Тема 7. Стратегия и конкуренция

7.1. Базовые стратегии М. Портера и А.Ю. Юданова

С тратегия – это создание уникальной и выгодной позиции предусматривающей определенный выбор видов деятельности.

Один из самых влиятельных специалистов по проблемам стратегии американский ученый Майкл Юджен Портер (Michael Eugene Porter; род. 1947)  выделяет три типа стратегии: ценовое лидерство (лидерство по издержкам), дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках. Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента, и послужили основой для многих текущих стратегий.

Рисунок 7.1. – Базовые стратегии М. Портера

Лидерство по издержкам (ценовое лидерство). Для достижения успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Компания, старающаяся стать лидером по издержкам, нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше. Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс,  ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Лидер по издержкам может быть за счет расширения товарного ассортимента, но такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

Дифференциация. В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация, однако, может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов. При дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании(если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками.

Фокусирование. Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу –  конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

М айкл Портер был не единственным, кто определил базовые стратегии конкуренции. Рассмотрим подход к определению базовых стратегий конкуренции, который выдвинул профессор Финансовой академии при Правительстве РФ Юданов Андрей Юрьевич (род. в 1952 г.). Четыре базовых стратегии по А.Ю. Юданову – стратегии достижения конкурентоспособности: виолентами, эксплерентами, коммутантами, патиентами.

Как констатирует А.Ю. Юданов, впервые в мире термины «виолент», «эксплерент», «коммутант», «патиент» ввел в 1935 г. российский ученый доктор биологических наук Раменс кий Леонтий Григорьевич (1884 – 1953) при описании теории конкурентной стратегии в биологических системах. Согласно терминологии Юданова-Раменского, ценовое лидерство обозначено стратегией виолентов, дифференциация продукта – стратегией патиентов, создание инновационных продуктов («снятие сливок») – стратегией эксплерентов. Юданов добавил еще одну стратегию – стратегию коммутантов, которая определяется как приспособление к условиям спроса местного рынка, заполнение ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоение новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитация новинок и продвижение их к самым широким слоям потребителей.

Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично» (но не «дорого и плохо»). К ним относится большинство компаний с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Эксплеренты – компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабой фирмы в соперничестве с сильными компаниями.

Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Коммутанты – это фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. Сила фирмы-коммутант в ее лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему, а нередко и кратковременных нужд конкретного клиента. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

7.2. Стратегические подходы к созданию и управлению инновациями

Инновативность предприятия определяется его способностью эффективно изменяться под воздействием внешних и внутренних факторов, быстро реагировать на изменения рынка (складывающейся конъюнктуры, потребностей, спроса) и извлекать максимальные преимущества из развития собственных ресурсов (использование новых технологий для продуктовых инноваций, оптимизация процесса производства за счет технологических инноваций, оптимизация всех бизнес-процессов посредством организационных инноваций). Скорость реакции предприятия, выражающаяся в активной инновационной политике, зависит от эффективности менеджмента – систем планирования, организации, координации, стимулирования и контроля.

Основные стратегические подходы к созданию и управлению инновациями:

1) введение внутренних инновационных венчуров;

2) участие в стратегических альянсах с целью доступа к необходимым технологиям;

3) покупка инноваций или инновационных мощностей.

Внутренние венчуры предполагают деятельность по созданию изобретений и инноваций внутри одной организации.

Внутреннее предпринимательство состоит из двух процессов:

1. Автономное стратегическое поведение представляет собой процесс, направленный снизу вверх, при котором инициаторы (или защитники продукта – работники, обладающие предпринимательским взглядом на новый продукт и стремящиеся поддержать его коммерциализацию) продвигают идеи новых продуктов, координируя и развивая коммерциализацию нового товара или услуги до обретения ими рыночного успеха. Иногда автономное стратегическое поведение может изменять стратегическое намерение и миссию фирмы, а значит, корпоративные и деловые стратегии.

