Тема 3. Организационная структура управления

Характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Организационная структура управления — это состав (специа­лизация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управлен­ческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функ­ции управления.

Преобразование организационной структуры предприятия – задача менеджеров высшего уровня.

Структуры предприятия зависит от задач, характера и масштаба его деятельности. Структура определяет характер коммуникаций в организации, наличии и эффективности обратной связи. Линейные связи, т.е. связи подчинения по определенному кругу вопросов одному руководителю, — это отношения, в которых руководитель реали­зует свои властные полномочиям осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный ха­рактер. Они имеют место по линии движения информации и управлен­ческих решений по тем или иным функциям управления.

При формировании организационной структуры особую значи­мость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотруд­ников организации по горизонтали, т.е. определить, какие проблемы должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построе­ния организации является деление работ по вертикали.

Высшее руководство предприятия определяет, на каком уровне должны приниматься управленческие решения. От этого зависит их эффективность, а также форма организационной структуры.

Централизация управления представляет собой взаимосвязь прав и ответственности по принятию решений на определенном выс­шем уровне организации. Децентрализация управления — это пере­дача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие.

Оценить степень централизации можно с помощью следующих характеристик:

1) число решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управ­ления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации;

2. важность решения, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижне­го звена могут принимать решения, связанные с формированием зна­чительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменени­ем направления деятельности организации;

3. последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, если руководители нижнего и среднего звена могут прини­мать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая орга­низация является децентрализованной;

4. степень контроля за работой подчиненных. В децентрализо­ванной организации руководство высшего звена редко проверяет по­вседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их ком­петентности, и ориентируется на достигнутые результаты.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональ­ной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет расширить инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев во многом зависит от компетентности ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности и вместе с тем требует высокого уровня координации и контроля.

Различают следующие типы организационных структур управления: линейно-функциональный, линейно-штабной, дивизиональный, проектный, матричный, бригадный, целевой.

Основным принципом построения линейной структуры управ­ления является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При такой структуре четко осу­ществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуще­ствляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Дан­ный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них полу­чают развитие только вертикальные связи.

Линейная организационная структура управления имеет следу­ющие достоинства:

• полная ответственность руководителя за результаты деятель­ности подчиненных ему подразделений;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей.

К недостаткам этого вида структуры относят:

• большую информационную перегрузку руководителя, множе­ственность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

• высокие требования к квалификации руководителя;

• отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обу­словленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, в организациях с сетью филиалов, на малых предприятиях, в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т.п.).

Для функциональной структуры управления характерно созда­ние структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В услови­ях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специали­стов, отвечающих только за определенный участок работы.

При функциональной структуре ответственность распределяется по следующим функциям: по маркетингу, по планированию продукции; по снабжению, сбыту, движению продукции; по рекламе, по распределению товара и т.д. Недостаток заключается в том, что при большом товарном ассортименте и большом количестве рынков схема теряет свою эффективность из-за трудностей координации действий в целом.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

■ возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

• отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимыми согласования действий раз­ных функциональных служб;

• потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для круп­ных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к по­строению структур управления.

Дивизионалъные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставле­нием этим подразделениям оперативно-производственной самостоя­тельности и перенесением на этот уровень ответственности за получе­ние прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответствен­ность руководителей отделений за результаты деятельности возглав­ляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функ­циональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производ­ственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одно­му из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей вы­пускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориента­ции на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные струк­туры подразделяют на три типа:

1. дивизионально-продуктивные;

2. организационные, ориентированные на потребителя;

3. дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по ру­ководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги за данный вид продукции Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Существенным недостатком продуктовой структуры является воз­можное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продук­ция производственно-технического и культурно-бытового назначе­ния).

В проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, бригадные), сетевые организационные структуры отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количе­ство, гибкость структуры управления, децентрализация принятия ре­шений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие рёзультаты деятельности.

Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

Матричная структура отражает закрепление в организацион­ном построении фирмы двух организационных альтернатив вертикальное направление - управление функциональными и линей­ными структурными подразделениями компании; горизонтальное на­правление - управление отдельными проектами, программами, про­дуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Отличительной чертой организационной структуры Матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиня­ется непосредственному руководителю функциональной службы, кото­рый наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществ­ления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, осно­ванная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Программно-целевая структура — это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конк­ретной программы. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на, период решения задач* поставленных в ком­плексной целевой программе.

