Глава 7.

ПРОБЛЕМА КОНФЛИКТА В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ОБЩЕНИИ.

Конфликт: основные виды. Основные источники конфликтов. Типы исхобов в

конфликтных ситуациях: тактики и стратегии.

Стили общения с трудными людьми.

Каждый день вдали от нас и рядом с нами вспыхивают конфликты между отдельными людьми и между целыми народами. В семье, на работе, в походе, на отдыхе. Обидно легко разрушаются человеческие связи, проливается кровь...

Конфликт (от латинского conflictus) - столкновение противоположно на­правленных противоречивых тенденций. Основная причина конфликта в не­удовлетворенности социальных потребностей человека в группе: низкий статус, мало любви и уважения окружающих, нет чувства защищенности в коллективе, нет условий для самовыражения, самоутверждения.

Нахождение в группе для личности всегда конфликтно:

• с одной стороны, личность нуждается в других людях для достижения своих жизненных целей и удовлетворения указанных социально- психологических потребностей;

• с другой стороны, личность стремится сохранить свою свободу, незави­ симость и индивидуальную неповторимость. Этот психологический конфликт является источником тревоги и даже страха. Внутреннее состояние проявляется в виде следующих защитных механизмов, которые должны насторожить руко­ водителя:

• отступление - молчание, отсутствие увлеченности, обособление:

• пугающая информация - критиканство, ругательства, демонстрации пре­ восходства: - приведение в замешательство - неожиданные вопросы, ответы, неадекватное поведение;

• жесткий формализм - формальная вежливость, установление норм, бук­ воедство, слежение за другими;

• попытки обольщения: кокетство, капризы, детскость;

• превращение дела в шутку;

• разговоры на посторонние темы;

• поиск виноватых - самобичевание, ложная скромность, обвинения кол­ лектива или отдельных его членов.

Кроме внутренних психологических причин конфликта возможны внешние производственные причины:

• несогласованность или противоречивость целей разных групп работни­ ков;

• нечеткое распределение прав и обязанностей;

• чрезмерная загруженность, превышающая личные возможности;

• несоответствие занимаемой должности, некомпетентность;

• неблагоприятный стиль руководства:

• плохие условия труда;

• неопределенность личных целей и перспектив роста;

• психологическая несовместимость членов коллектива:

• нахождение коллектива в стадии распада;

• исчерпание личных возможностей и интересов.

Исследованиями установлено, что приблизительно 80 % производственных конфликтов имеют социально-психологическую природу и переходят из произ­водственных в межличностные. Если конфликтующих спросить о причине раз­ногласий, они, как правило, говорят о своих обидах: «Он сказал..., он думал.... хотел...», а не о производственных причинах. Суть межличностных конфликтов в нежелании понять другого, встать на его точку зрения. Из-за сильных эмоций блокируется объективный анализ ситуации, сужается сознание.

Установлено, что на конфликты и переживания по поводу них тратится около 15 процентов рабочего времени.

Различают три группы конфликтов:

• конфликт выбора в условиях изобилия. Это конфликт двух (или более) целей, альтернатив, каждая из которых интересна и привлекательна;

• конфликт выбора наименьшего зла. Мучительный конфликт здесь состо­ ит в выборе между двумя или более вариантами, каждый из которых нежелате­ лен. Любая альтернатива вызывает сопротивление;

- конфликт противоположного восприятия. Конфликт возникает из-за противоположного восприятия одной и той же ситуации.

Если внимательно присмотреться к стилю общения отдельных людей в конфликтных ситуациях можно заметить типичность этого поведения. Для од­ного характерным лозунгом является: «Лучшая защита - это нападение», для другого - «лучше плохой мир. чем хорошая война», для третьего - «Пускай ду­мает, что он победил».

