя программу действий и выполнять ее. Он должен хорошо знать свой ассортимент товаров, быть способным к общению и легко усваивать полученные сведения. Важно также, чтобы он представлял себе производственные проблемы потребителей и возможности использования товаров или услуг его фирмы для их решения. Он должен непрерывно собирать информацию и накапливать идеи, полезные для его клиентуры, независимо от возможности получения коммерческого эффекта в обмен на эти сведения, а также постоянно интересоваться новыми видами услуг для своих клиентов.

Необходимым качеством представителя службы сбыта является настойчивость. Товары редко продаются с первого захода. Продавая товары, надо быть готовым нанести потенциальному покупателю целую серию визитов. Если закупка важна для покупателя, необходимо получить одобрение нескольких ответственных служащих. Все это зачастую требует времени, и во многих случаях выигрывает тот, кто продолжает свою работу с настойчивостью и тактом даже тогда, когда дело кажется проигранным.

Одной из важнейших черт торгового представителя является приспособляемость, умение завязывать контакты и правильно держаться со служащими различных уровней. Он должен быть по своему характеру дружелюбным, внимательным и тактичным, не забывать об интересах своей клиентуры и всегда стараться быть полезным. Подобное поведение привязывает к нему закупщиков потребителя, и конкурентам, как правило, весьма трудно пробить брешь в таких отношениях.

Специалист по сбыту, безусловно, должен быть честным. Изложение данных о товаре должно базироваться на фактах. Если он обещает, что его фирма выполнит определенную работу или выдержит названный срок поставки, это обещание необходимо выполнить. Введение в заблуждение или умолчание разрушает доверие покупателей столь же быстро, как и явная ложь.

Снабженцы предпочитают иметь дело с вежливыми, аккуратными людьми, которые гордятся своей работой, товаром и фирмой.

Решения по руководству сбытом

Менеджер по продажам в процессе руководства принимает ряд операционных решений относительно торговых представителей, таких как:

– определение географических территорий;

– план продаж;

– график посещений;

– маршрутный план;

– обучение и подготовка торговых представителей;

– вознаграждение сотрудников отдела сбыта;

– отслеживание эффективности личных продаж.

Определение географической территории

Затем все количество торговых представителей должно быть разделено между разны­ми типами покупателей и/или разными продуктами и/или разными географическими территориями. На практике это почти всегда означает, что должны быть выделены некоторые территории.

Методы могут основываться на ожидаемых продажах в разных возможных территориях: потребители × ожидаемые продажи. Таким образом, создаются территории со схожим потенциалом продаж, это означает, что комиссионные, заработанные торговыми пред­ставителями, могут быть одинаковы. Тем не менее недостатком является то, что тер­ритории могут сильно различаться по размеру, и поэтому расстояния между клиента­ми могут также сильно

различаться.

Но все же, определяя территории, необходимо учесть, что эти территории должны совпадать с территориями, по которым имеются экономические и демографические данные, с тем, чтобы было легче делать статистический

анализ.

Планирование продаж

Для каждого продукта или партии продуктов создается план продаж на торгового представителя, на потребителя и на территорию. Цель продаж (квота продаж как на потребителя, так и на продукт) является важным показателем, так же как и валовая прибыль от этих продаж. Кроме того, могут быть определены и перспективные цели.

В принципе, проект плана продаж делается самими торговыми представителями. На основе целей, которые нужно будет достигнуть, исторических данных относитель­но объема продаж на продукт, потребителя, территорию и на основе новых тенденций и ожиданий торговый представитель показывает предварительный план продаж на предстоящий год торговому менеджеру. Из планов всех торговых представителей формируется план продаж компании.

График посещений

Обычно график посещений делается самим торговым представителем. Поскольку тор­говые представители имеют тенденцию обслуживать в первую очередь «легких» по­требителей (эти посещения прямо ведут к результатам), необходимо иметь определенную систему посещений.

График посещений можно сделать более эффективным, если торговому представителю удается назначать встречи с потребителями так, что совсем или почти совсем не остается времени на ожидания. Это позволяет ему сделать в день большее количество посещений.

Проверяя график посещений, торговый менеджер должен обратить внимание на сле­дующие моменты:

– Какие потребители были или будут посещены, и соответствует ли это установлен­ной частотности?

– Уделяется ли также достаточно внимания «трудным» покупателям?

– Какие встречи были назначены для оптимизации графика посещений?

После этого нужно определить, были ли проведены встречи в соответствии с графи­ком и почему были сделаны изменения, если были.

Маршрутный план

Маршрутный план, сделанный заранее, имеет как преимущества, так и недостатки. Преимущество в том, что он экономит затраты (более низкие дорожные расходы) и время.

Недостаток заключается в том, что потребитель с проблемами, которого не посетили сразу, может быть потерян. Увеличение дорожных расходов и зарплаты заставляет компании составлять заранее оптимальные планы. В этом плане специально отводится время на срочные посещения. Кроме того, хороший маршрутный план имеет резервный (теневой) маршрут для дополнительных потребителей.

