6. Управление персоналом в чп «лавошник»

Управление персоналом в ЧП «Лавошник» осуществляет отдел кадров. Специалисты данного отдела выполняют следующие функции: найм, подбор, мотивацию, адаптацию, аттестацию, обучение, оценку. Персонал характеризуется числом сотрудников, которые официально работают в организации, т.е. списочной численностью. Списочная численность в ЧП «Лавошник» на 1 января 2007г. составила 36 человек (таблица)

Таблица 5. Численность и структура персонала ЧП «Лавошник» в 2005-2007гг.

Показатель	2005г.		2006г.			2007г.
	количество, чел.	%	количество, чел.	%	абсолютный прирост, чел.	количество, чел.	%	абсолютный прирост, чел.
Списочная численность, всего	27	100	34	100	+7	36	100	+4
Руководители	6	22	9	26	+3	12	33	+3
Специалисты	15	56	17	50	+3	17	47	-
Вспомогательный персонал	6	22	7	21	+1	7	19	-

Данные таблицы 5 показывают, что за 2005-2007гг. численность персонала ЧП «Лавошник» возросла на 4 чел. В структуре основную часть работающих составляют специалисты (47%), что логически объяснимо, при росте объёмов коммерческой деятельности больше работников, обслуживающих покупателей.

Вместе с тем, за период с 2005 по 2007 гг. увеличилась доля руководящего персонала с 22% до 33%, что обусловлено необходимостью более квалифицированного управления деятельностью предприятия.

Показатель среднесписочной численности, так же имеет важное значение, который можно рассчитать по среднеарифметической простой:

Ссч = (Чн + Чк)/2,

где Чн – численность на начало периода, Чк – численность на конец периода.

Ссч = (34+36)/2 = 35 человек.

Следующая группа показателей, характеризующая персонал – показатели движения. В таблице 6 можно рассмотреть процесс движения персонала.

Таблица 6. Движение персонала ЧП «Лавошник» за 2006-2007гг., чел.

	2006г.	2007г.
Принято всего	5	16
Выбыло всего:	7	8
- за нарушение трудовой дисциплины	3	2
- по собственному желанию	2	5
- необходимое выбытие	2	1

Из данных таблицы можно рассчитать коэффициенты, которые характеризуют движение персонала на предприятии:

1) Коэффициент приема кадров (Кпк) – это отношение количества работников, принятых на работу за данный период (Рп) и среднесписочная численность работников за этот же период (ссч):

Кпк = Рп/Р*100%

Коэффициент приема кадров за 2006 год составил: 16/35*100 = 45,7 %.

2) Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув.) к среднесписочной численности работников за этот же период (ссч):

Квк = Рув/ссч*100%

Коэффициент выбытия кадров за 2006 год составил: 8/35*100 = 22,9 %

3) Коэффициент замещения кадров (Кзк) определяется отношением принятых за период (Рп) к выбывшим за этот же период (Рув.):

Кзк = Рп/Рув * 100%

Коэффициент замещения кадров за 2006 год составил: 16/8*100 = 200%. Коэффициент больше 100% показывает изменения, произошедшие в компании.

4) Коэффициент стабильности кадров (Кск) определяется как разность между 1 и отношением числа выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров, к сумме среднесписочного числа работников и вновь принятых работников за этот же период:

Кск = (1 – (Рув/(ссч + Рп)))*100%.

Его используют при оценке уровня организации управления как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

Коэффициент стабильности кадров за 2006 год составил: 1- (7/ (35+16))*100 = 86,3%

Значение данного коэффициента говорит о том, что уровень организации управления предприятием находится в стабильном состоянии.

5) Коэффициент текучести кадров. Уровень текучести кадров (Утк) определяется соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (ссч).

Утк =Рув /ссч* 100%.

Коэффициент текучести кадров за 2006 год составил: 7/35*100 = 20%. Это очень высокий показатель, так как естественный уровень текучести составляет 5% в год.

Проведенный анализ показателей движения показывает нецелесообразное использование персонала компании, и, следовательно, наблюдается высокая текучесть кадров.

Набор персонала в ЧП «Лавошник» базируется на данных о необходимом количестве сотрудников, об имеющихся свободных местах. Процесс приема на работу состоит из нескольких стадий:

- разработка требований к должности и к кандидату;

- набора кандидатов;

- отбор кандидатов;

- заключение трудового договора с выбранным кандидатом.

Прием на работу начинается с разработки требований к должности и к кандидату. В ЧП «Лавошник» разрабатывается должностная инструкция, т.е. документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения.

После разработки требований к должности и кандидатам сотрудники службы управления персоналом ЧП «Лавошник» приступают к привлечению кандидатов, используя следующие источники:

• Центры занятости или агентства по найму (кадровые агентства). Менеджер по персоналу предоставляет заявку на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.

• Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения внимания наиболее подходящих кандидатов ЧП «Лавошник» размещает объявления в газетах и на телевиденье, указывая не только должность, оклад и содержания деятельности, но и отмечает некоторые особенности интересующего кандидата: образование, опыт работы и др.

• Поиск внутри организации ЧП «Лавошник» использует следующие методы набора персонала из внутреннего источника:

- Внутренний конкурс. Служба управления персоналом рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, извещает об этом всех работающих. Затем выбирает подходящего кандидата, рекомендованного на эту должность.

- Ротация. Самым эффективным использованием внутренних источников комплектования управленческих кадров является перемещение руководителей. В ЧП «Лавошник» возможны следующие варианты:

1) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышение в должности, но сопровождающимся повышением зарплата;

2) смена круга задач и обязанностей, н6е вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Преимуществом данного метода является то, что такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Как правило, до принятия руководством ЧП «Лавошник» решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1) Анализ и оценка заявительных документов. Это поможет составить о претенденте первичную картину и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работников службы управления персоналом. Список основных заявительных документов ЧП «Лавошник» включает:

• заявление;

• автобиографию (этот документ, по мнению службы управления персоналом ЧП «Лавошник», является наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата);

• свидетельства (образовательные, трудовые);

• анкета;

• рекомендательные письма;

• медицинское заключение.

2) Предварительная отборочная беседа. Основная цель – оценка уровня образования претендента, внешнего вида и определяющих личностных качеств.

3) Тестирование кандидатов успешно прошедших предварительную беседу. Его цель – получение сведений о профессиональных способностях и умениях кандидата, выявить его потенциальные установки, а так же выявить способности к должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

4) Индивидуальное собеседование с кандидатом проводится по разработанному перечню вопросов к должности (перечень вопросов для собеседования на должность торгового представителя приведен в Приложении 2). Цель собеседования – установить степень соответствия кандидата разработанной должностной инструкции, его способности выполнять требования руководства, способности адаптироваться в организации. Собеседование проводится сотрудником службы управления персоналом, а затем начальником подразделения.

После этого выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. Затем с выбранным сотрудником заключают трудовой договор с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев). Это дает возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В ЧП «Лавошник» оценку персонала проводят периодически для того чтоб выявить потребности в профессиональном развитии, повысить эффективность работы. На стадии отбора кандидатов проходит частичная деловая оценка, а два раза в год проводится текущая оценка – аттестация и оценка труда на рабочем месте .

Аттестация в ЧП «Лавошник» проводится в несколько этапов: подготовка, проведение аттестации, подведение итогов.

1. Подготовка осуществляется директором и состоит из:

• определения даты аттестации;

• подготовки сотрудника и его непосредственного руководителя;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, план проведения аттестации, форма аттестационного листа и т.д.).

2. Проведение аттестации заключается в следующем:

• аттестуемые и их непосредственные руководители самостоятельно готовят отчеты, им в помощь выдается памятка (Пример памятки Приложение 3);

• проводится собеседование, «экзамен», тестирование, ;

• анализируются результаты.

3. Подведение итогов аттестации включает такие действия :

• анализируются результаты аттестации;

• выделяется группа риска (неэффективно работающих или не обладающих профессионально важными качествами);

• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функции;

• определение требований;

• оценку по факторам (конкретного исполнителя);

• расчет общей оценки;

• сопоставление со стандартом;

• оценку уровня сотрудника;

• доведение результатов до подчиненного.

Следует отметить, что распространенным методом оценки в ЧП «Лавошник» является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 4).

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок, проводимый в ЧП «Лавошник» имеет ряд серьезных недостатков:

1) при аттестации ведущую роль играет один человек – непосредственный руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки.

2) стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Для наиболее объективной и всесторонней деловой оценки персонала необходимо: использовать методы аттестации, рассматривающие рабочую группу (подразделение, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делая акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Возможно, также дополнить метод стандартных оценок методом «360-градусной аттестации», суть которого состоит в оценке работника его коллегами путем заполнения специальной формы.

Возможно, также применять для оценки персонала в ЧП «Лавошник» другие методы оценки персонала: количественные, качественные, комбинированные. Например, проводить оценку отдельного сотрудника и рабочей группы, производить ее с учетом результатов работы всей организации; оценивать не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и совершенствованию навыков.