Источник конфликтов между людьми - в самих людях, в разнообразии их точек зрения, потребностей, привычек, приоритетов, целей. Конфликт как дви­жущая сила развития - вещь, как известно, необходимая: иначе новое не может победить старое, отжившее. Демократизация, усиление «человеческого факто­ра» - роли, инициативы и прав отдельной личности в экономике, политике, в быту - увеличивают число конфликтных ситуаций. Все больше конфликтов разбирается судами, арбитражами, комиссиями. И это не удивительно: чем бо­лее интенсивный и творческий характер имеет совместная деятельность, тем более часто и остро происходят конфликты. Основным источником конфликта является раздражение. Оно может возникнуть со временем при любых взаимо­отношениях. Причиной может послужить обида, воображаемая обида или но­вые обиды как отголоски старых, которые сохранились. Попытки выразить раздражение иногда могут привести к еще большим обидам. Ваше раздражение может подпитывать раздражение другого человека и наоборот, а закончиться это может скандалом или полным прекращением общения (или начнутся разго­воры за спиной друг друга). По-видимому, это не способ прерывания порочной спирали. Каждый участник конфликта усматривает в действиях противопо­ложной стороны злые намерения и считает каждое новое действие очередной атакой.

Источником конфликта также может быть недоверие. Важно, чтобы беспо­койство в отношении доверия было вскрыто в самом начале. Если вы не увере­ны, что доверяете кому-то, то очень трудно (если вообще возможно) установить хорошие взаимоотношения. Со временем они портятся, поскольку им не достает основного элемента человеческого общения. А если вы хотите выждать и по­смотреть, сохранятся ли такие взаимоотношения, то вы не сможете внести в них свой вклад. Вы потеряете намного больше, если окажется, что вы имели доста­точные основания не доверять этому человеку. Ваши потери будут связаны с ненадежностью этого человека, а также со временем и энергией, затраченными на неудавшиеся взаимоотношения. Таким образом, лучше в первую очередь проверить обоснованность своих сомнений или вообще не вступать ни в какие взаимоотношения.

Страх также один из самых опасных источников конфликта. Иногда опасе­ния и внутренний раздор не дают высказать то, что вы хотите сказать или что вы думаете в конфликтной ситуации. Это может привести вас к чувству разоча­рования и в конце концов может быть даже к обиде. Эти отрицательные эмоции могут легко повлечь за собою замкнутость, а это сделает конфликт еще более сложным для разрешения. Таким образом, необходимо не только научиться из­бавляться от своего раздражения, но и научиться справляться со страхами и внутренним раздором.

Эти страхи могут быть разными по природе. Страх получить отказ может удержать вас обратиться с просьбой к руководителю или к коллеге по поводу служебного повышения или возможности большей самостоятельности. Затем, не получив того, чего вы хотели, вы можете начать испытывать враждебность или раздражение по отношению к тому человеку, и это может отравить ваши последующие взаимоотношения. В результате вы действуете с опаской или. может быть, вы даже пытаетесь оправдать свою сдержанность, убеждая себя в том. что этот человек нечестен, что он вам не по душе, что он ваш недруг, или что-либо подобное. Однако, эта кажущаяся действительность скрывает истин­ную, глубоко запрятанную причину нарушившихся взаимоотношений - ваш страх перед неудачей. Не высказав напрямую своего желания, вы можете по­терпеть именно ту неудачу, которой боялись.

Есть и другие страхи: страх оказаться в смешном положении, страх поте­рять время, страх оказаться несостоятельным и т.п. не имеет значения, какова природа страха. Для того чтобы преодолеть страх, его необходимо распознать. Следует решить, обоснован ли этот страх в сложившейся ситуации и поработать над его устранением.

Конфликты часто порождаются скрытыми нуждами и желаниями, которые не удовлетворяются, такими, например, как желание безопасности, независи­мости или причастности. Конфликты также возникают из опасений утратить что-либо значимое: дружбу, собственность, мир и спокойствие. При поверхно­стном рассмотрении может показаться, что конфликтная ситуация не связана с этими нуждами и желаниями. Однако, пока эти основные причины не вскрыты, конфликт может продолжаться до тех пор, пока ситуация, обусловившая кон­фликт, изменится по иным причинам (например, человек, с которым вы кон­фликтуете, уезжает).