2. Индуцированное стратегическое поведение – это процесс, направленный сверху вниз, при котором текущая стратегия и структура способствуют соответствующим (определенным этой стратегией и структурой) инновациям. В этой ситуации стратегия как бы фильтруется через действующую структурную иерархию. Индуцированные процессы могут противостоять введению внутренних венчуров. Эффективные процессы внутреннего предпринимательства могут состояться только при условии постоянной корректировки индуцированной инновационной стратегии фирмы в соответствии с перспективными разработками (автономным стратегическим поведением) со стороны исследовательских подразделений. В противном случае будут преобладать малые нововведения и маловероятен технологический прорыв. Наиболее эффективным способом организации внутренних венчуров признаны межфункциональные продуктовые команды. Их основные преимущества :

эффективное использование сложных производственных технологий;

уменьшение времени, необходимого для выведения товара на рынок;

улучшение качества продукта.

Стратегические альянсы как подход к созданию и управлению инновациями обусловлены невозможностью для одной (даже крупной) фирмы обладать всеми знаниями и самостоятельно развивать все технологии и ноу-хау, необходимые для успешной конкуренции в течение долгого времени.

Покупка инноваций: приобретения и венчурный капитал. Данный подход к созданию и управлению инновациями основывается на приобретении инновации или инновационных мощностей у внешней организации. В современной экономической практике популярность для крупных фирм стратегических альянсов и приобретений возрастает, одна из причин этого – рост общего инновационного уровня экономик большинства стран. Вместе с выгодой от приобретения инноваций этот путь не лишен и существенных рисков. Основной риск этого метода заключается в том, что покупка инноваций может замедлить развитие фирмой способностей производить инновации внутри себя.

Венчурный капитал. Вложения капитала на ранних стадиях разработки проекта и возможность наблюдать, что получится из нового венчура, может затем привести к приобретению, лицензированию технологии, правам на маркетинг продукта, а также предоставит международные перспективы. Поэтому крупные фирмы часто рассматривают венчурный капитал как окно в будущее технологическое развитие и способ участия в новом бизнесе. Другой подход к созданию инноваций через венчурный капитал заключается в выделении своих высокотехнологичных продуктовых подразделений в независимые компании, при этом удерживая контроль над ними.

7.3. Стратегическая миссия инновационной фирмы

Миссия – краткое, но четкое определение целей и приоритетов компании. Стратегическая миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности.

Стратегическая миссия инновационной фирмы описывает область ее деятельности, базовый рынок, основные принципы в отношении экономических и неэкономических показателей, постулирует ее систему ценностей. Задача стратегической миссии во внутренней среде фирмы – дать персоналу понимание целей фирмы и помочь в выработке единой позиции, укрепить корпоративную культуру. Во внешней среде стратегическая миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль она стремится играть и какого восприятия со стороны клиентов, партнеров, акционеров, персонала она добивается.

Необходимые элементы стратегической миссии:

1) история фирмы или краткое сообщение о ее происхождении и последующем развитии, что является существенным для лучшего понимания сегодняшнего момента и значения, которое придается определенным целям внеэкономического характера;

2) определение области деятельности – определение бизнеса не в технологических терминах, а через основные функции продукта/услуги или удовлетворяемые потребности;

3) приоритетные цели и ограничения, сформулированные руководством фирмы или ее владельцами, – общие указания и ограничения, обязательно учитываемые в стратегическом планировании (рост доли рынка; сохранение семейного управления; этические и моральные ценности в отношениях с клиентами и поставщиками; отказ от некоторых видов деятельности; сохранение численности персонала);

4) основное стратегическое намерение – общая ориентация, переводимая в количественные термины программ действий для каждой бизнес-единицы.

В миссию организации также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку организации в будущем.

7.4. Стратегический план инновационной фирмы

Стратегический план инновационной фирмы должен рассматривать все направления деятельности инновационного предприятия, т. е. включать вопросы производства, реализации продуктов и услуг, инновационную деятельность, конкретные направления деятельности по использованию различных ресурсов (основные фонды, оборотные средства, финансовые и трудовые ресурсы).

Система планирования инноваций на инновационной фирме включает комплекс различных планов, взаимодействующих друг с другом и направленных на осуществление основных функций и задач планирования. Существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности инновационной фирмы, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.

Стратегическое планирование инновациями заключается:

в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла;

формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций.

При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успешной деятельности фирмы.

