9) Специалист

Характеристики: самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Положительные характеристики: обладает редкими знаниями и навыками. Допустимые слабости: делает вклад только в узкой области, склонен не видеть общую картину. Завершители и специалисты оба привержены достижению очень высоких стандартов, но с разных точек зрения: Завершители нацеливаются на высокие стандарты во всем, что их просят сделать; специалисты же заинтересованы только в своей области. Завершители рады работать под началом большинства типов руководителей, и они не возражают, что их работу кто-то контролирует; специалисты не любят, когда их деятельность находится под пристальным надзором любого, кто знает меньше в их области, чем они сами.

Личностные характеристики людей, которых целесообразно включать в состав руководящих групп (по М. Белбину)

При подборе команды непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

Именно поэтому при комплектовании команды особое внимание следует уделить подбору людей на роль председателя.

Идеальный председатель представляет собой хорошего менеджера, знающего, как использовать ресурсы, способного общаться с людьми, но в то же время никогда не теряющего контроля над ситуациями, способного принимать самостоятельные практические решения. Как метко охарактеризовал председателя один из членов исследовательской группы М. Белбина, "это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы". Именно председатель, хорошо знающий цели команды и разбирающийся в людях, может обеспечить подбор всех остальных членов группы.

Однако следует отметить, что пока никто не представил сведений, касающихся того, насколько концепция Белбина может быть применена в российских условиях, а разработана она была на материале индивидуалистической организационной культуры. Российские организации, как известно, скорее можно отнести к некоторому гибриду, сочетающему черты как индивидуалистической, так и коллективистской культуры со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Поскольку концепция М. Белбина была разработана для индивидуалистической организационной культуры, целью нашего исследования являлась проверка ее практических положений на российской почве. Основные задачи заключались в изучении специфики ролевой структуры рабочих команд и в определении психологического содержания восьми ролей.

Объектом исследования служили команды менеджеров трех малых предприятий Санкт-Петербурга, работающие в различных сферах деятельности (условно названные «Альфа», Бета и Омега).

Исследование показало, что для всех трех организаций характерна некоторая "ущербность" ролевой структуры. Все организации характеризуются существенным преобладанием роли практика-организатора. Эта роль относится к функции исполнения: практик-организатор нуждается в согласованном и утвержденном плане работ, который он методично доводит до реального воплощения.

В значительно меньшей степени представлены люди, играющие роли активных разработчиков целей и задач. К таким ролям прежде всего относятся: председатель и новичок со свежим взглядом.

Если в "Альфе" и "Бете" некоторые работники после соответствующего тренинга могли бы играть роль председателя, то в "Омеге" даже средний уровень баллов по этой роли был набран немногими испытуемыми.

Роль новичка во всех организационных группах представлена на чрезвычайно низком уровне. Ее основные функции заключаются в поиске нестандартных подходов к решению проблем и выдвижении новых идей. Новичок со свежим взглядом вместе с разведчиком ресурсов обеспечивает информационную взаимосвязь организации с внешним миром.

Поэтому отсутствие в группе членов, способных играть эту важную роль, - тревожный знак. Он может свидетельствовать о том, что в организации не находят поддержки новые оригинальные идеи, мало внимания уделяется изменениям, происходящим во внешней среде.

Обобщая результаты исследования, можно сказать следующее:

2. Характерной особенностью, отличающей все три предприятия, работающих в разных отраслях и обладающих различной организационной культурой, является переизбыток ролей исполнительского плана в ущерб творческим, коммуникативным, аналитическим и координирующим функциям.

3. Психологическое содержание ролей, полученное на примере российских предприятий, несколько отличается от описания, представленного М. Белбиным:

- акцент в роли председателя в большей мере делается на интеллектуально-аналитические, чем на коммуникативные способности. Эта роль сближается с ролью судьи;

- существует возможность переоценки людьми своей способности играть роль председателя, что связано с большой привлекательностью такого социального статуса;

- роль разведчика ресурсов в нашей выборке связывается не только с коммуникативными качествами ("экстраверсия"), она входит в триаду ролей, обеспечивающих творческий потенциал организации;

- психологическое содержание ролей исполнительского плана проявляется неясно и коррелирует в большей степени с особенностями мышления. Можно предположить, что идентификация с этой ролью может быть связана не столько с психологическими особенностями и потенциалом, сколько с некоторым социальным стереотипом, предубеждением по отношению к активной позиции в структуре управления.

Определение наиболее приемлемого состава

Слишком много организаторов (которых может быть двое) могут привести к конфликту и ухудшению работы группы. Слишком много более дипломатичных представителей и "рабочих лошадок" и завершителей, идущих в хвосте группы может привести к довольной собой но мало чего достигшей команды, чьи участники больше внимания уделяют на достижение соглашения, а не на достижение результатов.

Определите вашу собственную прирожденную роль и роли участников команды. У большей части участников окажется по крайней мере одна второстепенная роль, которую они вполне могут играть. Существуют шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

1. Человек в кресле председателя. Он должен занимать достаточно высокое положение в команде (он не обязательно должен быть руководителем группы), чьи характеристики схожи с характеристиками координатора и который может руководить важнейшими обсуждениями.

2. Один сильный генератор идей в группе. Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей; если таких генераторов больше, то вероятность успеха всей команды снижается, так как будут стремиться "выискивать прорехи" в идеях другого, а не развивать свои собственные.

3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды должны быть более низкого интеллектуального уровня; их неспособность конкурировать с их более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима.

5. Хорошее сочетание между отношением участников команды и их обязанностями в команде. Мы склонны распределять обязанности между людьми в соответствии с их опытом. В большинстве успешно работающих команд обязанности участников вписываются в свойственные им командные роли.

6. Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая это осознает и готова адаптироваться или изменять роли с целью использования наилучшим образом своих сильных черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Изменение баланса

Важно отметить, что наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. На ранних стадиях проекта, когда вы разрабатываете стратегию и определяете общие подходы, вам необходимо генератор идей, исследователь ресурсов и оценщик. Хороший координатор будет являться отличным руководителем команды или проекта, чтобы помочь троим вышеупомянутым лицам работать вместе. Когда вы начинаете претворять ваши идеи на практике, ключевая роль достанется реализатору, вместе с "рабочим" команды - особенно, если возникают трудности или препятствия. На данной стадии вы можете обнаружить, что энергия организатора становится все более важна, чтобы продолжить поступательное движение проекта. По мере реализации проекта завершитель становится исключительно важным для выполнения задания должным образом. Балансирование командных ролей не столь важно для команды, основная функция которой состоит в осуществлении деятельности в стабильной и не относительно не меняющейся с годами обстановке.

Работа с небольшими командами

Даже в небольшой команде вам необходимо большинство командных ролей. Каждый может взять по крайней мере одну вторичную роль. Ролевые типы могут быть разбиты на две категории: те, которые больше продиктованы и ориентированы на внешний мир и те, которые больше нацелены на то, что происходит внутри команды. Девять командных ролей могут классифицированы следующим образом:

• Стремящийся вне (экстраверт) Стремящийся внутрь (интроверт)

• Генератор идей оценщик

• исследователь ресурсов "рабочий" команды

• координатор реализатор

• организатор завершитель

• специалист

Успешно работающие команды обычно включают по крайней мере одного экстраверта и одного интроверта.

Коррекция несбалансированной команды

Вы, возможно, не будете иметь возможность выбирать свою команды, следовательно, вам будет необходимо использовать "инструменты", которые вы получили. Если у вас сложилась несбалансированная команда, у вас есть несколько вариантов:

1. Реструктурируйте. Может быть хорошей идеей для двух или более участников команды или обменяться ролями или обменяться основной часть их работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменение.

2. Усильте гибкость функций команды. Определите, какие задания нравятся каждому из участников команды, из которыми он лучше всего справляется. Затем рассмотрите возможность, как вы можете их перераспределить по другому. Это отличается то полного обмена обязанностями.

3. Разделите конфликтующих участников команды. Вы, возможно, будете в состоянии разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

4. Передайте или перераспределите роли с другой командой. Установите взаимодействие с другим руководителем группы и сопоставьте характеристики ваших команд; вы, возможно, оба выиграете от перестановок.

5. Наймите. Не всегда является возможным вариантом.