Иногда подспудные нужды выражаются в жестко удерживаемых и в кажу­щихся неизменными позициях. Представьте, например, двух занимающих рав­ные положения служащих, которые хотят получить более высокую должность в компании. Это может привести к взрыву враждебности, которая ухудшит про­изводительность труда. А иногда такие скрытые нужды и желания определяют реакцию человека (или сверхреакцию) в той или иной ситуации. Например, вы можете встретить знакомого безобидной фразой типа: «Привет, какие новости на работе?», - а в ответ получите взрыв раздражения. Могли ли вы знать, что у него конфликт с начальником и он теряет работу? У вас не всегда в наличии полная информация обо всех причинах столкновения или конфликта. Однако, вы можете научиться тому, как определять истинное положение вещей. Ключе­вая задача - это определение нужд и опасений, которые часто глубоко скрыты.

Общение, основной инструмент для разрешения большинства конфликтов, само по себе часто бывает причиной конфликтной ситуации. Любое нарушение общения может привести к конфликту, и многочисленные примеры из каждо­дневной жизни служат тому доказательством. Иногда человек выражается не­достаточно определенно и ясно. Иногда кто-то слушает невнимательно. Часто возникает непонимание в отношении того, что подразумевается. Препятствием могут стать скрытые предположения. А иногда, в результате непонимания, враждебности или обиды общение вообще прекращается. К счастью, для пре­одоления этих препятствий вы можете прибегнуть к огромной силе человече­ского общения. Некоторые знания и практика помогут вам составить необхо­димое обращение, которое будет выслушано и на которое вам будет дан ответ.

Существуют различные модели поведения в условиях конфликтных ситуа­ций. Рассмотрим одну из них - модель Д.Джонсона. Одним из существенных положений ее является утверждение, что в конструктивном разрешении кон­фликтов играют роль определенные факторы:

1. Адекватность отражения конфликта. Ошибка людей состоит в том. что часто неправильно воспринимаются собственные намерения, позиции и дейст­вия. Неправильно часто воспринимаются и точки зрения оппонента. В этом случае уместно говорить о типичных искажениях восприятия. К ним относятся:

а) «иллюзия собственного благородства»: это означает, что в конфликте, с нашей точки зрения, мы являемся жертвами противника, моральные принципы которого весьма сомнительны. А мы являемся поборниками справедливости и истины. В преобладающем числе конфликтов каждая сторона уверена в своей правоте и убеждена, что «противник» не хочет поступать по справедливости.

б) «поиск соломинки в глазу другого»: каждый из

«противников» четко видит недостатки другой стороны, но не осознает своих собственных недостатков. Каждая из конфликтующих сторон с негодо­ванием реагирует на действия конфликтующей стороны, но не замечает смысла собственных действий по отношению к другой стороне.

в) «двойная этика»: «противники» осознают, что совершают одинаковые поступки по отношению друг к другу. Однако свои действия расцениваются ка­ ждой стороной как допустимые и законные, а действия своего «противника» - как нечестные и недозволительные, г) «все ясно»: каждая из конфликтующих ctodoh упрощает ситуацию до такой степени, чтобы это подтверждало мнение о

том, что его действия правомерны и правильны, а действия противоположной стороны - неадекватны и плохи.

Причины, которые приводят к искажению восприятия конфликтной си­туации, еще больше увеличивают его и вовсе не способствуют конструктивному выходу из конфликтной ситуации. Если имеет место очень сильное искажение восприятия в конфликте, то человек может оказаться «в ловушке собственной предвзятости», поскольку он не замечает никаких иных чувств своего партнера, кроме враждебности. Тогда человек переходит в наступление.

2. Открытость и эффективность общения конфликтующих сторон. Общение в условиях конфликта существенно ухудшается. Обе противоборствующие сто­ роны затрудняют понимание того, что происходит на самом деле. Для того, чтобы имело место конструктивное решение конфликта, целесообразно исполь­ зовать некоторые формы общения: а) высказывания, передающие смысл поня­ того и стремление получить подтверждение того, что сказанное вашим партне­ ром вы поняли правильно; б) открытые и личностно окрашенные высказывания по поводу вашего состояния, чувств и намерений; в) информация, содержащая обратную связь о восприятии вами партнера и его поведения; г) показ того что вы воспринимаете вашего партнера как личность, несмотря на его критику и сопротивление.

