3. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Решение – результат процесса, развивающегося во времени и имеющего циклическую структуру (т.н. управленческий цикл). Принятие решений представляет собой многообразный и длительный процесс, который можно разбить на разное количество этапов. Количество этапов в этом цикле зависит от степени их конкретизации, поэтому выделяют от трех до нескольких десятков этапов.

Основные этапы:

1 ЭТАП. Предварительная формулировка проблемы.

Управленческое решение, по сути, является планом ликвидации проблемы. Под проблемой понимается ситуация, которая характеризуется различием существующего состояния объекта управления с желаемым или необходимым. Описание проблемы должно включать ответы на вопросы:

А) Что это за проблема?

Б) Где эта проблема находится?

В) Когда она была обнаружена, что ей предшествовало?

Г) Насколько широк масштаб проблемы?

Д) Каковы тенденции этой проблемы?

Формулировка проблемы должна быть достаточно краткой и включать возможные ориентиры её решения.

2 ЭТАП. Точная постановка задач.

Для решения проблемы необходимо ответить на след. вопросы:

- для чего необходимо это сделать?

- как сделать?

- где?

- с какими затратами?

- в каком количестве?

- в какие сроки?

3 Этап. Выяснение ограничений (объективных и субъективных, внутренних и внешних) и выбор критерия (-ев) оценки эффективности решения. Основными критериями могут быть:

• степень достижения цели;

• экономичность (достижение цели с наименьшими затратами);

• своевременность решения (как его принятия, так и достижения цели);

• обоснованность решения (как субъективная, так и фактическая);

• непротиворечивость решения (логическая выстроенность всех действий, отсутствие взаимоисключающих требований);

• адаптивность (возможность корректировать решение в соответствии с обстоятельствами);

• выполнимость и реальность (учет объективных возможностей организации и угроз ей).

4 Этап. Разработка возможных вариантов решения (альтернатив).

Требования к альтернативам:

- кол-во альтернатив оптимально должно быть от 3 до 7;

- альтернативы должны отражать весь спектр возможностей;

- альтернативы, по возможности, должны быть взаимоисключающими;

- альтернативы должны быть сопоставимы по разным факторам:

1) качеству объекта;

2) уровню освоенности объекта;

3) масштабу;

4) времени;

5) способам получения информации;

6) вероятности реализации.

5 ЭТАП. Выбор альтернативы (является кульминацией процесса принятия решений).

При выборе альтернативы могут быть использованы след. подходы:

1. учет прошлого опыта,

2. проведение эксперимента,

3. исследование и анализ.

Альтернатива выбирается различными способами. При этом в первую очередь учитывается фактор риска. Критериями выбора альтернативы являются:

- надёжность;

- технологичность;

- оперативность;

- экологичность;

- экономичность;

- производительность;

- качество и т.д.;

Следует выбирать ту альтернативу, которая имеет max оценки по данным критериям, характеризуется оптимальным балансом между доходом и риском, предполагает max полное согласие экспертов.

6 ЭТАП. Принятие и оформление решения.

Существенно отличаются ситуации принятия управленческих решений в условиях:

а) определенности,

б) неопределенности,

в) риска.

Информация о ситуациях

Условия Показатель	определенности	риска	неопределенности
Возможные альтернативы	+	+	-
Вероятность их наступления	+	-	-

Виды трудностей, возникающих в условиях неопределенности и риска:

1. трудности получения полного списка альтернатив,

2. многоаспектный характер оценок альтернатив,

3. трудность сопоставления разнородных качеств альтернатив,

4. субъективный характер оценок альтернатив,

5. трудности организации работы экспертов.

Риск – это вероятность какого-либо события с точки зрения неблагоприятных последствий.

Классификация рисков:

1. по времени возникновения: ретроспективные, текущие, перспективные;

2. по области возникновения: политические, экономические (производственные, финансовые, коммерческие, страховые и т.д.), социальные, экологические и т.д.;

3. по отношению к объекту: внешние и внутренние;

4. по степени опасности: допустимые, критические, катастрофические.

5. по комплексности: простые и сложные;

6. по характеру последствий: чистые и спекулятивные;

7. по финансовым последствиям: влекущие экономические потери и влекущие упущенную выгоду;

8. по степени вероятности: высокий, средний, слабый;

9. по источнику: несистематический и систематический;

10. по изменчивости: динамический и статический;

11. по временному фактору: постоянный и временный;

12. по целесообразности: оправданный и неоправданный;

13. по возможности избегания потерь: преодолимый и непреодолимый;

14. по возможности предвидения: непредсказуемый и предсказуемый, регулируемый и нерегулируемый, страхуемый и не страхуемый.

Так, например, чистые риски означают возможность получения или отрицательного результата, или хотя бы нулевого. Спекулятивные выражаются в возможности получения, как отрицательного, так и положительного результата.

