Решения, типичные для функций управления

Функции управления

Вопросы, требующие решения

Планирование Организация деятельности Мотивация Контроль

Какова сверхзадача или природа нашего бизнеса? Какими должны быть наши цели? Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются или могут отразиться в будущем на организа­ции? Какие стратегию и тактику следовало бы выбрать для дости­жения поставленных целей? Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? Принятие каких решений на каждом уровне организации сле­дует доверять людям, в частности руководителям? Следует ли нам изменять структуру организации из-за измене­ний во внешнем окружении? В чем нуждаются подчиненные? В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе дея­тельности, направленной на достижение целей организации? Если удовлетворение работой и производительность моих под­чиненных возросли, то почему это произошло? Что можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенно­сти работой и производительность подчиненных? Как следует измерять результаты работы? Как часто следует давать оценку результатов? Насколько организация преуспела в достижении своих целей? Если организация недостаточно продвинулись к поставлен­ным целям, то почему это случилось и какие коррективы сле­довало бы внести?

Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки, соединяющей поставленную цель и конкретный результат, а также добиваться их исполнения. При­нять решение — значит сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний ме­неджера.

Эффективное управленческое решение — это, как правило, сплав профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений одновременно и наука, и искусство.

Таким образом, роль принятия решений в управлении — ключевая. Реакция менеджера на полученную по каналам связи информацию о наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены цель, содержание и методы воздействия на объект управле­ния. Следовательно, решение пронизывает и определяет все последу­ющие действия в управленческом цикле.

1.2. Сущность, свойства и классификация управленческих решений

Понятие управленческого решения. Под решением понимается вы­бор альтернативы. Управленческим решением является выбор аль­тернативы в процессе реализации основных функций управления [32]. Управленческое решение — это прежде всего творческое и волевое воздей­ствие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставлен­ных целей.

Объект управленческого решения — система или операция. Субъек­том управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принима­ющее решение [22].

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизиру­ется в виде соответствующей программы действий. Программа включа­ет перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необхо­димые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный ха­рактер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим про­изводственные коллективы к действию.

Понятие альтернативы и варианта. Энциклопедический словарь оп­ределяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возмож­ностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возмож­ностями.

Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разно­видность (иная разработка плана проекта).

Таким образом, выбор альтернативы — это фактически выбор на­правления решения, а выбор варианта — это выбор способа реализации выбранной альтернативы.

В теории и практике принятия решений используются оба этих тер­мина. Авторы считают более корректным использование термина «аль-тернатива».

Особенности и отличия управленческого решения от других видов ре­шений. Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы дея­тельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления [22, 27]. Управленческое решение:

■ формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;

■ становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное ис­пользование объективных законов, привлечение личного опыта;

■ определяет круг действий субъекта и объекта управления для до­стижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение — это творческий акт це­ленаправленного воздействия субъекта управления на объект, основан-ный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практиче­ским результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет го обстоятельство, что выработка и принятие решения — это ориги­нальный процесс даже в случае использования для выработки формаль­ных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и переда­чей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факто­ров, не учтенных в формальном описании проблемы.

Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного в управленческом решении — не отри­цательное явление при условии преобладания в нем объективного мо­мента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации ре­шения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максималь­ная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме до­стигается посредством использования в ходе ее решения научных ме­тодов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менед­жером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты [27]:

1) экономический:

• эффективность использования всех видов ресурсов;

• материальная заинтересованность персонала;

• обоснованность управленческих решений;

• максимизация экономического эффекта;

2) социальный:

• неформальная структура рабочих групп;

• качество трудовой деятельности;

• развитие системы участия в управлении;

• Внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3) организационный:

• делегирование полномочий;

• локализация и устранение конфликтов;

• разделение труда;

• структуризация функций управления;

4) правовой:

• соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реа­лизации управленческих решений;

• Придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;

• соблюдение и соответствие компетенции персонала по при­нятию решения;

• распределение ответственности за выполнение принятого ре­шения;

5) психологический:

• учет инновационной готовности персонала;

• оценка социально-психологического климата;

• Профессиональные качества руководителя;

• деловые качества руководителя и психологический склад лич­ности подчиненных;

6) педагогический:

• Воспитательный характер управленческих решений;

• Квалификационный рост персонала;

• формирование позитивных моральных установок (формиро­вание корпоративной культуры).

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-техни­ческих заключается в объекте управления (разработчик принимает ре­шения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производ­ства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздей­ствия.

Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, име­ют свои особенности'.

1) государственный уровень:

• широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);

• Масштабность решаемых проблем;

• ответственность перед обществом — финансовая, социально-политическая, нравственно-этическая, экологическая.

2) top-management: (уровень высшего руководства) — стратегические, высокоответственные;

3) middle-management!; (уровень функциональных начальников) — тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргу­ментации;

4) уровень супервайзеров (младших начальников) — оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые.

Классификация управленческих решений. Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и струк­туры решения создать простую и четкую их классификацию представ­ляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обоб­щенном виде классификация управленческих решений представлена в табл. 1.2.

Таблица 1.2.