В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программ­но-целевое управление используется организацией при возникнове­нии ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач. Проблемно-целевая структура управления зависит от типа про­изводства, его масштабов и направлений специализации, поэтому каж­дая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Командные структуры управления состоят из узких специалис­тов и предназначены для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. Чаще всего команды ис­пользуются в производстве для сборки сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Бригадная структура управления включает в себя комплексные группы, состоящие из 10—15 человек (куда входят конструкторы, тех­нологи, экономисты» рабочие и др.), для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции.

Сетевые структуры представляют собой объединения предпри­ятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработ­ка продукта — производство и поставка комплектующих — изготовле­ние и сборка изделия — продвижение к потребителю — продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам.

Рисунок 1. Линейная структура управления

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

Рисунок 4. Дивизиональная продуктовая структура

Рисунок 5. Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

Рисунок 6. Региональная организационная структура управления

Рисунок 7. Проектная структура управления

Рисунок 8. Структура управления матричной организацией

Лекция 4. Интеграция в процессе управления

В данной модели объединение таких составных частей, как культура, психология, логика, происходит в процессе управления, который условно разделяется на две части: прием, передачу информации и разработку решений. В первой части осуществляется прием, восприятие, осознание информации для разработки решений (в беседах, при чтении корреспонденции, при организации и контроле исполнения решений и в других формах) и передача информации при организации исполнения принятых решений (выдача заданий, передача сообщений и др.). Во второй части осуществляются представления, воображения, эмоционально-чувственные переживания и выражение отношений, выполняется мыслительный процесс по разработке и принятию решений. В результате этих действий и возникает решение.

На прием, формирование и передачу информации, на разработку решений влияют потребности, мотивы, чувства, ценности, внимание, воля, темпераметр, характер лиц – участников управленческого процесса (руководителя, начальства, подчиненных, коллег по работе, клиентов и др.). Дефицит времени, средств, потребность в обмене информации, опытом, знаниями, желание проявить себя, понравиться, добиться цели, успеха, устранить неприятное ощущение или переживание (или усилить их, если они приятны) и другие потребности оказывают влияние на избирательность, интенсивность, продолжительность ведения бесед, встреч, разговоров, на выдачу заданий, распоряжений, приказов.

Прием и передача информации. С помощью органов чувств руководитель получает в виде ощущений разнообразную информацию, которая отбирается, накапливается и передается в мозг. Воспринимая ее, он отражает в сознании состояние дел на объекте управления, проблемы, цели, ситуации, имеющиеся средства, характеристику окружающих лиц и многие другие данные, свойства, явления.

Восприятие и передача информации всегда в той или иной мере зависят от окружающей среды, личностных качеств участников коммуникационного процесса, их культуры, психологии, опыта, логики мышления. Многочисленные эксперименты [55] наглядно показывают, что любая личность воспринимает мир исходя из своих желаний, потребностей и целей. Сознание, даже в обычном состоянии, всегда характеризуется некоторой степенью эмоциональности, поэтому чувства регулируют или, вернее сказать, фильтруют восприятие руководителя. Чаще всего направляет восприятие и внимание участников управленческого процесса эмоция интереса, интенсивность которой может быть как очень слабой, так и чрезвычайно высокой; в последнем случае эта эмоция переживается ими как возбуждение.

Каждая из эмоций и огромное множество их комбинаций влияют на восприятие руководителя и окружающих его лиц по-своему. В процессе коммуникаций руководитель, с одной стороны, стремится понять по мимическим и пантомимическим движениям, по голосу собеседника его чувства, а с другой регулируя выражения своих чувств, воздействует на получателя информации.

Поступление (отражение и восприятие) информации тесным образом связано с мышлением. Сознательно воспринять ее – значит мысленно отнести какие-то данные, сведения, значения слов, выражений лица, глаз, действия к определенной задаче, ситуации, цели. При этом возможно выдвижение гипотезы, которая затем проверяется с помощью логических приемов, методов, законов.

На эффективность коммуникаций огромное значение оказывает способ связи элементов мыслей лиц, передающих и воспринимающих информацию. Ясность, коммуникативная точность, логичность, краткость и полнота речи зависит от степени владения грамматическими и стилистическими нормами языка. В процессе приема и передачи информации отражается культура речи, проявляются грамматические (в согласовании слов, управлении, формообразовании и т.п.) и стилистические (смещение логического ударения, лишние или недостающие элементы и т.п.) ошибки.

Коммуникативный процесс определяется не только логикой, психологией, культурой, но и содержанием прошлого опыта. Многочисленные данные, установленные психологами, показывают, что воспринимаемая руководителем информация содержит такие сведения, которые даже и не ощущаются органами чувств, но которые он как бы видит на основе предшествующего опыта. При отражении информации активизируются следы прошлых восприятий (память). Поэтому одни и те же сведения, данные, поступки воспринимаются по-разному различными людьми. Чем богаче опыт руководителя, чем больше у него знаний, тем богаче его восприятие.

Результатом представления, воображения, переживания и выражения отношений, мышления по поступившей значимой информации, независимо от времени поступления, является принятие решений.

Материальные объекты, действия окружающих лиц и другие раздражители воздействуют на органы чувств руководителя определенное время. Но впечатление о воздействии не исчезает сразу же бесследно, а сохраняется в памяти. Как только возникает проблемная ситуация, т.е. появляется необходимость принятия решения, руководитель старается представить себе ранее виденное или слышанное и сделать соответствующее описание. Из имеющихся представлений руководитель создает новые представления, т.е. представляет результат труда до его начала, представляет не только конечный товар, но и его промежуточные детали и действия по их изготовлению. Решения на основе опыта, воображения и представлений. Ценность воображения состоит в том, что оно позволяет руководителю принять решение даже при отсутствии полной информации, при недостатке знаний по возникшей проблеме.

Логичные (рациональные) решения. Мышление тесно связано с воображением и возникает, при появлении проблемной ситуации, когда необходимо принять решение. В тех случаях, когда точно известна цель, то принятие решений руководитель осуществляет путем логических рассуждений на основе организованной системы понятий, исходя из анализа и сопоставления уже известных ему, проверенных практикой положений. Это стандартные решения. Если же проблемная ситуация или условия, необходимые для принятия решения, характеризуются большей или меньшей неопределенностью, то в этом случае руководитель принимает решения с определенными допущениями, с участием воображения.

Решения, принятые руководителем на основе понятий, суждений, умозаключений, логических методов и законов, следует считать логичными решениями. Те процедуры, с помощью которых устанавливается истинность какого-либо утверждения, принято называть доказательствами. При доказательствах в той или иной ситуации руководитель применяет различные процедуры, формы, методы и законы формальной логики (понятие, суждение, умозаключение, законы тождества, непротиворечия, исключенного третьего и другие), независимо от того, изучал ли он когда – либо формальную логику. Кроме того, в процессе управления он использует уже доказавшие свою эффективность методики, способы, модели, формулы, создание которых осуществлялось на основе логики.

Различного рода информация: данные, законы, правовые положения, нормы, стандарты, инструкции, существующие способы, методы, структуры управления, теоретические и эмпирические обобщения и другие сведения - это аргументы, доводы или основания доказательства в управлении. Это различные по своему содержанию суждения (высказывания), которыми участники управленческого процесса пользуются в процессе сбора и передачи информации: утверждения о событиях, явлениях, фактах, в том числе о потребностях, эмоциях, ценностях; о проблемах и задачах; очевидные и потому не доказываемые в сфере производства и распределения положения; теоретические и эмпирические обобщения. Сообщения (утверждения) о поступлении заказов, материальных ресурсов, об остановке оборудования, о проявлении эмоций, о желаниях, ценностях, мотивах работников могут являться основанием, аргументами для разработки, принятия решения и осуществления определенных действий.

Специфика процесса управления заключается в том, что руководитель, в силу временного ограничения, принятого стиля управления часто не доказывает, особенно подчиненным, свои результаты обобщения, способы выполнения заданий, т.е. тезисы, а побуждает работников к конкретным действиям в форме приказа, совета, пожелания, команды или правила поведения. Тип предписываемых в высказываниях действий указывают деонтические (нормативные) модальности.

К деонтическим относятся различного рода высказывания, используемые в таких управленческих документах (письменных и устных), как приказы, распоряжения, инструкции, положения, которые предписывают определенный образ действий. В соответствии с характером предстоящих действий различают обязывающие, запрещающие и правопредоставляющие предписания. Обязывающие высказывания формулируют с помощью слов «обязан», «должен», «надлежит», «признается», запрещающие – «не допускается», «запрещается», «не вправе», правопредоставляющие – «имеет право», «может быть», «вправе» и т.п.

Часто принятие решений осуществляется как с помощью логики, так и с участием представлений. Причем оба эти вида управленческих действий взаимосвязаны. Руководитель вспоминает, восстанавливает в сознании, факты, сведения, события, положения, аксиомы, методы, способы, процессы, явления и другие виды основания рассуждений (обоснований, доказательств). Затем на основе логических законов, используя различные умозаключения, устанавливает те или иные данные, условия, связи, закономерности, варианты решений, тем самым уменьшает неопределенность и действие механизмов воображения на принимаемые решения. И наоборот, отсутствие возможности установить логичные закономерности в решении проблемы приводит к повышению роли механизмов представлений и воображения в принятии решения.

Решения культурного порядка и под воздействием эмоций. Все, с чем сталкивается руководитель в своей деятельности, вызывает у него определенные отношения, те или иные чувства. Руководитель отражает свое отношение к окружающим его людям, к их поступкам, к технике, протекающим на объекте управления процессам, а также к самому себе, к своим действиям, мыслям, образам. Чувства отражают отношение людей, участвующих в управленческой деятельности, друг к другу, ко всему тому, что может удовлетворить их потребности или препятствовать этому процессу.

Устойчивые принципы, сознательно или неосознанно исповедуемые, определяют жизненную позицию человека, социально-нравственный тип личности и соответственно линию поведения на объекте управления. Руководители, различные социальные группы организуют свою деятельность исходя из моральных, правовых, эстетических знаний, убеждений и установок.

Практически в каждой ситуации управленческая деятельность руководителя связана с принятием таких решений, которые раскрывают его культурный облик, культуру контактирующих с ним лиц. Руководитель при этом исходит из установившихся взглядов, убеждений, жизненных установок и моральных принципов. При принятии решений, значимых для жизненного пути человека, в его сознании актуализируются в форме отдельных мыслей, чувств все его взгляды, установки, убеждения, и они влияют на оценку ситуации, характер принятого решения, на выбор средств для его выполнения.

Руководитель, руководствуясь собственной социально-нравственной линией поведения, стратегией нравственного поведения окружающих, анализирует ситуацию, разрабатывает и принимает конкретные решения.

Кратковременные переживания (интерес, радость, удивление, печаль, гнев, отвращение, презрение, страх и т.п.) (эмоциональное состояние) в ряде случаев изменяют интенсивность разных сторон, элементов деятельности объекта управления, а также влияют на принятие решений. Под воздействием чувств, эмоций руководитель может принять решение, противоречащее логике, что на практике часто имеет место. Психологи утверждают [55, 184], что эмоции могут вызвать в сознании процесс, совершенно независимый от рациональных процессов. Так, эмоции дают возможность мгновенно реагировать на поступившую информацию, а уже затем включаются функции логического анализа и планирования. Отсюда следует, что руководитель в ряде случаев принимает эмоциональные решения.

Что лежит в основе принятия решения: логика или чувства трудно определить. Логично предположить, что справедлив и тот и другой взгляд на проблему. И как чувства могут влиять и активизировать протекание процесса принятия решения, и логика может быть основанием решения.

Установить ту или иную степень контроля над эмоциональным процессом помогает осознание эмоции. Переживание эмоции и осознание ее – это разные процессы, но они могут влиять друг на друга. Решение руководителя ослабить или подавить собственную эмоцию может снизить интенсивность субъективного переживания и воздействия эмоции. С другой стороны, поддержание и развитие эмоции собеседника могут способствовать изменению его взглядов, убеждений, интенсивности действий.

Управленческие процессы сложны и быстротечны. Иногда руководитель осуществляет бессознательные умственные процессы, анализ которых с помощью логических форм, законов невозможен, во всяком случае, для лица, который их осуществляет. Речь идет о принятии интуитивных решений.