Для характеристики риска используются след. показатели:

- цена риска,

- плата за риск,

- вероятность риска,

- уровень риска,

- степень риска,

- приемлемость,

- правомерность.

Анализ риска может быть количественный и качественный. Во втором случае определяются виды рисков, их факторы и области, в первом – их степень. Методы оценки риска:

- статистический,

- экспертный,

- использование аналогов.

Риск является объектом управления. Устранить риск полностью невозможно, но можно в определенной мере управлять риском. Для этого необходимо, в 1 очередь, определить его зоны:

1. безрисковая зона,

2. зона допустимого риска,

3. зона критического риска,

4. зона катастрофического риска.

Выделяют 6 стратегий управления рисками:

1. Уклонение от деятельности, сопряжённой рисками.

2. Принятие ответственности с гарантией полной компенсации за собственный счёт.

3. Распределение риска среди участников проекта (диверсификация).

4. Создание в качестве подразделения венчурной организации.

5. Передача (продажа) ответственности за риск другому лицу (страховщику).

6. Сокращение возможных отрицательных последствий с помощью предупредительных мер.

(Виды управления рисками: распознание, анализ, оценка степени риска, разработка и осуществление мер по предупреждению рисков, кризисное управление.

Одной из главных задач управления является снижение риска. Способы:

- диверсификация (распределение) капиталовложений между разными видами деятельности, оптимальным считается финансирование одновременно 10-15 проектов,

- страхование,

- лимитирование,

- резервирование средств на не предвиденные расходы,

- распределение риска,

- получение большей информации.)

В условиях полной неопределенности среды при принятии управленческих решений возможно несколько стратегий:

1. Maxi max, ориентация на получение максимального результата при наилучших условиях (стратегия оптимиста).

2. Maxi min, ориентация на получение гарантированного результата при наихудшей ситуации (стратегия реалиста).

3. Mini maх, минимизация максимально возможных потерь (стратегия пессимиста).

7 ЭТАП. Реализация решения.

Реализация решений – наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап, самое слабое звено в процессе управления. Проблема организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

Для реализации УР менеджер, в первую очередь, должен разделить общую программу действий на отдельные групповые задания конкретным исполнителям. После этого организация выполнения решений должна включать еще 3 стадии:

1. Доведение задач до сознания исполнителей.

2. Подготовка исполнителей к выполнению задания, организация исполнения.

3. Побуждение исполнителей к выполнению задания (мотивация).

Структура посланий:

- сначала разъясняется общий замысел решения проблемы;

- далее следует показать место каждой задачи в общей работе и связи между ними;

- наконец, разъясняется цель, средства её достижения, сроки завершения, критерии оценки результатов.

Особое внимание надо обратить на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителей применяются следующие методы:

- беседы;

- инструктирование;

- совещание и собрание;

- показ образцов исполнения;

- изучение документов.

Психологические правила организации исполнения управленческого решения:

1) обеспечение соответствия каждой из задач деловым и психологическим особенностям исполнителя;

2) взаимное доверие, подстраховка и помощь исполнителей общей задачи;

3) мобилизация коллектива (проводится поэтапно: вначале с активом, затем со всеми подразделениями).

Основными причинами неисполнения решений могут быть следующие:

- оно недостаточно четко сформулировано;

- оно плохо уяснено;

- у исполнителя нет условий и (или) средств его выполнения;

- отсутствует мотивация исполнителя;

- исполнитель не согласен с решением.

8 ЭТАП. Оценка выполнения решения.

Обязательной составляющей процесса исполнения управленческого решения, является его контроль. Цель контроля – обеспечение единства решения исполнения, предупреждение ошибок, своевременное выявление отклонений.

Функции контроля: диагностика, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение опыта, функции педагогическая и правоохранительная.

Контроль обеспечивается сбором данных об исполнении решения, его оптимальная форма – техническая. Органами управления должны быть выявлены ключевые точки, информация от которых позволит принимать опережающие решения.

Для организации и контроля выполнения решений рекомендуется использовать различные методы, например, сетевые и ленточные графики, матричные расписания и т.д.

Описанную процедуру можно назвать нисходящей, ориентированной сверху - вниз в системе управления, что характерно для западной модели. Японская модель характеризуется восходящим движением идеи, при котором она зарождается в нижнем звене, а утверждается в высшем.

Одним из вариантов принятия решения по итогам контроля является корректировка исполняемого предыдущего решения. Для управленца внесение изменений в принятое решение часто сопряжено с психологическими трудностями. Однако это лучше, чем отказ от изменений, поскольку последствиями такого невмешательства могут быть ухудшение климата в коллективе, нервозность, создание видимости работы, халатность и бесконтрольность.