Чтобы стратегический план оставался актуальным, он должен оперативно корректироваться по мере изменения внешней и внутренней среды и в каждый момент времени адекватно отвечать на ряд ключевых вопросов : в каком бизнесе находится фирма (базовый рынок) и какова ее стратегическая миссия; какие товарные рынки образуют базовый рынок и какое позиционирование может быть избрано; какова объективная привлекательность рынков и какие возможности и угрозы связаны с ними; каковы отличительные особенности фирмы, ее сильные и слабые стороны, конкурентные; какую стратегию охвата и развития избрать и каковы стратегические притязания на этих рынках; как выбранные стратегии преобразуются в оперативные действия? Чем длиннее горизонт планирования, тем дефицитнее информация и менее надежны прогнозы, к тому же определенная жесткость, вносимая любым планом, ведет к некоторой бюрократизации управления. Элементом стратегического планирования является разработка стратегической миссии и стратегического намерения фирмы и определение миссии и намерений основных конкурентов.

Планирование инноваций не является разовым, волевым актом менеджмента, результатом которого становится утвержденный плановый документ. Оно представляет собой один из важнейших процессов принятия управленческих решений на фирме. Этот процесс состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной стороны, необходимостью последовательной детализации плановых заданий по отдельным периодам времени, иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой стороны, – требованиями актуализации планов при возникновении отклонений или новых соображений менеджмента.

Стратегический план инновационной фирмы должен включать:

1) описание бизнеса, в котором, находится фирма и ее базовый рынок;

2) описание товаров рынков, образующих позиционирование по каждому товарному рынку;

3) описание объективной привлекательности рынков, SWOT–анализ;

4) основные долгосрочные цели фирмы;

5) развитие конкурентных преимуществ (рост, стабильность);

6) развитие эффективности;

7) развитие гибкости фирмы (число независимых технологий, число независимых покупателей, число независимых сегментов рынка, ликвидность и т. д.);

8) план того, как выбранные стратегии преобразуются в оперативные действия;

9) определение количественных показателей в соответствии с качественными показателями стратегического плана.

Процесс планирования инноваций, независимо от вида планов, распадается на три формальные фазы расчетов: постановка задачи планирования, разработка плана и реализация планового решения. На практике часто регламентируется также микроструктура процесса планирования, в которой каждая из фаз уточняется по составляющим стадиям, этапами и методам их выполнения.

Этапы стратегического планирования:

1) анализ и оценка внешней среды;

2) анализ внутренней среды;

3) постановка целей;

4) анализ стратегических альтернатив;

5) выбор стратегии.

Осуществление инновационной деятельности направлено на достижение определенных экономических результатов, задач хозяйственного и финансового развития.

Задачи стратегического планирования:

1) распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация.

Выделим основные принципы стратегического планирования инноваций.

Принцип научной обоснованности планирования реализуется в условиях, когда оно базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретного инновационного предприятия.

Принцип доминирования стратегических аспектов в планировании вытекает из долгосрочного характера результатов, длительного цикла осуществления инноваций и их жизненной значимости для обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Комплексность планирования инноваций означает системную увязку всех разрабатываемых на фирме планов.

Одним из существенных условий обоснованности планов и методов обеспечения комплексного планирования является бюджетная сбалансированность планов.

Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов.

Непрерывность планирования инноваций включает два аспекта: преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности; требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяющимися условиями и возникновением отклонений.

Планирование инноваций обязательно предусматривает разработку планов различного упреждения во времени: долго-, средне- и краткосрочных. Наличие планов различной продолжительности устанавливает определенную периодичность их формирования, превращающую планирование в непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.

Сложность процессов планирования инноваций и многообразие разрабатываемых планов требуют строгой организации всех процедур подготовки, обработки и синтеза плановой информации, контроля по исполнению планов и их своевременной корректировки.

7.5. Сущность конкуренции в инновационной деятельности

Конкуренция – соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Формирование конкурентной среды в рыночных условиях хозяйствования тесно связано с дальнейшим развитием договорных отношений между субъектами инновационной деятельности. Развитие договорных отношений между научно-техническими и промышленными организациями приводит к тому, что большинство исследований и разработок приобретает товарную форму, отражая тем самым ценностный аспект инноваций. При этом конкуренция возникает в результате конкурсного выполнения исследований и разработок, когда оцениваются такие, например, составляющие инновационной деятельности, как неординарные изобретения или полезные модели. Впоследствии влияние конкурсного решения имеющихся проблем получает объективную оценку при коммерциализации осваиваемой в производстве новой продукции, ее реализации как товара.

Всю систему факторов конкурентоспособности инновационной организации можно подразделить на две основные группы.

Первая группа состоит из внутренних факторов конкурентного преимущества организации. В эту группу факторов входят различные аспекты рыночной деятельности предпринимательской организации, а также параметры, отражающие степень использования факторов производства.

Вторая группа факторов (внешних) включает параметры социально-экономической среды, находящиеся вне среды непосредственного влияния организации.

Кроме внутренних и внешних факторов, следует выделить факторы, оказывающие непосредственное влияние на уровень конкурентоспособности организации (элементы).

С учетом всего вышеизложенного система основных факторов конкурентоспособности предпринимательской организации может быть представлена трехуровневой структурой, первый уровень которой представляют элементы конкурентоспособности организации, а второй и третий уровни – собственно внешние и внутренние факторы. Приведенная классификация факторов конкурентоспособности инновационной организации обеспечивает адекватность анализа и выявления причин неконкурентоспособности инновационной организации, хозяйствующих субъектов.

Среди внутренних факторов конкурентоспособности организации важная роль принадлежит технологическому фактору, который включает в себя технический уровень продукции и собственно технологию производства. Конкурентоспособность технологии – базовая категория по отношению к конкурентоспособности предпринимательской организации. Она во многом зависит от конкурентных возможностей взаимодействующих средств производства и рабочей силы, зависит также от внешних факторов (технологического процесса в масштабах страны и за рубежом, развитости рынка инноваций, развития науки).

Основной формой конкуренции в инновационной сфере является научно-техническое превосходство новой продукции, которое определяется превосходством научных достижений инженерно-технических работников (интеллектуальной собственности). Наука имеет ценность как выражение интеллектуального труда.

Конкурентоспособность продукции можно оценить уровнем новейших изобретений и результатом научного поиска. В целях обеспечения конкуренции между инновационными организациями и для решения научно-технических проблем следует:

осуществлять переход к проектированию на конкурентной основе образцов новой техники, технологии, материалов, имеющих важнейшее народнохозяйственное значение;

проводить открытые конкурсы по решению важнейших научно-технических задач с участием зарубежных ученых и организаций при обязательном условии внедрения полученных результатов в производство;

целесообразно создавать научно-технические консультативные и внедренческие организации для оказания содействия в использовании новейших достижений науки и техники;

изучать передовой опыт в развитых странах по совершенствованию механизма научно-технического прогресса, его экономической составляющей;

Конкуренция заставляет инновационных предпринимателей идти на рынок инноваций, участвовать в его формировании:

развивать собственную научную и научно-техническую экспериментальную базу для проведения НИОКР;

заключать договора на проведение НИОКР сторонней организацией;

приобретать лицензии на право производства продукции (оказании услуг);

покупать готовую продукцию, технологии, ноу-хау и другую интеллектуальную собственность;

инвестировать в предпринимательскую деятельность.

Конкуренция в области инновационной деятельности – это своего рода инновационный конкурс с непредсказуемыми в некоторых случаях результатами при решении научно-технических, социально-экономических и других проблем.

Особенности конкуренции в инновационной сфере, обусловливающие необходимость ее развития:

конкуренция – главный фактор восприимчивости организации к техническим новинкам;

конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям, и могут удовлетворять потребности рынка;

конкуренция способствует тому, что предприниматели стараются освоить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей;

конкуренция стимулирует использование наиболее эффективных способов производства;

конкуренция вынуждает предпринимателей оперативно реагировать на изменение желаний потребителей, а также на все изменения экономики;

конкуренция обеспечивает высокий доход тому, кто упорно и производительно трудится.

7.6. Конкурентоспособность нового товара

Конкурентоспособность товара – это способность товара к коммерчески выгодной реализации на запланированном рынке в запланированном времени, обусловлено эксплуатационными и качественными характеристиками нашего товара.