Но чаще всего решение - это интеграция опыта, воображения, логики, чувств, эмоций. Руководитель или иное лицо принимает решения на основе представлений и воображения, используя логические формы, законы, Но он может отменить, изменить их под воздействием чувств, находясь в том или ином эмоциональном состоянии. Логику, чувства, представления можно рассматривать как отдельные, так и как взаимосвязанные составляющие процесса управления.

На процессы принятия решений оказывают влияние потребности. Желание ускорить достижение целей, кому-то понравиться, быть независимым, уважаемым, справедливым, неуниженным, оказать помощь, противостоять, обладать властью, удовлетворить и множество других потребностей оказывает влияние на психическую активность процесса рассуждений, переживаний, представлений и соответственно на принятие решений.

Управленческая деятельность характеризуется разнообразием проблем, задач, конкретных ситуаций, условий [126, 131, 176]. Информация к руководителю поступает непрерывно и он действует в постоянно изменяющейся обстановке, рассматривая и разрешая одну ситуацию за другой для достижения поставленных целей. Управленческий процесс состоит из множества взаимосвязанных действий и имеет итеративный характер, при котором осуществляется неоднократное выполнение различной последовательности действий при заранее неопределенном числе повторений цикла.

Разработка, принятие решений, организация и контроль их исполнения - это постоянно развивающийся процесс. Руководитель постоянно находится в состоянии подготовки, принятия, организации исполнения, контроля решений различных проблем, задач. Осуществляя управленческие действия, он, не успевая разрешить одну ситуацию, попадает в другую, т.е. действует в постоянно изменяющейся во времени обстановке, т.е. в динамике. В ряде случаев в его сознании находится несколько ситуаций относительно разных проблем, которые он стремится разрешить.

следует различать ситуацию, сложившуюся на объекте управления на определенный момент времени, и управленческую ситуацию, воспринятую руководителем.

Под ситуацией на объекте управления в конкретный момент времени следует понимать состояние его состояние, т.е. состояние людей, оборудования, зданий, сооружений, механизмов, коммуникаций, производственного процесса, различных видов ресурсов, а также субъектов и сил, действующих за пределами объекта управления, но влияющих на него. К этим субъектам и силам относят покупателей готовой продукции, поставщиков материальных ресурсов, конкурентов, посредников, различного рода экономические, политические, культурные, научно-технические, демографические факторы.

Состояние любого объекта управления меняется в моменты поступления входных сигналов как от внешней среды (заказов на выполнение работ, материальных ресурсов, заявок на отгрузку товара и других), а также в моменты возникновения событий внутри управляемой системы, совпадающих с началом выполнения и завершения работ, производственных операций, с остановкой оборудования на ремонт, с вводом в эксплуатацию нового или отремонтированного оборудования и с другими событиями.

Другой тип ситуации - управленческая ситуация. Она формируется у руководителя по поступающей к нему информации о состоянии объекта управления, о силах, действующих вокруг него. Любая ситуация складывается относительно определенной проблемы, задачи, объекта и проявляется в моменты поступления значимых для руководителя данных, сведений и осознания возможных последствий, которые, по его мнению, могут возникнуть. В такой управленческой ситуации руководитель должен принять для себя определенное решение: осуществлять изменения на объекте управления или оставить все без перемен.

Состояние объекта управления характеризует общую картину дел на объекте. Ситуации, возникающие у руководителя, описываются информацией относительно достижения конкретных целей, решения задач, проблем. Ситуации в сознании руководителя формируются на основе имеющейся и поступающей информации и могут возникнуть в любой момент времени, в том числе, не совпадающий с моментом поступления информации, в результате рассуждений, воображения, под воздействием различных эмоций (страха, интереса, радости и др.), чувств (долга, добра или зла, стремления к власти и др.) и потребностей (физиологических, самоутверждения и т.п.).

Управленческая проблемная ситуация возникает у руководителя в момент осознания им значимости информации, независимо от того, когда она поступила, в том числе под эмоционально-чувственным воздействием. Значимая информация является для руководителя сигналом действий: или умственных по разработке и принятию решений, включая сбор информации, или действий по реализации принятых решений. В силу того, что информация поступает постоянно и ее значимость осознается руководителем в любой момент времени, ситуации возникают и изменяются непрерывно.

