Построение дерева целей состоит из 4 этапов:

Определение круга полномочий и обязанностей всех работников организаций

Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.

Составление реальных планов достижения поставленных целей.

Контроль, оценка работы каждого исполнителя.

Этапы построения дерева целей 1. Формулировка стратегической цели. Это вершина дерева, так же может быть глобальная большая и очень сложная цель, в отличии от стратегической, в возможности ее конечной достижимости. (пример, стратегическая – увеличение продаж, глобальная – увеличение капитала в определенную сумму; стратегическая – личностный рост, глобальная – выучить 5 ин. языков). Эта цель отвечает на вопросы: что я (мы, организация) хотим получить или получать в прошествии такого-то срока? Кем я хочу быть? Чего хотим достигнуть или достигать? Ответ – записываем в вершину.  2. Записываем условия, под-цели способствующие осуществления глобальной стратегической цели. Отвечая на вопросы,: при каких условиях возможна реализация поставленной цели? Какие задачи или цели нужно решить, что бы осуществить цель номер 1? См. пример ниже.  2.1. Выделить те цели и задачи, условия, которые зависят напрямую от нас (себя), или поддаются косвенному нашему влияния, или наоборот – являются абсолютно от нас независимыми. Обычно это формулируют как внутренними, внешними или косвенными условиями. Подпишите, соответственно, условия, цели или задачи. Этот пункт можно пропустить. Но иногда он тоже нужен.  3. Дробим дальше цели, делаем ту же процедуру, что и в случае в п.2, но только в отношении 2-го ряда целей. Наша задача выстроить последовательную иерархию до тех пор, пока все цели не сведутся к реализации конкретной мелкой задачи, то ли разово выполненной, то ли находящейся в постоянном цикле.  Общие рекомендации к построение дерева целей Достраиваем дерево на одном листе. Но если нужно что-то вычеркнуть для наглядности лучше начать с нового чистого листа.  Дробить цели нужно последовательно. Т.е. они должны быть подчинены друг другу, и не было больших прыжков.  Записывая ту или иную ступень в иерархии – важно помнить, всегда есть еще один вариант.  Самые мелкие цели – должны быть максимально простыми, реализация которых реализует, так же просто, более высшую цель.  Тренироваться и еще раз тренироваться. В идеале вы спустя некоторого времени достигнете такого успеха в построении целей – что будете делать это почти автоматически.  Не боятся ошибок. Ошибки – необходимое условие в успешном обучении.

Правила построения дерева целей:

- формулировка целей должна описывать ожидаемые результаты, но не действия, необходимые для их достижения

- формулировка главной цели дает описание конечных результатов

- содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей

- на каждом уровне подцелей должна быть независимая и не выводимая друг из друга

- декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

При построении дерева целей к целям предъявляется ряд требований:  - Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;  - Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;  - Формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;  - Полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;  - Цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;  - Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;  - Цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;  - По мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;  - Все дерево целей – единая, но детализированная цель.  При построении дерева целей их структуризация может быть произведена как минимум по четырем критериям: - по горизонтам планирования (кратко -, средне- и долгосрочный);  - по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);  - по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);  - по направленности усилий компании (развитие, стабилизация). 

20). Планирование как функция управления. Цели планирования. Этапы планирования. Классификация видов планирования. Продуктово-тематическое, ресурсное, календарное. Стратегическое и тактическое. Административное и индикативное.

В основе управленческой деятельности лежит принцип приоритета цели или управление деятельности, которая декомпозируется на задачи и осуществляется путем реализации основных функций управления.

Цели -> задачи -> функции

Функции управления:

- планирование

- организация

- мотивация

- контроль

Взаимосвязь функций управления в динамике определяется термином «управленческий цикл»

Управленческий цикл – то модель, описывающая процесс управления, как последовательные и многократны построения ряда типовых этапов.

В том числе:

- цикл Файоля (планирование-организация-стимулированиие (мотив) –контроль)

- цикл Денинга (планируй – делай – проверяй – воздействуй)

- цикл проектного управления (инициация – разработка – реализация – контроль)

Дополнительные функции: целеполагание, анализ, планирование, координация, комуникация

Функция планирования:

Цель планирования – организационная экономическая и иная деятельность, направленное на сознательное поддержание пропорционального и эффективного использования ресурсов.

Планирование – создание сложной социально-экономической модели

Функция организации:

Цель орнаизации – установление постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования, а так же объединение людей для достижения поставленных целей.

Организация может рассматриваться:

- как структура

- как процесс

- как деятельность

- как юридическое лицо

Функция мотивации:

Цель мотивации – побуждение человека к деятельности путем воздействия на всю систему потребностей и интересов личности, группы, организации, возбуждение их осознанной социальной активности.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности во имя достижения как своих целей, так и целей организации

Функция контроля:

Цель контроля – обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития организации

Контроль – процесс сопоставления фактически достижимых результатов с показателями прошлых периодов или с плановыми показателями.

Внутрифирменное планирование имеет две главные цели:

· определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его реализации и спроса рынка;

· повышение эффективности хозяйственной деятельности путем обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов фирмы.

       Целью деятельности по планированию является разработка плана директивного документа, обязательного для исполнения всеми исполнителями. 

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе:

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Существует несколько видов планирования.

Первый - от достигнутого уровня. Данный способ не призван нацеливать коллектив фирмы на поиск резервов, при помощи которых можно было бы повысить эффективность производства. То есть, как все есть сейчас, так пусть будет и в следующем году.

Второй вид планирования называется оптимальным. Оно стремится достигнуть более высоких итоговых результатов. Этот способ является более прогрессивным.

И третий вид - адаптивное планирование. Оно позволяет более гибко реагировать на различные изменения во внешней среде. То есть их можно учитывать в процессе планирования и эффективнее к ним приспосабливаться

Содержательный аспект в планировании находит свое выражение в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, ресурсном и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационный план, план НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства в организации. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т. п.

Объемно-календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Период планирования влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущий (до года) и перспективный (более года). состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации.