3.3.Сучасні підходи до проектування різних складових компенсаційного пакета в контексті реалізації принципів соціальної відповідальності

В цьому пункті лекції розкриваються наступні питання іспиту:

7. Поясніть, чому за сучасних умов з боку найманих працівників простежується підвищення вимог щодо винагороди за працю.

8. Опишіть сучасні підходи до проектування різних складових компенсаційного пакета в контексті реалізації принципів соціальної відповідальності

9. Обґрунтуйте доцільність запровадження грейдового підходу до проектування основної заробітної плати на підприємствах, що працюють на засадах соціальної відповідальності.

10. Розкрийте сутність процедури грейдування на соціально відповідальних підприємствах.

11. Розкрийте причини застосування на підприємстві програм участі персоналу в прибутку.

12. Розкрийте зміст окремих схем участі персоналу в прибутку організації та їх зв'язок із соціальною відповідальністю.

13. Розкрийте причини застосування на підприємстві програм участі персоналу в акціонерному капіталі.

14. Опишіть програми участі персоналу в акціонерному капіталі та їх зв'язок із соціальною відповідальністю.

За сучасних умов з боку найманих працівників простежується підвищення вимог щодо системи компенсацій. Особливо це стосується висококваліфікованих працівників, працівників, що володіють виключними компетенціями. Очевидно, що традиційні моделі та підходи до винагородження за працю не здатні гармонізувати інтереси власників фізичного та людського капіталу, стимулювати інноваційний розвиток, формувати соціально відповідальне ставлення роботодавців до персоналу і персоналу — до праці та її результатів, забезпечувати конкурентоспроможність винагороди, залучати й закріплювати компетентних і талановитих працівників як основної конкурентної переваги підприємства на ринку. За таких умов дедалі більшої актуальності набуває зміна політики винагородження за працю через зміщення акцентів з виконання зобов’язань і надання гарантій відповідно до трудового законодавства та колективних угод на ринкові, інноваційні та соціальні компоненти.

Простежується також посилення вимог роботодавців щодо кваліфікації та компетентності працівників. Роботодавці прагнуть мати компетентних, кваліфікованих, талановитих, мотивованих, відданих своїй справі, соціально відповідальних і лояльних до підприємства працівників. За умов підвищення на ринку праці конкурентної боротьби за таких працівників роботодавці змушені запроваджувати інноваційні моделі винагороди за працю, відмінні від класичних (традиційних), розробляти комплексні компенсаційні системи, що не обмежуються лише грошовими виплатами та які включають широкий спектр винагород відповідно до домінантних потреб і мотивів працівників, ринкової ціни робочої сили.

Варто зазначити, що запровадження інноваційних моделей винагороди за працю відповідно до сучасних економічної, ринкової ситуації, потреб та інтересів найманих працівників, їхніх індивідуально-особистісних характеристик (кваліфікації, рівня розвитку компетенцій) та результатів праці (внеску в результати діяльності підприємства) відповідає основним принципам формування соціально відповідальної поведінки суб’єктів соціально-трудових відносин, насамперед роботодавців.

Розглянемо окремі інноваційні підходи до проектування різних складових компенсаційного пакета. Однією з інноваційних моделей винагороди за працю є проектування основної заробітної плати з використанням процедури грейдування.

Проектування основної заробітної плати є базою для розроблення усієї компенсаційної політики на підприємстві. Для більшості професійних груп працівників основна заробітна плата має найбільшу частку в заробітній платі і навіть у компенсаційному пакеті й, на відміну від решти виплат і винагород має переважно постійний характер. У зв’язку з цим саме основній заробітній платі належить провідна роль у мотивації працівників.

Недооцінка роботодавцями та керівниками ролі основної заробітної плати в мотиваційному механізмі є поширеною помилкою, що може мати негативні наслідки для підприємства. З-поміж таких наслідків варто виокремити невдоволення працівників наявною системою оплати праці, низьку лояльність і мотивацію, що, своєю чергою, може спричинити неналежне виконання обов’язків, погіршання результатів праці та звільнення працівників.

Практика розроблення тарифних умов оплати праці має велику кількість підходів до їх побудови. Традиційний підхід до розроблення тарифних умов оплати праці передбачає проектування тарифних сіток для оплати праці робітників і схем посадових окладів — для керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців.

Традиційний підхід до розроблення тарифних умов оплати працівників має низку недоліків, а саме:

• кожному розряду (професії) робітників, посаді керівників, професіоналів, фахівців, технічних службовців присвоюються стабільні тарифні ставки, оклади та посадові оклади, що унеможливлює диференціацію основної заробітної плати залежно від компетентності працівників, їхніх досягнень, досвіду роботи тощо;

• складність проведення тарифікації праці на основі Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників.

Тарифікація праці — це процедура визначення складності робіт, віднесення робіт до тарифних розрядів і кваліфікаційних груп з оплати праці (класів, рангів).

Запитання. Чому проектування основної заробітної плати з використанням традиційної процедури тарифікації праці здебільшого не тільки не відповідає вимогам сьогодення, а й взагалі неможливе для підприємств , що працюють за принципами соціальної відповідальності?

В Україні робота з розроблення кваліфікаційних характеристик професій працівників триває, окремі випуски Довідника лише плануються до видання.