Обучение и подготовка торговых представителей

Невозможно научить людей продавать. Это дар, который либо есть, либо его нет. Тем не менее возможно научить людей продавать лучше. В этом заключается подготовка торго­вых работников. Во время этой подготовки внимание уделяется следующим моментам:

– сильная идентификация с компанией: необходимо думать и говорить языком компании;

– очень глубокие знания о продукте и продуктах конкурентов;

– умение распознать возможности перекрестной продажи, предложения других продуктов, которые могут быть интересны покупателю во время ситуации продажи;

– коммуникативные навыки: устные и письменные;

– эмпатия: способность сопереживать, представить себя на месте другого;

– знание процедур клиента и своей компании;

– способность сделать хорошую презентацию:

• методы открытия;

• методы презентации;

• методы убеждения;

• методы закрытия (завершения).

Наиболее популярной формой подготовки персонала является обучение по месту работы, дополняемое индивидуальным инструктажем, который проводят опытные работники отдела сбыта. Распространены также и более формализованные занятия и семинары, которые ведут специальные преподаватели, тренеры.

Мотивация и оплата труда торговых работников

План продаж невозможно осуществить, если не создать у торгового персонала мотивацию. Исследования показывают, что торговый агент обретает мотивацию к работе, если находит на своей должности: 1) четкую должностную инструкцию; 2) эффективные методы управления сбытом; 3) нацеленность на выполнение задач; 4) надлежащую оплату труда, поощрительные премии и награды.

В силу большого значения вознаграждения как фактора мотивации не­обходимо уделять пристальное внимание тому, какое материальное воз­награждение торговые агенты получают за свой труд. Оплата труда тор­говых агентов осуществляется по одной из трех схем: 1) только фиксированный оклад; 2) только комиссионные; 3) сочетание оклада и комиссионных. При фиксированном окладе торговый агент получает заработную плату в виде четко определенной суммы за неделю, месяц или год. При второй схеме (комиссионные) заработок торгового агента напрямую связан с объемом продаж или прибылью, которые он приносит фирме. Например, страховой агент может получать

2 % комиссионных от продажи страхового полиса стоимостью 100000 долларов, что составляет 2000 долларов. При ком­бинированной схеме оплаты труда торговому агенту выплачивается твер­дый оклад плюс комиссионные от объема продаж или прибыли.

Каждая схема оплаты труда имеет свои преимущества и недостатки. Схема фиксированного оклада проста в применении и позволяет руко­водству осуществлять контроль за тем, на что торговые агенты тратят свои усилия. Однако эта схема не создает стимулов к увеличению объема продаж. Поэтому ее применяют в случаях, когда торговые агенты имеют большую нагрузку помимо собственно продажи, например по части сер­висного обслуживания клиентов. Схема оплаты, построенная исключи­тельно на комиссионных, в наибольшей степени стимулирует торговых агентов к активной продаже, но может охладить их пыл заниматься об­служиванием. Эту схему обычно применяют в случаях, когда объем возложенных на агентов функций – помимо продажи – очень маленькие комбинированные схемы наиболее популярны среди торговых агентов. Комбинированная схема представляет собой попытку совместить достоинства фиксированного оклада и комиссионных.

Эффективность работы торгового представителя

Оценка личных продаж может быть проведена по следующим

критериям:

– продажи торгового представителя: продажи на одного клиента, на один продукт, на территорию сравниваются с целевыми показателями и результативностью других торговых представителей;

– валовая прибыль от реализованных продаж;

– количество новых клиентов;

– величина дебиторской задолженности.

Кроме этого, ежедневные отчеты о визитах, которые делают торговые представители, дают информацию:

– о среднем количестве посещений в день,

– средней продолжительности посещений,

– среднем количестве заказов на 100 посещений,

– среднем размере заказов,

– среднем количестве километров на посещение;

– затратах в процентах от продаж.

Для анализа работы торгового представителя можно использовать принцип воронки.

Продукты, для которых разные стадии процесса покупки (знание, выделение особых характеристик, поиск поставщика, запрос на котировку, принятие решения) проходят явным образом, требуют большего количества посещений. В таких случаях существует своего рода воронка (перевернутая пирамида): каждое следующее посещение означает следующую стадию процесса покупки, и после каждой стадии потребителей остается меньше.

Из отчетов о посещениях можно увидеть, где торговый представитель потерял потре­бителей и сколько он их потерял. При необходимости ему можно предложить допол­нительную подготовку.

«Воронка», которая основывается на средних цифрах разных торговых представите­лей, может выглядеть следующим образом:

– количество адресов для презентации 600

– результативные запросы 60

– результативные встречи 40

– результативные демонстрации 10

– количество предложений 5

– количество заказов 2

Данные этой воронки могут быть использованы в обратном порядке. Взяв желаемое количество заказов за основу, можно определить минимальное количество необходимых адресов.