Рисунок 5.2 Многоугольник конкурентоспособности

Факторы, определяющие конкурентные показатели:

1) степень удовлетворения покупателей нашим товаром (СУП – степень удовлетворения потребностей);

2) доступность цены товара для покупателя;

3) сроки и надежность поставок товара покупателю (особенно важно на промышленном рынке);

4) удобство приобретения товара (особенно важно на потребительском рынке);

5) имидж фирмы и её товара в глазах покупателя;

6) объем и эффективность рекламной компании;

7) объем и качество послепродажного сервиса по товару.

В основе оценки СУП лежит идеальная модель товара для покупателя определенного сегмента рынка:

1 этап: Состав идеальной модели – характеристика товара, в котором заинтересован покупатель данного сегмента. Можно выделить следующие группы характеристик :

1) нормативные параметры по товару – совокупность ограничений, действующих на рынке, невыполнение хотя бы одного из них делает товар полностью неконкурентоспособным (в развитых странах очень жесткое отношение к нормативным параметрам);

2) эксплуатационные параметры по товару (параметры назначения по товару) отражают основную потребительскую функцию:

параметры надежности по товару (как долго товар выполняет свою функцию без ремонта);

параметры эргономичности, безопасности по товару; параметры экологичности по товару и его упаковке;

насколько товар и упаковка безвредны для окружающей среды, отходы по истечении срока его эксплуатации, упаковка;

параметры дизайна, стиля – экономические параметры или цена потребления товара, стоимость товара за весь срок эксплуатации или в привязке к календарному периоду);

3) коэффициент значимости каждой характеристики и каждого параметра товара для покупателя.

2 этап: Расчет уровня нашего товара относительно идеальной модели по каждому параметру: уровень товара относительно идеальной модели по параметру; значение параметра в оцениваемой модели; насколько товар отвечает потребностям покупателя данного сегмента. Рассчитывается СУП по товарам наиболее опасных конкурентов, отбирается тот конкурентный аналог, у которого СУП является максимальным. Конкурентов нужно оценивать еще на стадии товарного замысла, нужно учитывать лаг времени. Нужно подбирать аналоги за несколько предшествующих лет, рассчитывать СУП по ним относительно идеальной модели. Полномасштабная оценка конкурентоспособности может быть проведена только на этапе реального выхода с товаром на рынок.

3 этап: Расчет по элементам маркетингового комплекса. Если среди наших конкурентов есть зарубежный, то нужно рассчитать коэффициент имиджа страны изготовителя: коэффициент доверия к фирме изготовителя и конкретному бренду, сервиса при поставке товара (распадается на несколько частных коэффициентов), сервиса при потреблении товара (распадается на несколько частных коэффициентов), активности продвижения на рынке, каналов и методов распространения товара, ценовой политики. Все эти расчеты проводятся для того, чтобы принимать решения, нацеленные на повышение конкурентоспособности товара фирмы. Достигнув определенных конкурентных преимуществ, необходимо осуществить позиционирование товара фирмы на рынке. Позиционирование – это обеспечение устойчивого положения на рынке и в сознании покупателя. Нужно объяснить покупателю, за какие достоинства нужно покупать товар. Моделирование конкурентоспособности продукции имеет целью создание цифровой математической модели, заменяющей реальную продукцию в процессе ее изучения.

Задачи моделирования конкурентоспособности продукции:

1) выделение наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность продукции предприятия;

2) их агрегирование в единую цифровую модель;

3) определение и оценка конкурентоспособности продукции предприятия на рынке;

4) выделение закономерностей изменения отдельных параметров продукции, ее конкурентоспособности.

Конкурентоспособность товара – критерий целесообразности выхода фирмы на товарные рынки, представляющий собой сумму характеристик товара, ориентированных на удовлетворение потребительского (платежеспособность) спроса. Конкурентоспособность – способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами и услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены. Оценка конкурентоспособности товара – расчет способности продукции быть более привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида или назначения благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям определенного рынка и потребительским оценкам. Показатели конкурентоспособности – система критериев количественной оценки состояния конкурентоспособности товара или группы товаров одного класса.