Стратегии даунсайзинга

Ряд ученых [3]исходят из того, что даунсайзинг включает в себя следующие стратегии:

• стратегия увольнения;

• стратегия изменения организационной структуры (уменьшение управленческих уровней и (или) бизнес-процессов);

• комплексная стратегия системных изменений, которая состоит из стратегий изменения логистики, маркетинга, отношений со стейкхолдерами.

При этом все три ключевые стратегии могут реализовываться одновременно или последовательно. Каждая из стратегий имеет свои особенности. Например, стратегия увольнений может проводиться мягко (в первую очередь сокращаются вакантные места, персонал заблаговременно предупреждается о проведении сокращения, компания участвует в поиске новой работы для уволенных сотрудников, действуют различные программы по компенсации морального и материального ущерба) или жестко (в стиле классического тейлоризма). Стратегия изменения организационной структуры может включать ликвидацию или реорганизацию филиала, управленческого уровня, подразделения, бизнес-процесса, должностной позиции.

Изменения в организации, которые влечет даунсайзинг]

1. происходит изменение конфигурации организации;

2. возможно преобразование некоторых стратегических, большинства тактических и оперативных целей фирмы;

3. в организации возможно возникновение атмосферы перемен и ожиданий негативных изменений;

4. происходит активизация работы профсоюзной организации (забастовки, пикеты, демонстрации); возникают неформальные группы, состоящие из работников, вероятность увольнения которых особенно высока;

5. в организационных коммуникациях особое место начинают занимать сплетни и слухи;

6. происходят изменения в работе менеджеров с подчиненными — упор делается на социально-психологической стороне работы.

Альтернативные методы

Исследователи даунсайзинга подчеркивают, что это очень острый, рисковый и травмирующий инструмент менеджмен­та. Причем, травмирующий для всех сторон: и для тех, кто те­ряет работу, и для членов их семей, и для менеджеров, кото­рые вынуждены принимать трудные решения. Подход к персоналу не как рабочей силе, которую нани­мают, когда у компании дела идут хорошо, и увольняют, когда они идут плохо, все в большей мере уступает место другому подходу: работники — это ценный человеческий ресурс орга­низации, требующий внимательного и дальновидного обраще­ния. Именно такая установка обус­ловила поиск менеджментом западных компаний внутрикор­поративных альтернатив даунсайзингу. К числу таких альтер­натив, хорошо зарекомендовавших себя в практике менедж­мента, можно отнести [4]:

1. редиплоймет — перевод работников после внутрикор­поративной переподготовки на другое рабочее место внутри организации;

2. даунгрейдинг — перевод работников с понижением на другое рабочее место, при сохранении (когда это возможно) прежней заработной платы;

3. воркшеринг — разделение работы между работниками при пропорциональном сокращении рабочего времени и оп­латы труда;

4. добровольный (досрочный) выход работников на пен­сию с предоставлением им льгот и привилегий по размеру пен­сионного обеспечения, медицинской страховке и т.д.

5. добровольное (по собственному желанию) увольнение работников при выплате им внушительных премий за приня­тое решение.

6. заблаговременное оповещение работников о перспек­тиве возможных (или неизбежных) сокращений в связи с зак­рытием предприятия или его подразделений. «Система раннего предупреждения» о грозящей опасности имеет целью дать работникам возможность подготовиться к предстоящим труд­ностям финансово и психологически;

7. аутплейсмент — обучение за счет компании увольняе­мых работников навыкам поиска работы, для того, чтобы они могли быстро найти себе новое место работы в другой компа­нии;

8. помощь тем, кто после сокращения сохранил свое ра­бочее место. Исследования показывают, что «счастливчики», пережившие даунсаизинг, испытывают стресс не меньший, чем уволенные работники. Эти люди нуждаются в психологической поддержке, превентивной переподготовке и т.д.