управление - это процесс приема и переработки информации о фактическом состоянии объекта управления в информацию о необходимом его изменении, а затем воздействие на объект управления с целью достижения установленных целей.

Интегрированный процесса управления руководителем по ситуациям в динамике выглядит следующим образом.

1. Отсутствие однозначной последовательности действий. Исходя из того, что различные проблемы, задачи, которые решает руководитель при возникновении ситуаций, имеют разную степень сложности, выделить однозначную последовательность выполнения этапов и входящих в них действий, не предоставляется возможным. Так, если задача настолько ясна, что известны цель, пути, целесообразность, средства достижения цели, то руководитель при возникновении и осознании проблемной ситуации сразу начинает ее решать, т.е. выдавать задание подчиненным, встречаться, звонить и убеждать клиентов и т.д. Если же известна только цель, то выбирается метод ее достижения, а затем выполняются остальные действия. Таким образом, если руководителю нет необходимости в осуществлении определенного действия или нескольких действий в процессе рассмотрения и разрешения ситуации, то он не выполняет их и переходит к очередному.

2. Прерывность действий и отсутствие прямой последовательной взаимосвязи между ними. К руководителю информация поступает и тогда, когда он осуществляет мыслительный процесс, ранжируя проблемы, устанавливая цели, выбирая метод, т.е. в период рассмотрения какой – то ситуации, и когда реализует принятые решения, выдавая задания, убеждая покупателей, начальство, проверяя работу подчиненных. Поэтому на каждом этапе, а точнее, при выполнении любого действия в процессе принятия и реализации решений руководитель воспринимает и осознает информацию. Может возникнуть новая ситуация, а информации оказаться значимой. Это означает, что рассмотрение ситуации в любой момент может прерваться и каждое последующее действие по ее разрешению не следует непосредственно за предыдущим: нельзя все сводить к прямой взаимосвязи между ними. Кроме того, прервать процесс разрешения ситуации могут представления, воображение, эмоционально-чувственное переживание и выражение отношений. Данный характер действий на рисунке 2.4 отражен в виде линий, которые тем, что после каждого этапа направлены к этапу сбора информации или к этапу контроля. После сбора и обработки информации руководитель возвращается к тому действию, которое, по его мнению, необходимо выполнять.

3. Возврат к предыдущим действиям и их повторяемость. В ряде случаев для уточнения или изменения результатов предыдущих действий руководитель прерывает их выполнение и повторяет их. На рисунке 2.4 это показано линиями, идущими от каждого действия к предыдущим.

4. Логическая взаимосвязь действий. Отсутствие однозначной последовательности действий, их прерывность и отсутствие прямой последовательной взаимосвязи между ними, возврат к предыдущим действиям и их повторяемость вовсе не означают, что руководитель работает хаотично. Логическая взаимосвязь действий руководителя прослеживается в соблюдении принципов централизма, своевременности, непрерывности, технологичности, в его мотивах, в целях, к достижению которых он стремится, в проявлении воли, в нравственных ценностях, которыми он руководствуется, в эмоциях, под воздействием которых он находится. Так, действия руководителя по ранжированию проблем, задач могут осуществляться неоднократно как в начале процесса разработки и принятия решения, так и после каждого последующего этапа: установления целей, выбора методов их достижения, установления критериев оценки, целесообразности достижения цели. Это связано с тем, что цели, варианты их достижения и целесообразность, срочность решения задач могут быть разными. Например, какой-то проблеме может быть присвоен более низкий ранг по отношению к другим проблемам, если ее цели завышены и эффективность их достижения сомнительна. Аналогично можно установить взаимосвязь между другими действиями руководителя.

Обеспечение взаимосвязи в процессах планирования исходит из соблюдения основного условия логики – причинной (каузальной) связи.

Сбор, восприятие информации осознание ситуации

Ранжирование проблем, задач.

Конкретизация целей

Выбор метода

Установление целесообразности цели, принятие решения.

Реализация решений

(передача информации)

Контроль (сбор информации)

Р исунок - Укрупненная схема модели интегрированного процесса управления в динамике