Классификация управленческих решений

Признак классификации

Виды управленческих решений

Объект управления Характер процесса принятия решения Количество альтернатив Сроки действия Частота принятия решений Форма Содержание Возможность автоматизации Время наступления последствий для объекта управления Природа и специфика способов воздействия, влияющих на объект управления Число субъектов, влияющих на принятие решения Технология разработки решения Прогнозная эффективность Степень важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений Состав и сложность реализации решений Характер учета изменения условий реализации решения

Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование) Разовые (о премировании Единовременные Циклические Частные Письменные Устные Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические Программируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация – в рамках частых задач) Принимаемые на основе логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы) Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные Политические Экономические Технические Определяющие Конкурентные Адаптирующие Организационные (запрограммированные, незапрограммированные) Компромиссы Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые) Гибкие Жесткие

Рассмотрим требующие пояснения классификационные признаки подробнее.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

■ интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощу­-

щения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не

занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «про­тив» по

каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То,

что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные

решения;

■ решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует зна­ние о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрог­нозировать результат альтернативных вариантов выбора в суще­ствующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако сужде­ние невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руко­водителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логи­ческий выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование систе­мы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку фак­торов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все, охватить и сопоставить;

■ рациональные решения. Главное различие между решениями ра­циональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

■ стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет ха­рактер безоговорочной правильности и не вполне может соответ­ствовать истинной причине проблемы;

■ бинарные решения — выбор из двух диаметрально противопо­ложных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (напри­мер, открыть еще один филиал или нет). Эти решения отличают­ся высокой степенью связанной с ними неопределенности. Би­нарные решения отражают неестественное положение вещей. Примером может служить ситуация типа «изготовить или купить» в случае единственного источника снабжения. Для бинарного ре­шения методы стандартного принятия решения следует моди­фицировать, главным образом, для увеличения возможных аль­тернатив выбора;

■ многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

■ инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных аль-тернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональ­ное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив. По частоте принятия решений выделяют:

■ единовременные решения — решения крупных проблем. При­мером таких решений может быть решение о создании или лик­видации предприятия;

■ циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

■ частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

■ стратегические решения — решения относительно набора дей­ствий, направленных на достижение целей организации посред­ством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координа­цию и организационное стратегическое предвидение. Инстру­мент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддер­жания стратегического соответствия между целями фирмы, ее по­тенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформу­лированное программное заявление фирмы, изложение вспомо­гательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

■ перспективные решения — решения, направленные на приня­тие и реализацию перспективных планов;

■ текущие решения — решения, развивающие и уточняющие пер­спективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовле­нию и поставкам подсистем (основных блоков и комплектую­щих) изделия;

■ оперативные решения — решения, охватывающие производствен­ные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низ­кого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подраз­делении. Оперативные решения принимаются в отношении кон­кретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

■ стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области уп­равляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

■ определяющие решения — решения, принимаемые одним спе­циалистом или руководителем;

■ конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специ­алистами;

■ адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиаль­но, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

■ организационные решения, цель которых — обеспечение движе­ния к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наи­более эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наи­больший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

• Запрограммированные решения — результат реализации опре-деленной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического урав­нения. Как правило, число возможных альтернатив ограниче­но и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан­ных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных органи­зационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что ру­ководство часто программирует решения под ситуации, повто­ряющиеся с определенной регулярностью;

• незапрограммированные решения — принимаются в ситуа­циях, которые в определенной мере новы, внутренне неструк­турированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную после­довательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограм­мированных можно отнести решения следующего типа: каки­ми должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразде­ления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с ^запрограм­мированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

■ компромиссы — это решения, принимаемые с позиций систем­ного подхода и учитывающие возможные последствия управлен­ческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

■ ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соот­ветствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могутбыть выде­лены следующие типы решений:

• неэффективные — не позволяющие решить проблему;

• рациональные — позволяющие решить проблему;

• оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наи­лучшую систему в определенном критерием смысле;

■ синергетические решения — решения, при которых эффектив­ность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропор­ционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По­скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в фи­нансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения на­зывают эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффектив­ности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

■ асинергетические решения — это решения, приводящие к не­пропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений мож­но назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ре­сурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

■ решения в реальном масштабе времени — решения, принима­емые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештат­ных ситуаций управления. К этой категории решений можно от­нести все решения по реально протекающим процессам;

■ решения, принимаемые в течение одного из этапов, — решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

■ решения, не имеющие явных ограничений по времени их приня­тия, — это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

■ простые решения — решения, реализуемые при выполнении од-ного действия;

■ процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

• алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполне­ние;

• размытые решения — слабоструктурированные по состав­ляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязан­ностей и (или) ответственности за реализацию действий, со­ставляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

■ гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых пре­дусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

■ жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управле­ния.

Прочие классификационные признаки. Кроме того, в теории приня­тия решений могут выделяться и некоторые другие классификацион­ные признаки [14], а именно:

■ количество в операции целей, преследуемых каждой из опериру­ющих сторон;

■ зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений);

■ наличие случайных и неопределенных условий.

Вместе с тем в качестве классифицирующих признаков могут рас­сматриваться и следующие факторы:

■ организационные факторы (предписанные должностными инст­рукциями и полномочиями) или диспозиционные, инициатив­ные (порожденные сложившейся ситуацией);

■ факторы породившей необходимость принятия решения пробле­мы (функциональные, структурные, параметрические);

■ фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления и (или) элементов внешней среды;

■ возможность реализации: реализуемые или нереализуемые (ре­шение может быть нереализуемым по причине отсутствия необ­ходимых организации, мотивации, контроля, ресурсов, а также по причине противодействия групп (группового эгоизма), конф­ликтов при реализации);

■ степень риска — с допустимым, критическим или катастрофи­ческим риском;

■ ответственность — юридическая (уголовная или гражданская), социальная, моральная;

■ этап цикла разработки, жизненного или рыночного цикла;

■ объект управления — система (системотехнические) и процесс (исследование операций).

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обус­ловлено многообразием решений и существенных для конкретного слу­чая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификаци­онных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого ре­шения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулиро­вать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.