5.5. Модель согласования Надлера и Тушмана

Модель представляет организацию, как четыре взаимоза­висимые подсистемы:

1. Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняет­ся форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.

2. Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.

3. Формальная организация. Структура, системы и политика ком­пании. Принципы организации работы.

4. Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Работая над одной подсистемой, необходимо оказывать влияние на другие. Оставшиеся без изменения подсистемы, стараются вернуть измененные в предыдущее состояние. В данной модели не учитывается роль стратегического планирования. Избежать этого недостатка модели можно, если в качестве взаимосвязанных и взаимозависимых элементов организации рассматривать такие подсистемы, как персонал, навыки, системы и процессы, протекающие в них, стиль руководства и культуру, общие ценности, стратегию организации, структуру.

5.6. Управление переходом – фазовая модель Уильяма Бриджеса

В модели Уильяма Бриджеса изменение состоит из трех фаз:

1. Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; опре­делите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменени­ях – людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец).

2. Нейтральная зона (проследить, чтобы люди при­знали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры – группы специалистов и ми­ни-команды; наладить ритмичную работу орга­низации).

3. Но­вое начало (взращивайте начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных эле­мента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине).

Эта модель рекомендуется применять, когда организация сталкивается с неизбежными изменениями, например с закрытием подразделений, сокращением штатов, слиянием. Длительность каждой фазы зависит от иерархической ступени. Может возникнуть ситуация, когда руководители и менеджеры среднего звена уже достигли последней стадии, а их сотрудники ещё находятся на первой.

В этом случае рекомендуется:

- осознать происходящее;

- разъяснить персоналу, что случиться, разделить их чувства;

- постоянно отвечать на вопросы о будущем;

- признаваться в своем неведении;

- быть готовым к тому, что нейтральная зона может затянуться.

5.7. Обучающая модель изменений Prosci

Данная модель предлагается как обучающее средство в помощь работникам, задействованным в процессе изменений.

Изменения реализуются по двум направлениям – бизнес и сотрудники. Успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения или изменения в аспекте «бизнес» должен включать следующие стадии:

- определение потребностей бизнеса в изменениях и возможности их реализации;

- определение целей, области реализации и разработка плана преобразований;

- разработка решения;

- реализация проекта изменений, его внедрение;

- поддержание измененного состояния.

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения и включает в себя следующие этапы:

- осознание необходимости изменений;

- желания поддержать изменения и участвовать в них;

- знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат;

- способности внедрять изменения день за днем;

- способности закрепить изменения.