- •16. Организационные структуры управления.
- •17. Иерархический тип структуры управления.
- •18.Линейно-функциональная и штабная структура управления.
- •19. Дивизиональная структура управления.
- •20. Органический тип структуры управления.
- •21. Перспективные структуры управления.
- •22. Методы менеджмента.
- •23.Организационно-распорядительные методы менеджмента.
- •24. Экономические методы менеджмента.
- •25. Социально-психологические методы менеджмента.
- •26. Сущность и виды управленческих решений.
- •27. Прогнозирование, как основная часть планирования.
- •28.Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия.
- •29.Текущее планирование. Направления и ориентиры текущих планов.
- •30. Организация как функция управления предприятием.
28.Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия.
Стратегическое, или перспективное, планирование, цель— комплексное обоснование проблем организации в процессе ее развития. На этой основе определяются показатели развития организации на перспективу. Стратегические планы рассчитаны на срок от 5 до 20 и более лет. В России такое планирование осуществляется в основном на государственном уровне или в крупных производственных компаниях и в меньшей степени в торговле. Однако в перспективе стратегические планы будут иметь все предприятия и организации.
29.Текущее планирование. Направления и ориентиры текущих планов.
Текущее планирование охватывает детальные разработки годовых оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущие планы состоят из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами.
Планирование – подготовка к завтрашнему дню – это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации. Все процесса планирования в основном универсальны. Что же касается методов планирования, то существенно различаются. Это связано с тем что разные руководители имеют различный опыт управления, задачи организации и их условия выполнения различны, поэтому единого м-да планирования нет.
Методы планирования – обследование; производные прогнозы; каузальные модели; анализ временного ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на случай непредвиденных обстоятельств; экономико-статистические модели
30. Организация как функция управления предприятием.
Организация как функция менеджмента включает управленческую, исполнительную и оперативную деятельность. Для того чтобы планы, цели и задачи выполнялись, в организации необходимо сформировать управляющую и управляемую подсистемы, установить рациональные связи между ними, определить направление информационных потоков, определить режим работы сотрудников, выработать принципы организации, подготовить и внедрить в систему должностные инструкции. Важной частью этого вида деятельности является разработка организационной структуры управления фирмы.
Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фирмы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия. Полномочия — право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач. Ответственность — обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное решение. Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку.
Этапы организационной деятельности:
Установление целей предприятия
Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей
Группировка видов деятельности
Формирование структурных подразделений и определение их целей
Наделение руководителей подразделений полномочиями
Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка подразделений посредством должностных связей и нформационных
потоков
Необходимость организационной деятельности обусловлена следующим: для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено, что он должен делать и за что он несет ответственность; важно кто контролирует его деятельность.
В организационной деятельности необходимо определить нормы управляемости, т.е. того количества людей, которыми эффективно может управлять руководитель.
Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных высококачественных изделий нужен труд большого числа людей, и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность
Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек — на более низких.