- •Визначення, предмет, об’єкт та основна мета логістичного менеджмент
- •Задачі, що підлягають оптимізації, в сфері управління замовленнями
- •Задачі, що підлягають оптимізації, в сфері управління закупівлями
- •Задачі, що підлягають оптимізації, в сфері логістичної підтримки виробництва
- •Задачі, що підлягають оптимізації, в сфері фізичного розподілу
- •Задачі, що підлягають оптимізації, в сфері управління якістю логістичного сервісу
- •Задачі, що підлягають оптимізації, в сфері вантажопереробки
- •Основні етапи зовнішньої політики фірми
- •Ресурсна концепція зовнішньої політики фірми
- •Макро- та мікрологістичне середовище фірми
- •Технологічна складова макро- та мікрологістичного середовища
- •Економічна складова макро- та мікрологістичного середовища
- •Макроекономічний аспект логістичного менеджменту
- •Мікроекономічний аспект логістичного менеджменту
- •Ієрархія логістичної системи фірми
- •Сутність логістичного бізнес-процесу
- •Класифікація видів логістичного планування
- •Логістичні стратегії, сфокусовані на окремих аспектах діяльності підприємства
- •Розділи стратегічного логістичного плану
- •Сутність та цикл моніторингу логістичного плану
- •Групи систем моніторингу логістичних планів
- •Контроллінг в логістичних системах
- •Основні логістичні показники
- •Показники роботи складів
- •Вплив логістики на дохідність активів фірми
- •Система ключових показників результативності логістичної діяльності
- •Основні форми поставки та зберігання продукції
- •Графічна інтерпретація результатів авс-аналізу
- •Метод xyz –аналізу
- •Метод ven-аналізу
- •Метод fmr-аналізу
- •Позиціонування видів продукції на підставі об’єднаних результатів авс- та xyz –аналізу
- •Позиціонування видів продукції на підставі бальної оцінки
- •Позаструктурна стадія організаційного забезпечення логістичного менеджменту
- •Лінійно-функціональна організаційна структура служби логістики
- •Лінійно-штабна організаційна структура служби логістики
- •Дивізіонально-продуктова організаційна структура служби логістики
- •Дивізіонально-регіональна організаційна структура служби логістики
- •Матрична організаційна структура служби логістики
- •Логістичні та перехресні функції в системі логістичного менеджменту
- •Причини необхідності логістичної міжорганізаційної координації
- •Типові функції інтегральних логістичних менеджерів
- •Особливості прояву логістичних і маркетингових стратегій в логістичних системах
- •Фактори взаємодії маркетингового та логістичного менеджменту
- •Взаємодія логістики та маркетингу в процесі вибору корпоративної стратегії фірми
- •Традиційна і логістична концепції організації виробництва
- •Вимоги логістичного підходу до виробничого менеджменту
- •Взаємодія логістики з фінансовим менеджментом
- •Взаємодія логістики з інвестиційним менеджментом
Дивізіонально-регіональна організаційна структура служби логістики
Выделяется три типа дивизиональных структур:
- дивизионально-продуктовые структуры;
- организационные структуры, ориентированные на потребителя;
- дивизионально-региональные структуры.
В дивизионально-региональных структурах управление формируется по территориальному принципу. Вся деятельность в определенном регионе подчиняется соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом. Такая структура используется, если деятельность фирмы распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий.
Достоинствами дивизионально-региональных структур является их способность более эффективно решать проблемы, связанные с особенностями социально-экономической среды региона местного законодательства, обычаями населения.
Недостатком дивизионально-региональных структур может оказаться региональная разобщенность управленцев.
Матрична організаційна структура служби логістики
Матричная организационная структура. Она представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В такой структуре руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений.
Достоинствами матричной организационной структуры является более оперативное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов, включая собственно персонал и их специальные знания; сокращается время реакции на нужды проектов и программ за счет использования горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений; улучшается контроль за отдельными задачами как проектов, так и целевых программ, у сотрудников развиваются навыки принятия комплексных решений, в процессе взаимодействия представителей различных структур формируется управленческая культура и оттачиваются профессиональные навыки.
Недостатками матричной организационной структуры являются необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, программам и проектам; высокие требования к квалификации и деловым качествам сотрудников; частые конфликты между руководителями подразделений, проектов и программ.
Использование матричной организационной структуры дает значительный эффект на фирмах с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. В отечественной Экономико-матричные организационные структуры служб логистики на внутрифирменном уровне пока не получили серьезного развития.