- •Т.В. Щербакова Управление изменениями
- •Содержание
- •Введение
- •1. Сущность организационных изменений
- •1.1. Понятие и классификация организационных изменений
- •1.2. Причины организационных изменений
- •2. Диагностика организационных изменений
- •2.1. Организационный диагноз
- •2.2. Определение готовности к изменениям
- •2.3. Принципы проведения изменений
- •3. Стратегии изменений
- •3.1. Понятие стратегий изменений
- •3.2. Виды стратегий изменений
- •3.3. Выбор стратегии изменений
- •4. Инновации
- •4.1. Сущность инноваций
- •Существует несколько видов инноваций:
- •4.2. Классификация инноваций
- •4.3. Основные этапы инновационного процесса
- •4.4. Специфика инновационного процесса с учетом жизненного цикла товара
- •5. Основные модели организационных изменений
- •5.1. Трехступенчатая (трехшаговая) модель изменений Курта Левина
- •5.2. Модель изменений р.Ф. Бекхарда и р.Т. Харриса
- •5.3. Проектная модель Балока и Баттена
- •5.4. Модель «Восемь шагов» Дж. Коттера
- •5.5. Модель согласования Надлера и Тушмана
- •5.6. Управление переходом – фазовая модель Уильяма Бриджеса
- •5.7. Обучающая модель изменений Prosci
- •5.8. Модель управления изменением к. Карналла
- •5.9. Системная модель п. Сенге
- •5.10. Подход «Сложный ответный процесс» р. Стейси и п. Шоу
- •5.11. Модель успешного проведения изменений Лэрри Грейнера
- •6. «Агенты изменений»
- •6.1. Роль агентов изменений
- •6.2. Навыки, которыми должен обладать агент изменений
- •6.3. Инструменты организационного развития
- •7. Сопротивление организационным изменениям
- •7.1. Препятствия изменениям
- •7.2. Причины сопротивления изменениям
- •7.3. Преодоление сопротивления изменениям
- •8. Методы проведения организационных изменений
- •8.1. Методы, ориентированные на людей и культуру
- •8.2. Методы, ориентированные на задачи и технологии
- •8.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •9. Техники ведения переговоров
- •9.1. Принципы и этапы ведения переговоров
- •9.2. Стратегии ведения переговоров
- •9.3. Тактики ведения переговоров
- •10. Принятие решений при управлении изменениями в организации
- •10.1. Подход к принятию решений на основе теории управления
- •10.2. «Модель Карнеги»
- •10.3. Модель инкрементального процесса принятия решений
- •10.4. Модель «мусорного ящика»
- •11. Определение способов воздействия на целевую персону
- •11.1. Классификация способов воздействия на человека
- •11.2. Методы психологического воздействия
- •Литература
3.3. Выбор стратегии изменений
При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера.
Такими факторами являются:
- необходимое время для осуществления изменений;
- степень и вид ожидаемого сопротивления;
- полномочия инициатора изменений;
- объем требуемой информации;
- факторы риска.
Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений
Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.
Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и меньше – стремление использовать другие подходы (стратегии), и наоборот.
Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других.
Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов:
1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения.
2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру – инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.
3. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.
4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево.
Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, как кратковременных, так и длительных. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников.