3.1.3 Модель организационного покупательского поведения

Модель потребительского поведения, приведенная ранее в лекциях, при­менима и к организациям. Ядро модели составляет аналог жизнен­ного стиля индивидуума — организационный стиль. Организационный стиль — это образ жизни организации, отра­жающий и формирующий ее потребности и отношения, влияю­щие на принятие решения о покупке. Различие организацион­ных стилей может быть достаточно существенным. Так, напри­мер, общественные, коммерческие и государственные организа­ции имеют разные цели, потребности и организационные стили и по-разному решают свои покупочные проблемы. Организа­ционные стили периодически меняются — по мере роста, слия­ний или поглощений; изменения социально значимого статуса (миссии) организации, ее целей и стратегий их достижения.

3.1.4 Факторы организационного стиля; покупающий центр

Организационный стиль формируется рядом факторов, таких как организационные цели/деятельность, организационные ценности, организацион­ная демография, референтные группы, центр принятия реше­ний, восприятие, мотивы и эмоции, обучение.

Организационные цели и деятельность прямо и очевидно влияют на организационный стиль. Так, например, целью ком­мерческих, или бизнес-организаций является получение при­были, соответственно, эта цель доминирует при распоряжении организацией своими финансовыми, временными и другими ресурсами. На получение прибыли ориентируется и покупочное поведение. Поэтому стимул получения прибыли должен быть одним из основных при построении маркетинговых коммуни­каций для бизнес-организаций. Специфика организационной деятельности определяется: 1) отраслью (компьютерная индуст­рия, образование, транспорт, гостиничный бизнес); 2) этапом реализации жизненного цикла продукта (исследования — раз­работки — освоение производства — продажи — утилизация); 3) масштабом операций. Эти параметры определяют структуру и характер организационного потребления. Например, органи­зации, занятые в сфере создания новых знаний (университеты), отличаются творческим организационным стилем, в том числе в приобретении и размещении ресурсов.

Организационные ценности связаны с целями и деятельно­стью организации. Однако сходство целей и видов деятельности организаций не означает идентичности ценностей и организа­ционного стиля.

Ценности имеют как индивидуумы, так и организации. Эти ценности не всегда совпадают. Нередко в организации суще­ствует несколько различных ценностных систем. От степени согласованности этих ценностных систем зависит, насколько гладко проходит в организации процесс принятия и реализации решений.

Разделяемые организацией и ее отдельным членом ценности предотвращают конфликтность принимаемых этим индивиду­умом решений в организации.

Различие между индивидуальными и организационными ценностями/целями важно учитывать в работе с организацией. Так, например, ответственный за покупку в организации мо­жет принимать решения на основе организационных или инди­видуальных ценностей/целей либо на основе компромисса между ними. Соответственно, маркетолог должен строить ком­муникации с учетом потенциального конфликта ценностей/це­лей и искать пути его разрешения. Так, например, склонность части занятых использовать компьютерные информационные системы для развлечений и личных нужд входит в противоре­чие с организационной политикой рационального использова­ния корпоративных информационных ресурсов. В этом случае продавец информационной системы должен предложить орга­низации-покупателю разрешение этой проблемы, например — именной и контролируемый доступ сотрудников к информаци­онным ресурсам системы.

Организационная демография не менее важна, чем демог­рафические характеристики потребительского рынка. Органи­зационная демография включает такие параметры, как размер организации, ее месторасположение, отраслевая категория и тип собственности. Значимы также структурные характеристики организации — распределение занятых по полу, возрасту, обра­зованию и доходу.

Важно знание распределения и закрепления функций управ­ления в организации. В крупных организациях функциональ­ная специализация занятых (закупки, финансы, маркетинг, общий менеджмент) выше. В малых организациях все эти функ­ции могут выполнять один-два человека. Крупные организации более сложны, поскольку управлением организационными операциями занято большее количество людей.

На основе значимых организационных демографических характеристик маркетологи ведут организационную, или макро­сегментацию. Макросегменты — это группы организаций, реа­гирующих сходным образом на сходные маркетинговые сти­мулы (характеристики товаров, ценовые решения, методы распространения и продвижения). Критериями макросегмента­ции могут выступать:

1.Демографические характеристики организации-покупателя:

• размер,

• месторасположение,

• отраслевая принадлежность.

2.Приоритеты атрибутов покупки (критерии закупки):

• цена

• качество,

• гарантия,

• доступность запасных частей,

• простота установки и поддержки,

• внешний вид.

3.Лояльность организации-потребителя:

• высокая лояльность; несклонность к переключению на другого поставщика,

• конкурентная: мы — предпочитаемый поставщик, но поставщик номер два очень близок,

• возможность переключения: конкурент — предпочитаемый поставщик, но мы — очень близкий второй,

• лояльность к конкуренту.

Для каждого из макросегментов разрабатывается собственная маркетинговая стратегия.