Кваліфікаційні характеристики для багатьох професій і посад лише розробляються і ще не опубліковані або потребують розроблення. Крім того, чинні кваліфікаційні характеристики майже не адаптовані до використання в умовах сьогодення. Більше того, вони є типовими, не враховують специфіки підприємства, його розмірів, кількості рівнів управління і насамперед цінності посад. Варто зауважити також, що глобалізаційні процеси, інноваційні тенденції, розвиток управлінських технологій зумовлюють виникнення не тільки нових видів робіт, не передбачених типовими кваліфікаційними характеристиками певних професій, а й нових професій і посад, котрі на практиці з’являються раніше, ніж вносяться зміни і доповнення до Класифікатора професій і випусків Довідника.

На підставі інформації, що міститься у кваліфікаційних характеристиках керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців, (а в окремих випадках і робітників), можна сформувати лише укрупнені кваліфікаційні групи за критерієм «рівень кваліфікації». У зв’язку з цим традиційні процедури тарифікації праці зазвичай не дають змоги забезпечити об’єктивну диференціацію основної заробітної плати навіть залежно від основних тарифотвірних чинників: складності праці, значущості, кваліфікації працівника, не кажучи вже про цінність посади.

Поряд з використанням традиційних тарифікаційних процедур формування груп з оплати праці та розроблення міжкваліфікаційних співвідношень можуть здійснюватися за результатами оцінювання посад і робочих місць. Практичним інструментом, який дає змогу оцінити посади та робочі місця, і на їх основі сформувати групи з оплати праці, є процедура грейдування.

Грейд — це група посад/робіт, які сформовані за результатами їх оцінювання за низкою специфічних для підприємства факторів і які мають однакову цінність для підприємства і, відповідно, однаковий діапазон посадових окладів/окладів.

Грейдування — процедура формування грейдів (об’єднання посад/робіт у групи) згідно з їх цінністю для підприємства, визначеною за результатами оцінювання за низкою специфічних для підприємства факторів, і встановлення діапазонів посадових окладів/окладів.

Перш ніж ухвалити рішення щодо запровадження грейдового підходу до формування основної заробітної плати, треба обґрунтувати його доцільність з огляду на специфіку діяльності підприємства, вид економічної діяльності, його організаційно-правову форму, розміри, структуру і чисельність персоналу, наявність філіалів, регіональних представництв тощо.

Вирізняють два основних підходи до формування грейдів:

• перший підхід — оцінювання посад і формування грейдів за результатами такого оцінювання; грейд, до якого належить працівник, залежить від посади, яку він обіймає;

• другий підхід — оцінювання компетенцій працівника й віднесення його до відповідного грейду залежно від результатів такого оцінювання; грейд, до якого належить працівник, залежить від компетенцій, якими він володіє.

Перший підхід доцільно застосовувати у галузі фінансової діяльності, страхування, торгівлі, на промислових підприємствах тощо. Другий підхід — у консалтингових, тренінгових компаніях, у галузі інформаційних технологій тощо, тобто в компаніях з високою часткою інтелектуального капіталу.

Треба зазначити, що процедура грейдування застосовується разом з гнучкими моделями оплати праці.

Гнучкі моделі оплати праці забезпечують диференціацію основної заробітної плати не тільки від складності праці, кваліфікації, інтенсивності, умов праці та значущості певного виду діяльності, а й від інших чинників, які традиційно не є тарифотвірними. Такими чинниками можуть бути індивідуальні та колективні результати праці, стаж роботи, професійні та окремі особистісні якості працівників тощо.

Основна заробітна плата відповідних професійно-кваліфікаційних груп працівників може диференціюватися за кількома рівнями залежно від виконання норм, індивідуальних результатів праці та інших чинників. Для відповідних професійно-кваліфікаційних груп може встановлюватися діапазон (вилка) оплати праці.

До інноваційних складових компенсаційного пакета належать виплати та винагороди за системами участі в прибутках і акціонерному капіталі.

Програми участі персоналу в прибутку підприємства спрямовані на заохочення працівників до поліпшення результатів діяльності. У разі досягнення відповідних показників працівники одержують додаткові винагороди, які виплачуються з прибутку. Застосування програм участі в прибутку дає змогу сформувати у працівників відчуття причетності до справ підприємства, посилити заінтересованість у колективних результатах роботи, розвивати командний дух, підвищити лояльність до підприємства та соціальну відповідальність до праці. Це, своєю чергою, позитивно позначається на корпоративній культурі, базовими цінностями якої є причетність кожного працівника до справ підприємства, визнання цінності кожного працівника, командна робота та лояльність.

У більшості програм право на участь у прибутку мають усі працівники, крім перших керівників. Для участі в прибутку працівникові необхідно відпрацювати на підприємстві повний календарний рік. Відсоток прибутку, який розподіляється між працівниками, може становити від 5 до 50 % від усієї суми прибутку. Виплати можуть здійснюватися готівкою, може застосовуватися форма «відстрочених» виплат.

Кожна програма участі персоналу в прибутку розробляється з урахуванням специфіки діяльності підприємства, галузевої належності, чисельності персоналу, компетентності працівників і навіть корпоративної культури.

Відомі на практиці три основні схеми визначення частини прибутку для розподілу між працівниками підприємства: Скенлона, Ракера та Імпрошеар.

Програма Скенлона ґрунтується на залученні працівників до діяльності підприємства та розподілі між працівниками і власниками економії витрат на оплату праці, одержаної в результаті підвищення продуктивності праці.

Запровадження програми Скенлона вимагає активної участі працівників в управлінні, особливо у визначенні способів підвищення продуктивності праці.

Програма передбачає створення комітетів двох рівнів: на рівні підрозділу та вищого керівництва. Пропозиції працівників щодо підвищення продуктивності праці вносяться на розгляд комітету підрозділу. Схвалені комітетом підрозділу пропозиції передаються до комітету вищого керівництва, який приймає остаточне рішення щодо запровадження пропозицій.