39. Содержательные теории мотивации.

Иерархическая теория мотивации Маслоу.

Существует 5 групп потребностей:

1. физиологические: в пище, в воде, в воздухе.

2. Потребности безопасности: стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии.

3. Потребности принадлежности и причастности: человек хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений.

4. Потребность признания и самоутверждения: желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе и чтобы окружающие признавали их таковыми.

5. Потребность самовыражения: стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний.

Использование теории Маслоу в практическом менеджменте имеет два основных направления.

1. это выбор руководителем способов поощрения и на­казания персонала.

2. на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

Слабые стороны:

1) сложно определить основную группу потребностей работника

2) автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей

3) большинство положений теории носит вероятностный харак­тер и ориентировано на американский менталитет

Двухфакторная теория Герцберга.

По теории Герцберга процесс удовлетворения и процесс неудовлетворения, с точки зрения факторов, которые на них влияют, являются различными процессами.

То есть, устранение факторов, вызывающих неудовлетворение, не обязательно приведёт к удовлетворению, и наоборот.

На процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» влияют внутренние факторы, «мотивирующие факторы»: достижения, признание, ответственность, продвижение, рост.

Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости» связан с окружением, в котором человек работает, «внешние факторы»: з/п, безопасность, условия труда, правила, режим.

Вывод: При наличии у работника неудовлетворённости, менеджер должен обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворение, а не развивать факторы удовлетворения.

Теория Макклеланда (приобретенных потребностей).

Мак-Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. Развитие этих способностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом. Потребности по Мак-Клелланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга.

40. Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания – Врума. Он считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов - ожиданий человека: усилия, исполнение, результат. Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдываются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

Теория ожидания рассматривает:

1)ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами

2)ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты

3)валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением.

X или У-теория Мак-Грегора. Основной особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персо­нала, обозначенных автором как Х и У.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

• средний человек стремится работать как можно меньше;

• он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;

• средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потреб­ностям организации;

• он не любит инноваций;

У-теория основывается на следующих аргументах:

• люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправиль­ного руководства ими;

• важная задача менеджера — дать каждому человеку возмож­ность раскрыть свои способности;

• необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации.

Использование этой концепции в менеджменте возможно для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персона­ла; для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам; для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.

Теория справедливости Гудмэна - особенность состоит в том, что основа мотивации, согласно ее приверженцам — это справедливость вознаграждений по принципу:

Вознаграждения / Затраты труда = const.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

•невыполнение вышеприведенного соотношения вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы

•при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопро­тивление администрации и т.п.;

•персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъек­тивно, причем по таким критериям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с руководителем, что вызывает конфликты.

Модель Портера — Лоулера была сформулирована в середине 70-х годов XX в. Ее основная особенность — это синтез теории ожидания и теории справедливости. Сущность концепции отражают следующие положения:

• результаты труда персонала зависят от трех переменных — за­траченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;

• уровень затраченных усилий зависит как от ценности возна­граждений, так и от веры в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;

• вознаграждения бывают двух видов — внутренние (чувство само­уважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);

• если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции;

• задача менеджера — создание условий для постоянного удовле­творения трудом со стороны персонала.

• рост числа действий со стороны персонала, которые руководите­лями воспринимаются как «неблагодарность» и «вызывающие» формы поведения (объем заработной платы увеличивается, что приводит не к ожидаемому росту, а к снижению производительности труда т.п.);

• неспособность ряда работников комплексно оценить созда­ваемые стимулы к труду, что приводит к переориентации их поведе­ния с достижения результата на построение неформальных отноше­ний с руководителем;

• привыкание и как следствие игнорирование персоналом сти­мулов к трудовой деятельности;

• развитие нелояльности персонала по отношению к своей орга­низации;

42. Формы власти и их характеристика.

Власть - возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на ТВ. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.

Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Как утверждает социолог Роберт Бирстеу: «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, разработали удобную классификацию основ власти.

1.Власть, основанная на принуждении. Персонал должен знать и верить, что менеджер может применять санкции, кот. Не дают возможность персоналу удовлетворять свои потребности. (Увольнения, лишение матер благ, интересной работы, принудительное расформирование неформальных групп)

+ быстрый результат, не требуется высокая квалификация менеджера

- большие расходы на управление, высокая текучесть кадров, снижение общей квалификации персонала, групповое сопротивление, возможность мести

2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять насущную потребность. (предоставление материальных благ, интересной работы, защита от внешней среды, хороший психологический климат в коллективе)

+ стабильная обстановка в коллективе, творческая и деловая активность персонала, положительное отношение к лидеру

- требуется очень высокая квалификация менеджера, высокие затраты за счет индивидуального подхода, использование менеджером личных симпатий

3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что менеджер обладает специальными знаниями, без которых сотрудники не смогут удовлетворить свои потребности. (знание технологических процессов, внешней информации, условий безопасности персонала, компрометирующей информации на работников)

+ высокая эффективность работы

- неустойчивая форма власти, медленно достигается, менеджер сильно зависит от поведения персонала

4.Эталонная власть. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий (харизма - сила личных качеств). (ощущение прилива энергии при общении, внешность представительная и привлекательная, независимый характер, уверенность, реакция)

+ высокая интенсивность труда,быстрая реализация решений, управление достаточно дешевое, бесконфликтность

- нет преемственности в системе управления, плохо действует на подчиненных своего пола

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказание и что его долг - подчиняться им. (традиционная бюрократия, правовая бюрократия, административная, неформальных отношений)

+ при разумной бюрократии достигается стабильность, бесконфликтность, быстрота станд. решений, предсказуемость поведения персонала

- менеджер ориентируется на упрощенные критерии, медленная адаптация к изменениям, не стимулируется труд

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.