Референтную группу для организационного покупателя пред­ставляют организации, чьи предполагаемые позиции или цен­ности используются как основа для текущего поведения. Ре­ферентные группы могут воспринимать продукт иначе, чем пользователи, что, несомненно влияет на решения потребите­лей.

Одной из наиболее влиятельных референтных групп на рын­ках организаций, или отраслевых, индустриальных рынках, являются ведущие пользователи, или потребители-лидеры. Это инновационные организации, значительную часть своего успе­ха обретающие за счет лидерства в проведении изменений. Большинство остальных фирм отрасли наблюдает и часто ко­пирует их опыт в освоении нового продукта, услуги, техноло­гии или производственных процессов.

Другие референтные группы — дилерские организации, тор­говые и профессиональные ассоциации, финансовые аналити­ки также влияют на решение организации-потребителя — по­купать/не покупать данный продукт или покупать/не поку­пать у данного поставщика.

Референтные группы нередко столь многочисленны и их влияние столь разнообразно, что можно говорить о референт­ной инфраструктуре ведения бизнеса организации. Инфраструк­тура референтных групп, которые влияют на организационный стиль организации-потребителя, зависит от отраслевой принад­лежности этой организации. Референтная инфраструктура ор­ганизации-потребителя, как правило, включает: ведущего поль­зователя (пользователей) и его ранних последователей, а так­же деловую и торговую прессу, финансовых и отраслевых аналитиков, посредников, производителей поддерживающих продуктов и, наконец, организацию-производителя. Успех организации-поставщика в значительной ме­ре определяется ее умением управлять влиянием на своих по­требителей целого спектра референтных групп, отделяющих поставщика от этих потребителей. Чем больше организация-поставщик получает позитивных письменных и устных (из уст в уста) коммуникаций и поддержки на всех уровнях рефе­рентной инфраструктуры, тем больше шансов у организации-поставщика рассматриваться своими потребителями в качестве предпочитаемого источника поставки.

Центр принятия решений в организации влияет на орга­низационный стиль и, соответственно, на решения организации о покупке. В крупных организациях высока специализация за­нятых и менеджеров, каждый из которых работает в относи­тельно узкофункциональной сфере полномочий и ответствен­ности. Поэтому в процесс принятия решений о покупке крупной организации нередко вовлекаются индивидуумы из широкого спектра функциональных сфер и уровней организационного менеджмента. Чем сложнее покупка, тем больше количество вовлеченных индивидуумов. В малой организации процесс уп­равления менее специализирован, один человек может выпол­нять несколько функций одновременно, поэтому в принятии решения о покупке участвует меньше людей.

Принятие решений об относительно сложных и дорогостоя­щих покупках в организациях осуществляют несколько человек, разделяющих общие цели, риск и информацию, образуя покупа­ющий центр. В некоторых организациях этот центр более фор­мализован и состав этого покупающего центра известен из формализованной процедуры закупки. Эта процедура определя­ет перечень лиц, подписывающих документы, а также после­довательность сбора этих подписей. В некоторых организациях для принятия решения о покупке используются менее фор­мальные группы и процедуры покупки, проводятся встречи за­интересованных лиц для обсуждения и подготовки решения о покупке. Успешная работа на организационных рынках пред­полагает знание ответов на вопросы:

1. кто входит в покупа­ющий центр организации;

2. каково относительное влияние каждого члена группы;

3. каковы критерии закупок каждого члена группы;

4. каково восприятие каждым членом покупаю­щего центра организации-поставщика и ее продукта.

Центр принятия решения о покупке может включать участни­ков из разных функциональных сфер (исследования и разработ­ки, информационные системы, основные операции, человечес­кие ресурсы, финансы и др.) различного характера влияния. Участники разных функциональных сфер рассматривают пот­ребности организации по-разному, со своей точки зрения, поэ­тому используют различные критерии покупки и/или их зна­чимость. Так, например, финансовая подсистема управления контролирует затраты, поэтому при покупке корпоративной информационной системы, например, цена — значимый кри­терий для финансового менеджера. Подсистема управления ин­формационными системами отвечает за развитие информаци­онных ресурсов организации и стремится максимизировать ре­сурсные возможности закупаемой информационной системы, что нередко означает рост затрат и сопротивление со стороны представителя финансовой подсистемы управления. Для дости­жения положительного решения о покупке необходимо так или иначе объединить эти несовпадающие интересы.

Принятие окончательного решения зависит в некоторой сте­пени от власти и профессионализма индивидуумов, влиятельно­сти каждой из функциональных сфер в данной организации, организационного стиля разрешения конфликтов группового ре­шения и от сущности самого решения.

В покупающем центре реализуется пять основных ролей, оп­ределяющих характер участия индивидуумов в процессе при­нятия покупочного решения: пользователи, влиятели, покупа­тели, лицо, принимающее решение, и «вратари».

1. Пользователи в организации — это люди, кото­рые действительно используют продукт или услугу. Напри­мер, менеджер по работе с клиентами использует компьютер­ную базу данных о потребителях.

2. Влиятели воздействуют на покупательское решение, обычно помогая определить условия, характеристики того, что покупается. Так, например, директор телекоммуни­кационного центра организации — основной влиятель в покуп­ке организацией нового сервера для обеспечения работы в Ин­тернете.

3. Покупатели имеют формальный авторитет и от­ветственность выбирать поставщика и обговаривать условия контракта. Например, в случае закупки принтерных картрид­жей это может быть менеджер по закупкам.

4. Лица, принимающие решение, имеют формальные и неформальные полномочия выбирать или одобрять поставщика, получающего контракт. В рутинных заказах — это менеджер по закупкам. В более сложных покупках — это может быть кто-то из отдела исследований и разработок, отдела ин­ формационных ресурсов или другого подразделения, более компетентного в технических аспектах покупки.

5. «Вратари» контролируют поток информации в покупающем центре. Закупочный персонал, технические эксперты и секретари — все они могут препятствовать торговому персоналу или информации достигать людей, исполняющих другие четы­ ре роли в покупающем центре.

Для сегментирования рынка по характеристикам покупаю­щего центра используется понятие микросегментации. Если макросегментация рассматривается как сегментирование рынка организаций по демографическим критериям, то микросегмен­тация — это сегментирование организационных потребителей по критериям покупающего центра или стилю принятия решения о покупке. Например, организации-потребители, где домини­руют специалисты основной сферы деятельности (программи­сты, менеджеры информационных систем, исследователи или консультанты), составляют сегмент, отличный от тех организа­ций, где доминируют финансовые менеджеры или агенты по закупкам. Осознание этих ключевых различий в структуре по­купающих центров различных организаций позволяет фирме-поставщику адаптировать свои стратегии к специфике конк­ретного сегмента.

Структура и состав покупочного центра организации меня­ются в зависимости от стадии жизненного цикла покупаемого продукта. Когда продукт-покупка находится на стадии ввода на рынок, он составляет предмет сложного, инновационного заку­почного решения. Новизна и рискованность покупки предопределяет широкий, мультифункциональный круг участников ре­шения, разделяющих информацию и ответственность за пра­вильность выбора. По мере приближения продукта-покупки к стадии зрелости новизна и сложность покупки снижаются, про­цесс решения трансформируется от решения абсолютно новой проблемы в решение проблемы ограниченной сложности и да­лее — в решение привычной, рутинной задачи. Поэтому по мере «созревания» продукта покупающий центр сокращается в численности участников и составе представленных функций до преимущественно закупочной функции.

Процесс восприятия маркетинговых стимулов организацией состоит из тех же этапов, что и восприятие индивидуального потребителя: это экспозиция, внимание, интерпретация. Орга­низационный потребитель формирует свои представления о по­ставщике, его продукте и занятых. Организации имеют свою память, как и люди, и строят свои действия на основе хранимой в памяти информации. Организационная память — это систе­ма хранения и циркуляции информации в группе людей, заня­тых в организации. Однажды сформированный имидж постав­щика для организации-потребителя очень трудно изменить, по­скольку он поддерживается многими людьми в процессе внутриорганизационных коммуникаций, в том числе «из уст в уста». Поэтому организация-поставщик должна уделять серьез­ное внимание должной коммуникативной стратегии для форми­рования и поддержки желаемого имиджа или позиции марки.

Проблемы организационного восприятия преломляются в рекламе «бизнес — бизнесу». Традицион­ные электронные СМИ — телевидение и радио — менее эф­фективны в достижении организационного потребителя, чем индивидуального, в силу несфокусированности маркетингово­го сообщения. Поэтому предпочтение на организационных рын­ках отдается печатной рекламе, прямой рассылке и личным продажам.

Организационная реклама несколько более технична и де­тальна по содержанию, содержит больше текста. Объем текста в организационной рекламе — от 150 до 200 слов — определя­ется как наиболее действенный в стимулировании ее чтения потребителем. Размер и повторяемость рекламного сообщения влияют на количество обращений читателя за информацией.

Организационные решения имеют свои эмоциональные сто­роны, хотя и менее значимые, чем в покупочных решениях ин­дивидуумов. Организационные закупки основаны преимущественно на рациональных доводах. Поэтому стратегия продаж организации должна опираться сначала на рациональные дово­ды и выгоды и затем — на эмоциональные обращения к инди­видуумам, принимающим решения. Для этого необходимо изу­чение личных мотивов, психологических потребностей и эмо­ций лиц, принимающих решение о покупке.

Так же как и индивидуумы, организации обучаемы и обу­чаются потребительскому поведению. Позитивный опыт работы с поставщиками повышает вероятность повторения сделки, а не­гативный — наоборот, предотвращает ее возможность в даль­нейшем. Процессы закупок, зарекомендовавшие себя как эф­фективные, наиболее вероятно институционализируются в пра­вила и закупочную политику. Для организационного обучения личный опыт каждого занятого в процессе принятия решения не обязателен. Обучение организации происходит в процессе орга­низационных коммуникаций.