3. Создание климата взаимного доверия и сотрудничества. Оно основано на стремлении к согласию и взаимопониманию, а также нежелании использо­ вать слабые и уязвимые стороны противника. Если обе стороны заинтересова­ ны в достижении общего результата и стремятся к сотрудничеству при этом, в таком случае конфликт решается более успешно. Наличие общей цели и опыт совместной деятельности сближает партнеров. Это облегчает «риск открытости в общении». Показательно, однако, что люди часто даже не представляют, что они могут сотрудничать с человеком, с которым находятся в конфликтных от­ ношениях.

2. Определение существа конфликта.

Чем лучше партнеры осознают существо отдельных элементов конфликта. тем легче им будет найти средство эффективного поведения. Было бы очень же­лательно, чтобы обе конфликтующие стороны могли согласовать свои воззре­ния на то, как они определяют ситуацию конфликта.

В некоторых случаях возникает конфликт между менеджером, отвечающим за качество дорогостоящей продукции, и руководителем, отвечающим за реа­лизацию этой продукции. Возникает производственная ситуация, сталкивающая их интересы. Спрашивается, какой возможен выход из такого положения?

Выход из конфликта предполагает использование нескольких существен­ных моментов:

а) определение основной проблемы, связанной с возникновением конфлик­ та;

б) определение причины конфликта:

в) поиск путей разрешения конфликта и совместное решение о выходе ич него.

Следует помнить, что нет универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффектив-

ного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш собственный стиль, стиль других вовлеченных в кон­фликт людей, а также природу самого конфликта.

Существует пять основных стилей разрешения конфликта. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса - Килмена (метод разработан Кеннетом У.Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году), систе­ма позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух или бо­лее сторон.

Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивиду­ально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса -Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти ос­новных стилей разюешения конфликта.

Эта сетка поможет вам определить собственный стиль или стиль любого другого человека. Начните со стороны, на которой отмечены активные и пас­сивные действия. Если ваша реакция пассивна, то вы будете стараться выйти из конфликта: если она активна, то вы предпримите попытки разрешить его. Такие оценки вы можете сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.

Верхняя часть сетки относится к совместным действиям. Если вы предпочи­таете совместные действия, то вы будете пытаться разрешить конфликт вместе с другим человеком или группой людей, которые в нем участвуют. Если же пред­почитаете действовать индивидуально, то вы будете искать свой путь решения

проблемы или путь уклонения от ее решения. Степень сотрудничества в поведе­нии также легко может быть оценена для вас и для других людей.

Когда вы сложите вместе эти две части сетки, вы получите матрицу из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Он в равных мерах включает совме­стные и индивидуальные действия, а также пассивное и активное поведение. Если вы внимательнее рассмотрите эти различные стили, то вы можете узнать тот. к которому вы обычно прибегаете в конфликтных ситуациях; вы можете также определить и те стили, которыми обычно пользуются связанные с вами люди. Однако, в определенных условиях вы можете отдать предпочтение дру­гому стилю. Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно имеет приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа.

Итак, кратко опишем каждый из стилей. Стиль конкуренции

Как показывает сетка, человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным пу­тем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Рационалист может сказать: «Меня не беспокоит то. что думают другие. Я собираюсь доказать им. что у меня есть свое решение проблемы». Или, согласно описанию динамики процесса Томасом и Килмен-ном, вы стараетесь, в первую очередь, удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои волевые качества: и если воля ваша достаточно сильна, то вам это удается.

Это может быть эффективным стилем в том случае, когда вы обладаете оп­ределенной властью; вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуа­ции правильны, и вы имеете возможность настаивать на них. Однако это. веро­ятно, не тот стиль, который вы хотели бы использовать в личных отношениях: вы хотите ладить с людьми, но стиль конкуренции может вызывать у них чув­ство отчуждения. А если вы применяете такой стиль в ситуации, в которой вы не обладаете достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу ваша точка зрения расходится сточкой зрения начальника, вы можете обжечься.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:

• исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

• вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и пред­ ставляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

• решение необходимо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого:

• вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

• вы находитесь в критической ситуации, котбрая требует мгновенного реагирования;

• вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

- вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.

Когда вы используете этот подход, вы можете быть недостаточно при­знанным, но вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Но если вашей основной целью является признание и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо дейст­вовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей или властью.