Программа обучения и повышения квалификации составляется на основе результатов проведенной аттестации. В ЧП «Лавошник» используются методы профессионального обучения персонала, как на рабочем месте, так и вне рабочего места. На рабочем месте проводится: инструктаж (для новичков), при необходимости наставничество и ученичество, а так же ротация. Методы обучение вне рабочего места ЧП «Лавошник» использует следующие: конференции и семинары, программированные курсы обучения и «деловые игры».

Рассмотрев систему стимулирования в ЧП «Лавошник» можно сделать вывод о том, что большое внимание уделяется материальному стимулированию.

Система экономического стимулирования труда в ЧП «Лавошник» включает оплату труда, единовременные выплаты, премии и штрафы. Основными формами оплаты труда являются повременно-премиальная для работников аппарата управления, обслуживающего персонала и комиссионная для менеджеров по продажам.

Расчет зарплаты: повременно-премиальная = оклад + процент премии комиссионная = твердый оклад + % от продажи. Оклад устанавливается в зависимости от должности, уровня образования, стажа работы (опыта). Премии выплачиваются постоянно, что является преимуществом предприятия и существенно увеличивают эффективность такого рода мотивации. Руководство ЧП «Лавошник» считает, что существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими они и руководствуются при внедрении методов экономической мотивации:

1. Премии не должны быть общими и распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

2. Премия должна быть связана с личным вкладом работника, будь то индивидуальная или групповая работа.

3. Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не от нормативных усилий.

4. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Таблица 7. Возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Персонал	Вознаграждения
Менеджеры по продажам	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповая система участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Менеджеры по закупкам	Групповая комиссионная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Долевое участие в прибыли
Бухгалтер - кассир	Вознаграждение за сверхурочную работу Повышение до главного бухгалтера предприятия
Начальник отдела закупок и сбыта	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Долевое участие в прибыли

Как видно из таблицы приведенный список не является исчерпывающим, однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из списка видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем долевое участие в прибыли.

В рамках системы отрицательного стимулирования в ЧП «Лавошник» используется следующая система штрафов и дисциплинарных мер:

• нарушение трудовой дисциплины и общественного порядка (прогулы, опоздания, уход с рабочего места, употребление спиртных напитков в рабочее время – от 30 до 100%).

• нарушения правил техники безопасности и санитарных норм (до 30%).

• грубость, нетактичное поведение, создание конфликтных ситуаций с покупателями (от 50 до 100%).

• невыполнение своих функциональных обязанностей (от 10 до 100%).

• совершение хищений на рабочем месте (100%).

• невыполнение указаний и распоряжений руководства (от 30 до 50%).

Также практикуются и другие методы материального стимулирования:

• Медицинское страхование.

• Отпуск и выходные дни.

• Оплата транспортных услуг.

• Помощь в обучении.

• Пенсии и сбережения.

• Материальная помощь при рождении ребенка.

• Доплата за выездной характер (командировочные).

• Доплата за сверхурочные работы.

• Ценные подарки к праздникам.

• Доплата за выслугу лет.

• Оплата ритуальных услуг.

В настоящее время большое значение приобретают методы социально-психологического стимулирования, поскольку люди больше стали ценить возможность самовыражения в работе, благоприятную атмосферу в коллективе, комфортные условия труда.

В ЧП «Лавошник» используется стандартный набор методов социально-психологического стимулирования. Стимулирование свободным временем используется в виде предоставления дополнительных дней к отпуску, сотрудник имеет право выбрать выходной в любой день недели.

К моральным стимулам можно отнести похвалу и критику, которые носят конфиденциальный характер. Также используются публичные признания: определение “человека года” и награждение подарками. Организационные методы практически не используются, поскольку специфика работы не предполагает творческой составляющей. Однако применяется решение некоторых проблем предприятия с участием сотрудников фирмы. Метод создания благоприятного психологического климата достигается частично, то есть работники имеют право голоса, нет напряженной атмосферы, а руководство поддерживает доброжелательные отношения с подчиненными.

В качестве предложения можно посоветовать:

1) Ввести в состав базовой заработной платы доплаты и надбавки (компенсационные и стимулирующие).

• Доплаты:

- за сверхурочную работу;

- за работу в выходные и праздничные дни;

- за неиспользованный отпуск

- за выполнение обязанностей отсутствующего работника;

- за совмещение профессий (должностей);

• Надбавки:

- за разъездной характер работы;

- за многосменный режим работы;

- за высокую квалификацию (специалистам);

- за выслугу лет

- за материальную ответственность на складах

2) Организовать конкурс профессионального мастерства среди работников фирмы, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер, менеджер и др.). Определение “человека года” предприятия.

3) Установить льготы и поощрения для сотрудников, проработавших в фирме опреде­лённое число лет, например, 1 год и более.