Сопротивление изменениям

Наряду неизбежными проблемами нововведений в органи­зациях существуют решаемые проблемы нововведений.

Главная из них - дезинтегрированность инновационных процессов. Зак­люченное здесь противоречие проявляется:

в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения,

расхождении между целями-ориентациями участников нововведений,

расхождениях между целями и интересами участников и целями нововве-­ дений,

неразвитости организационных связей между стадиями и участниками нововведений,

развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реаги­рования на спрос.

Основные причины антииннова­ционного поведения.

Психологические - это прежде всего реакция, настроения, чувства, кото­рые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.

1. неразвитые достижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.

2. "эффект ИНЗ", что означает "изоб­ретено не здесь". Это важно учитывать, потому что новшество, которое выра­ботано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное от­куда-то.

3."проще купить за границей". Это бывает и обосно­ванным недоверием к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении пре­имуществ местной и зарубежной продукции.

Социальные - прежде всего в заинтересованности со­хранить существующее. Каким бы плохим ни было положение, всегда есть социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые толь­ко в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении пре­имущества для себя.

Инерционность организации. Изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряже­ние. Организационные нововведения социального, управленческого типа - самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой кон­сервативной сферой организационной действительности - характерами, при­вычками, ценностями, Поэтому с социологической точки зрения они обходят­ся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т. д.).

Экономические - заключаются прежде всего в дешевизне рабочей силы. Очень дешев труд, и слишком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.

Еще одна экономическая причина - отсутствие связи доходов с качеством труда. Иногда это наследство советской системы. Но не только. Мотивиро­вать персонал на конечный продукт, на потребности клиента - вообще трудная задача для любой формы собственности.

Факторы внедрения изменений:

1. Чем больше размер организации, тем сложнее проведение изменений и тем больше степень сопротивления персонала. Размер отчасти связан со стабильностью организации и от части - с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной 'кристаллизацией' в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел. 

2. Эффективной является корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации.

3. На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень.

4. Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.

5. В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на 'инноваторов' и 'консерваторов'.

6. Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.

7. Для успешного проведения ОИ необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.

8. Для формирования отношения к организационным изменениям важен локус контроля: среди 'инноваторов' больше интерналов, а среди 'консерваторов' - экстерналов. При этом 'инноваторы' склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с неудачами и поэтому негативный инновационный опыт скорее всего не будет для них значим.

Типы антиинновационных реакций.

В любой органи­зации есть те, кто не заинтересован в изменениях, кто стремится сохранить существующее положение.

Причины сопротивления, как правило, невидны и поведенчески проявляются в имитационной форме. А именно: внешне выра­жается согласие и даже поддержка целей нововведения, но с различного рода оговорками.

1. "ЭТО У НАС УЖЕ ЕСТЬ (БЫЛО)". Оппонент приводит Вам некоторые весьма условные сходства между существующим положением и Вашим предло­жением, и тогда Вам приходится доказывать иллюзорность сходства первого и второго. Обычные восклицания: "Вы правильно предлагаете, но разве у нас не так?"

2. "У НАС ЭТО НЕ ПОЛУЧИТСЯ". Оппонент поддерживает ценность Вашего новшества, демонстративно подчеркивает его преимущества, но отрицает его для своей организации, ссылаясь на местную специфику: " Жаль, что это не подойдет к нашим условиям". Тут явный намек на уязвимость взгляда постороннего, на феномен чужака.

3. "ЭТО НЕ РЕШАЕТ НАШИХ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ". Этот тезис преподносится с некоторой снисходительностью: "Ну, что вы предлагаете какие-то частности. У нас есть более важные проблемы - их надо решать".

4. "ЭТО ТРЕБУЕТ ДОРАБОТКИ". Контекст такой: "Дело-то стоящее, но как-то вы небрежно, не тщательно это представи­ли, надо поконкретнее".

5. "ЗДЕСЬ НЕ ВСЕ РАВНОЦЕННО". Оппонент рассчитывает именно на кусочное внедрение. Дескать, есть в Вашем предложении здравые элементы - мы их учтем, используем, но есть и трудные, сомнительные - от них откажемся.

6. "ЕСТЬ И ДРУГИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ". Ловкий пример уклонения от изменений: "Да, ваш проект представляет ценность, но он не лучше того, что нам предлагали другие...".

7. "ЭТО ПРЕЖДЕВРЕМЕННО". "Хорошее предложение, в свое время надо будет рассмотреть его". Спрашивать, когда "свое время" наступит - бесполезно, от­вет будет: "Увидим...".

8. "А КАКИЕ ГАРАНТИИ..?" А чем вы можете гарантировать успех? Хорошо бы нам договориться на берегу, что мы приплывем туда и без особого напряжения".

9. "ЭТО НАМ ОЧЕНЬ ДОРОГО ОБОЙДЕТСЯ". имеются в виду в основном затраты времени и энергии. В контексте содержится опасение, что разного рода затраты окажутся выше полученных преимуществ.

10. "ТОГДА НАДО СЛИШКОМ МНОГОЕ МЕНЯТЬ". Чаще всего за этим стоит страх перед большим объемом вторичных изменений

11. "МЫ И ТАК ПЕРЕГРУЖЕНЫ". Люди и на самом деле перегружены текущей работой. Имеется в виду: "Сделали бы вы это так, чтобы нас не отвлекать".

12. "СКОЛЬКО БЫЛО НАЧИНАНИЙ, ДА ВСЕ КОНЧАЛИСЬ НИ­ ЧЕМ". Скорее всего, он возникает тогда, когда предыдущие решения сопровождались многими обещаниями, останавливались на полпути, превращались в инновационную "незавершенку".

Среди типичных результатов работы консультантов по организационному развитию в этой сфере — разработка систем должностного продвижения ("career development"), оптимальная расстановка кадров с учетом потенциала и ресурсов индивидуального развития ("positioning"), изменения в системах оплаты труда и премирования сотрудников, разработка широкого спектра норм нематериального стимулирования персонала за инициативу и достижения в работе.

Способы преодоления сопротивления:

Принцип открытости (информирование)

Показать сотрудникам выгоды от внедрения изменений

Вовлечь персонал в разработку и внедрение изменений

Контроль и участие непосредственно руководящих лиц

Рисунок 30.

Блок самопроверки

1. Три типа возможных организационных изменений.

2. Основные причины антииннова­ционного поведения.

3. Типы антиинновационных реакций.

4. Способы преодоления сопротивления

Список литературы

1. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. – учеб. пособие/ Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

2. Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие. - М.2003

3. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Г. С. Никифоров, М. А. Дмитриева, В. М. Снетков. - СПб.: Речь, 2007.

4. Пригожин А.И. Методы развития организации. – М., 2003

5. В.А.Спивак. Организационное поведение: учебное пособие /В.А.Спивак.- М.: Эксмо, 2009

6. Широкова Г.В.Управление организационными изменениями: Учеб. пособие.- СПб.: Издат.дом.СПб. гос ун-та, 2005