Стиль уклонения

Второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации реализуется тогда, когда ны не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выра­ботки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуе­те, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту дру­гого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это - серь­езные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Вы мо­жете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь та­кое, что устранит или отсрочит конфликт. Вы можете подумать: «Я не собира­юсь заниматься этим сейчас». Короче говоря, вы не делаете попыток удовлетво­рить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее реше­ние на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.

Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда вы вы­нуждены общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, если вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Вместо того, чтобы создавать напря­женность, стараясь немедленно решить проблему, вы можете позволить себе дать отсрочку и сознательно уклониться от решения сегодня. Может быть, вам потребуется создать впечатление, что вы вернетесь к этому вопросу при удоб­ном случае: иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда вы чувствуете, что для решения конкретной проблемы вы не располагаете доста­точной информацией. Если вы должны занять выжидательную позицию и ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе «Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду».

Наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

• напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабле­ ния накала;

• исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

• у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополни­ тельные неприятности;

• вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу:

• вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы получить допол­ нительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой:

• ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта по­ требует слишком многого от вас;

• у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желатель­ ным для вас способом;

• вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему:

• пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения

«бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликта, в действительности, уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что если вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то вы сможете заняться им позже, когда будете к этому больше готовы.

Стиль приспособления

Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то. что вы действуете совместное другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существенен для вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых вы не можете одержать верх, поскольку дру­гой человек обладает большей властью: таким образом, вы уступаете и смиряе­тесь с тем. чего хочет оппонент. Томас и Килменн говорят, что вы действуете в таком стиле, когда жертвуете своими интересами в пользу другого человека, уступая ему или жалея его. Поскольку, используя этот подход, вы отодвигаете свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда ваш вклад в данном случае не слишком велик или когда вы делаете не слишком большую ставку на положительное для вас решение проблемы. Это позволяет вам чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если будете чувствовать себя обиженным. Если вы считаете, что уступаете в чем-то важном для вас и чувст­вуете в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом слу­чае, очевидно, неприемлем. Он может оказаться неподходящим и в той ситуа­ции, когда вы чувствуете, что другой человек не собирается, в свою очередь, поступиться чем-то или этот человек не оценит сделанного вами. Этот стиль следует использовать тогда, когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы мало теряете. Вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент не­обходимо несколько смягчить ситуацию, а потом вы предполагаете вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, по­скольку вы можете использовать его для получения отсрочки в решении про­блемы. Однако, основное отличие состоит в том, что вы действуете вместе с другим человеком; вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хо­чет другой. Когда же вы применяете стиль уклонения, вы не делаете ничего для удовлетворения интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от себя проблему.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль при­способления:

• вас не особенно волнует случившееся;

• вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми:

• вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

• вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

• вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

• у вас мало власти или мало шансов победить;

• вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полез­ ный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он де­ лает, или считая, что он совершает ошибку.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого че­ловека, вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его прием­лемым для себя. Или же вы можете использовать этот период затишья для того. чтобы выиграть время, так чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для вас решения.

Стиль сотрудничества

Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более про­должительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, по­скольку вы сначала «выкладываете на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако, если у вас есть время и решение про­блемы имеет для вас достаточно важное значение, то это хороший способ поис­ка обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает сложно определить источник неудовлетво­ренности. Вначале может показаться, что обе стороны хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непо­средственным источником конфликта. Однако, существует различие между внешними проявлениями (высказываниями или позициями в споре) и подспуд­ными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами кон­фликтной ситуации.

Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть медли­тельность служащего. Но эта медлительность может скрывать более глубокий конфликт, причина которого - неудовлетворенность работой (недостаточное

133

уважение, признание или недостаточная ответственность, что отчуждает чело­века от его работы), если оказывать воздействие только на поверхностные про­явления, то это будет подобно всего лишь внешнему косметическому ремонту. низкая эффективность которого проявится со временем, поскольку корни про­блемы останутся. Человек может перестать быть медлительным, но тогда он бу­дет прибегать к неосознанному саботажу, устраивая дополнительные перерывы в работе или используя в личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том, что он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и оп­лачивается недостаточно. И это будет его способ получения некоторой компен­сации. Стиль же сотрудничества побуждает каждого человека к открытому об­суждению его нужд и желаний. Служащий в описанной выше ситуации может прямо заявить о том, что он нуждается в признании, в более высокой оценке и ответственности. Если его начальник поймет это, то он пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет в большей степени посвящать себя работе и, таким образом, проблема медлительности будет решена с дополни­тельными положительными результатами.

