4.2. Межличностные стили разрешения конфликта
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. «... не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. «Сглаживатель» добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.
Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Заключение
В заключение моей курсовой работы на конкретных примерах из моей практики я проанализирую конфликты и их последствия.
Рассмотрим конфликты в компании «DVD-X».
Компания была основана в 1999 году. Организация занимается реставрацией и распространением на российском и мировом рынках современных и советских художественных фильмов на DVD. Социальная цель организации – знакомство российских и зарубежных зрителей с классикой российского кино.
Отдел закупок покупает рабочие материалы, реставрацией и оформлением которых занимается отдел производства. Готовая продукция поступает на склад, где окончательно формируются заказы. Отдел продаж реализует продукцию. В компании не существует единой системы оплаты труда. Отдел производства получает зарплату в виде фиксированной ставки, отдел продаж минимальную ставку и процент от прибыли, а на складе существует сдельная оплата труда.
Рассмотрим пример конструктивного конфликта, который возник между руководством компании и работниками склада.
Суть конфликта: Так как изначально масштабы организации были небольшими, то склад располагался в общем здании и занимал всего одну комнату. По мере роста компании объемы продукции, поступающей на склад, возросли. Во-первых, теперь требовалось всё больше места для хранения и сбора дисков. Во-вторых, условия работы ухудшились, т.к. на складе постоянно работали с типографической продукцией и изделиями из пластмассы, которые обладают специфическим неприятным запахом.
Работники склада обратились к руководству с просьбой о расширении склада и требованием установить кондиционер, хотя знали, что компания находится в затруднительном положении и скорее всего их требования не будут выполнены.
Причина конфликта ясна – это плохие условия труда.
Руководитель компании решил конфликт путём компромисса.
Новые помещения для склада не были арендованы, но были куплены новые функциональные стеллажи, что разрешило проблему дефицита места для хранения. А также была установлена вытяжка, так как кондиционер был финансово недоступен.
Последствия конфликта:
Условия работы на складе частично улучшились.
Эффективность работы повысилась, так как из-за увеличения места для хранения, стала возможна сортировка материалов, а это в свою очередь повысило скорость сбора заказов.
Повысилась самооценка работников, которые поняли, что с их мнением считаются и состояние их здоровья не безразлично руководству компании.
Таким образом, руководитель, правильно выбрав метод управления конфликтом, смог удовлетворить запросы рабочих без особых затрат для компании.
На втором примере я хочу рассмотреть дисфункциональный конфликт.
Суть конфликта:
Накануне новогодних праздников компания «DVD-X» получила большой заказ.
В результате приложенных усилий работников всей компании, заказ был выполнен в срок, и компания получила существенную прибыль. Руководители фирмы, которые на протяжении «аврала» пытались вселить в подчиненных командный дух, вынесли всем огромную благодарность и объявили о своём решении поощрить отдел производства. На вопрос: «Почему только этот отдел?» Они ответили, что отдел продаж получил свой процент от реализованного заказа, склад получил большую зарплату из-за большого объёма выполненной работы, а отдел производства получил только обычную ставку.
Отдел производства был премирован, но при этом каждому из сотрудников премию вручили в кабинете директора и под угрозой штрафных санкций запретили распространяться о её размере.
На фоне сложившейся ситуации в коллективе возникло сразу несколько видов конфликтов:
1.Внутриличностный. Каждый, не получивший премию, сотрудник задумался о том, почему лично он не достоин этого поощрения, ведь он работал в команде, которая достигла поставленной цели.
2.Межличностный. Этот вид конфликта возник между работниками отдела производства. Каждый, не зная, сколько получил его соратник, стал сомневаться, стал сомневаться, что его вознаградили справедливо и наравне с другими.
3.Межгрупповой. Сотрудники отдела продаж и склада недоумевали, почему руководство решило поощрить только отдел производства и подозревали, что отношение к этому отделу было более благосклонным по каким-то причинам, например, кляузничество, неуставные отношения, так как объяснения по поводу зарплаты никого не убедили. А также сотрудники всех отделов не понимали мотивов поведения руководителей, поэтому неразрешённый конфликт возник между этими двумя группами.
Я считаю этот конфликт неконструктивным, так как в будущем он негативно отразился на развитии и деятельности организации и повлёк за собой дисфункциональные последствия:
1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров (особенно в отделе производства), снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества с руководящим составом. Когда в скором будущем ситуация с масштабом заказа повторилась, многие сотрудники больше не откликнулись на призыв поработать внеурочно и приложить большие усилия или сделали это без энтузиазма. В итоге заказ не был сдан в срок, фирма не понесла убытков, но стабильные и доверительные отношения с партнёрами были подорваны.
3. Было нарушено тесное доверительное сотрудничество между отделами, не могло быть и речи о взаимопомощи.
Руководители, сначала пустившие конфликт на самотёк, через какое-то время вмешались: премию решили выдавать на отдел за выполнение заранее утверждённого плана, а распределением премии должен был заняться теперь начальник отдела. Премировался только отдел производства. Эта ситуация не только не решила конфликт, но ещё более усугубила его:
Конфликт между отделами ещё больше обострился.
Обстановка в отделе производства накалилась до предела. Начальник данного отдела, будучи человеком, очень хорошим, но немного безвольным, решил разделить премию между всеми сотрудниками поровну, невзирая на приложенные усилия и присутствие на рабочем месте. В результате уволились многие самодостаточные и опытные специалисты.
Проанализировав вышеизложенные примеры, я могу сделать выводы, что опытный руководитель может, если не предотвратить, то хотя бы решить конфликт, возникший в его организации, с минимальными негативными последствиями, как для организации, так и для её сотрудников.