Иными словами, для успешного использования стиля сотрудничества не­обходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Если вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, вы имеете возможность вме­сте искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в следующих ситуациях:

• решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет пол­ ностью от него устраниться;

• у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с; другой сторо­ ной;

• у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);

• вы и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны;

• вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

• вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

• обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или не замечают разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако, это требует оп­ределенных усилий. Обе стороны должны затратить на это некоторое время, они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты и решения проблемы. Отсутствие одного из этих элементов делает такой подход неэффективным. Стиль сотрудничества среди прочих стилей является самым трудным, однако, он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Стиль компромисса

В середине сетки находится стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает тоже самое. Иными словами, вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это. обмениваясь уступками и взвешивая все для разработки компромиссного решения, которое устроило бы обоих.

Такие действия могут в некоторой степени напомнить сотрудничество. Од­нако, компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; вы уступаете в чем-то; другой человек также в чем-то уступа­ет, и, в результате, вы можете прийти к общему решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы как в случае применения стиля сотрудничества. Вы рассмат­риваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно для вас это невы­полнимо.

Перечислим типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эф­фективен:

• обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключаю­ щие интересы;

• вы хотите прийти к решению быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

• вас может устроить временное решение;

• вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

• другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое зна­ чение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель:

• компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочи­ таете получить хоть что-то, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать этот подход с самого начала, если вы не обладаете достаточной властью для того, чтобы до­биться желаемого, если сотрудничество невозможно, и если никто не хочет од­носторонних уступок. Таким образом, вы частично удовлетворяете свои инте­ресы, а другой человек - частично свои, при этом вы всегда можете в будущем попытаться использовать иной подход к разрешению конфликта, если первич­ный компромисс, как вам кажется, отстраняет проблему не надолго.

Когда вы стараетесь прийти к компромиссному решению с кем-то, вам сле­дует начинать с прояснения интересов и желаний обеих сторон. После этого не­обходимо обозначить область совпадения интересов. Вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть готовым к ус­тупкам, обмену услугами и т.п. Продолжайте переговоры до тех пор, пока вы сможете выработать приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок. В идеальном варианте компромисс устроит вас обоих.

Описанные подходы к разрешению конфликтов рассчитаны на общение с обычными людьми, встречающимися в жизни ежедневно. Однако, бывают лю-

ди. которые не подойдут вам навстречу, какие бы усилия для примирения вы ни прилагали.

Каждый человек может иметь собственную классификацию трудных людей, основанную на его личных качествах и жизненном опыте. Однако, существуют определенные типы, признанные трудными людьми. Обозначение и описание таких типов облегчает работу с ними: после идентификации вы уже будете знать, как общаться с человеком данного типа.

В своей книге «Общение с трудными людьми» Роберт М.Бремсон различает около дюжины разных типов, исходя из тридцатилетнего опыта работы с людьми в частных фирмах. Они включают:

- Агрессивистов, которые подразделяются на следующие категории: «черменовские танки», «снайперы» и

«взрыватели». Это люди, которые задирают других, говорят колкости и раздражаются, если их не слушают.

• Жалобщиков, у которых всегда найдется на что посетовать. Обычно, они ничего не делают для решения проблемы, потому что считают себя не способ­ ными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.

• Молчунов, которые спокойны и немногословны. Вы не знаете, о чем они в действительности думают или чего хотят.

• Сверхпокладистых, которые скажут вам «да» по любому поводу и по­ обещают поддержку. Тем не менее, слова у таких людей расходятся с делом: они не выполняют своих обещаний и не оправдывают возложенных на них надежд.

• Вечных пессимистов, которые всегда предвидят неудачи, поскольку они обычно считают, что из затеваемого ничего не получится. Такие люди всегда стараются сказать «нет» или постоянно испытывают беспокойство, сказав «да».

• Всезнаек, которые считают себя выше других, потому что они. как они сами полагают, знают все на свете: при этом они хотят, чтобы об этом «превосходстве» знали другие. Они могут действовать как «бульдозеры», рас­ талкивающие всех на своем пути. Они могут также вести себя как «пузыри», переполненные осведомленностью и сознанием собственной важности. Часто оказывается, что они ошибаются, поскольку, в основном, только играют роль.

• Нерешительных или «стопоров» - людей, которые не решаются принять то или иной решение, потому что боятся ошибиться. Они тянут и тянут, пока это решение не будет принято без них или пока необходимость принятия реше­ ния отпадет вообще.

Вероятно, вам могут встретиться и другие люди, стиль общения и поведе­ние которых затрудняют взаимоотношения с ними, например:

• «Максималисты», которые хотят чего-то прямо сейчас, даже если в этом нет необходимости.

• «Скрытные», которые держат все в себе, не говорят о своих обидах, а по­ том внезапно набрасываются на вас. когда вы считаете, что все идет прекрасно.

• «Невинные лгуны», которые заметают следы ложью или серией обманов, так что вы перестаете понимать, во что верить, а во что - нет.

• «Ложные альтруисты», которые якобы делают вам добро, но в глубине души сожалеют об этом. Вы можете почувствовать это в иных обстоятельствах

или это может неожиданно проявиться в виде саботажа, востребования пода­ренного или требования компенсации.

Встречаются «игроки» различных типов, например, такие люди, которые говорят и поступают в стиле «да. но...», описанные Эриком Берном в его книге «Игры, в которые играют люди». Внешне они поступают так, а думают совсем иначе. Вы не будете знать, что происходит, пока не попадете в их ловушку.

В нашем собственном списке может быть и больше типов трудных людей.

Когда вы сталкиваетесь с трудным в общении человеком, следует исполь­зовать такой подход, который соответствовал бы конкретному характеру пове­дения. Эти подходы различаются для разных типов людей, но все они построе­ны на следующих основных принципах:

1. Осознавайте, что человек труден в общении, и определите к какому типу людей он относится.

2. Не попадите под влияние этого человека, его точки зрения, мироощуще­ ния; сохраняйте спокойствие и нейтралитет.

3. Если вы не хотите уклониться от общения с таким человеком, постарай­ тесь поговорить с ним и выявить причины его «трудности».

4. Постарайтесь найти способ удовлетворения его скрытых интересов и нужд.

5. используйте совместный подход к разрешению конфликтов, которые на­ чинают вырисовываться после отнесения поведения трудного человека к опре­ деленному типу, его нейтрализации или взятии под контроль.

Запомнив следующие советы, нам будет легче извлекать уроки из кон­фликтных ситуаций:

1. Подумайте, чему вас может научить конфликт.

2. Спросите у своего внутреннего голоса, чему можно научиться, какую пользу можно извлечь из этого печального опыта.

3. Отведите конфликту соответствующее ему место:

а) не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить себя с пути;

б) определите собственную позицию и исходите из нее, не допускайте влияния на нее других людей;

в) не давайте конфликту подорвать ваше доверие к самому себе и понизить самооценку;

г) помните, что конфликты составляют только малую часть вашей жизни.

4. Избавьтесь от отрицательных эмоций, оставшихся после конфликта. следующим образом:

а) научитесь прощать самого себя;

б) выждите некоторое время, чтобы связанные с конфликтом чувства ис­ чезли:

в) осознайте, что другие люди могут менее критично оценивать вас и слу­ чившееся, чем вы сами.

5. Не позволяйте другим людям становиться препятствием:

а) избегайте плохих людей, которые осуждают вас, стремитесь к общению с положительными и доброжелательными людьми;

б) не тратьте слишком много сил на переубеждение скептиков или на об щение с теми, кто не хочет вас слушать;

в) не позволяйте другим людям возбуждать в вас чувство вины;

г) будьте готовы к общению с теми, у которых, по вашему мнению, после конфликта остался неприятный осадок.

************* *********************************************************

ПРА КТИЧЕСКИЙ БЛОК Вопросы для самопроверки и проблемные задания:

1. Каким образом выражаются чувства при общении?

2. Что мешает людям понимать друг друга?

3. Какие модели поведения в условиях конфликта вам известны?

4. Какие факторы лежат в основе разрешения конфликтной ситуации'⁷

5. В чем состоит сущность конфликта?

6. Какие пути выхода из конфликта вы знаете?

7. Опишите конфликтную личность.

8. Назовите и опишите типы конфликтных людей.

************ :|е ********************************************** ***********

ТЕМЫ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ И РЕФЕРА ТОВ:

1. Контроль эмоциональной сферы в конфликтной ситуации.

2. Стили общения с трудными людьми.

3. Улучшение общения - основной путь к преодолению конфликта.

************:(=**********************************************************

ЛИТЕРА ТУРА ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ:

Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. - Новосибирск. 1983. Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. - К., 1990. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.Л. Бизнес -это люди. - М.. 1995. Шмидт Р. Искусство общения. - М. 1992.

Ладанов И.Д. Мастерство делового взаимодействия. Методическое пособие для менеджеров. - М., 1989.

Скотт Дж. Конфликты, пути их преодоления. - К.. 1991.

*****************************************************************

ТЕСТ К.ТОМАСА

В нашей стране тест адаптирован Н.В.Гришиной для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. (Гришина Н.В. К вопросу о предрасположенности к конфликтному поведению. Психические состояния. -Л., 1981, с.91)

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К.Томас делал акцент на изменении традиционного отношения к конфликтам. Указывая, что на ран­них этапах их изучения широко использовался термин «разрешение конфлик­тов», он подчеркивал, что этот термин подразумевает, что конфликт можно и необходимо разрешать или элиминировать. Целью разрешения конфликтов, та­ким образом, было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии. Однако в последнее время произошло существен­ное изменение в отношении специалистов к этому аспекту исследования кон-

фликтов. Оно было вызвано, по мнению К.Томаса, по меньшей мере двумя об­стоятельствами: осознанием тщетности усилий по полной элиминации кон­фликтов, увеличением числа исследований, указывающих на позитивные функ­ции конфликтов. Отсюда, по мысли автора, ударение должно быть перенесено с элиминирования конфликтов на управление ими. В соответствии с этим К.Томас считает нужным сконцентрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов: какие формы поведения в конфликтных ситуациях харак­терны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктив­ными; каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К.Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, осново­полагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вни­манием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напо­ристость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Со­ответственно этим двум основным измерениям К.Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

1. соревнования (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому:

2. приспособление, означающее в противоположность соперничеству при­ несение в жертву собственных интересов ради другого;

3. компромисс;

4. избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к коопе­ рации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей:

5) сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Пять способов регулирования конфликтов К.Томаса

К.Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не дос­тигает успеха: при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проиг­рывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К.Томас опи­сывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается вы­брать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

ОПРОСНИК

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответст­ венность за решение спорного вопроса.

6) Чем обсуждать то. в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны. . . ' **

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собствен­ных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши от­ношения.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

б) Я стараюсь сделать все. чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя, б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со вре­ менем решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего.

8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затро­нутые интересы и вопросы.

9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я твердо стремлюсь достичь своего.

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. а) Первым делом я стараюсь ясно определить то. в чем состоят все за­ тронутые интересы и вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши от­ношения.

12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать спо­ ры.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении если он также идет мне навстречу.

!3. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах, б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. а) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность насто­ ять на своем.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все за­ тронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со време­нем решить его окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям друго­ го.

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

б) Я отстаиваю свои желания.

23. а) Как правило, я озабочен тем. чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

б) Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответствен­ность за решение спорного вопроса.

24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

б) Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. а) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов, б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я почти всегда озабочен тем. чтобы удовлетворить другого.

27. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать спо­ ры

б) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совме­стно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает пред ставление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующш (Ьоом поведения в конфликтных ситуациях.

Тест возможно использовать в групповом варианте, как в сочетании с дру­гими тестами, так и отдельно. Затраты времени - не более 15-20 мин.