При проектировании организационных структур управления дополнительно учитываются такие принципы, как:

- способность к трансформации;

- соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления;

- оперативность в передаче управляющего воздействия;

- оптимизация уровней управления;

- сопряженность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации;

- равномерность нагрузки на все звенья управления;

- сбалансированность прав и полномочий.

Таким образом, организационный менеджмент очень вариативный процесс. «В каждый момент времени менеджер или управленческая команда стоит перед многоальтернативным выбором, причем многие альтернативы существуют в неявном виде и могут учитываться только на интуитивном уровне».

1.2 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления фирмой

В последние годы основными направлениями реструктуризации российских предприятий являлись:

– изменение профиля предприятия;

– замена технологии;

– отсечение лишнего бизнеса;

– разукрупнение бизнеса, его разделение;

– выделение вспомогательных производств;

– формирование производственных холдингов.

1. Изменение профиля предприятия, смена продукта. Наиболее радикальной реструктуризации подвергаются предприятия в том случае, когда анализ рынка показывает бесперспективность выпуска старой номенклатуры продукции. Для перехода на выпуск нового продукта требуются замена основного технологического оборудования, переучивание производственного персонала, изменение системы маркетинга и сбыта. Такая кардинальная реструктуризация зачастую приводит к существенному изменению системы управления [7].

2. Отсечение лишнего (непрофильного и неэффективного) бизнеса. Предприятия должны оценить эффективность каждого направления деятельности, производства каждого продукта и при отсутствии перспективы избавиться от убыточных видов деятельности. Система управления должна обеспечить достоверность данных для проведения экономического анализа возможных вариантов реструктуризации [8]. При этом необходимо учесть все факторы и риски, которые могут оказать влияние на эффективность производства основной продукции, например возможность попасть в зависимость от монопольного поставщика, если сворачивается собственное производство и поставки комплектующего изделия передаются внешней организации и т.п. Градообразующие предприятия (а таких не мало в России) часто обеспечивают города теплом, водой, очищают городские стоки, содержат объекты социальной сферы и пр.[12] Эти направления деятельности зачастую не выгодны предприятию и поэтому также требуют реструктуризации. Если невозможно передать или приостановить деятельность по этим направлениям, следует рассматривать их как отдельные виды деятельности, наладить систему управления ими в целях учета затрат, обоснования цен на предоставляемые услуги и т.д. [15]

3. Разукрупнение бизнеса, его разделение, выделение вспомогательных производств в отдельные предприятия. Разделение бизнеса проводится в целях распределения затрат, стимулирования работы менеджеров и повышения эффективности каждого вида деятельности [11]. Так, в конце 90–х годов КамАЗ создал предприятия по сбыту и по закупкам, сконцентрировав в них соответствующие материальные и финансовые потоки, а потом придал основным производствам статус юридических лиц. При создании самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий) на базе подразделений (цехов, производств, управлений) крупного предприятия им вменяется в обязанность выполнять работы для головного предприятия и обеспечивать повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности путем выполнения заказов других потребителей [14].

4. Формирование холдингов. По сути, последнее из рассмотренных выше направлений реструктуризации приводит к созданию производственных холдингов. Переход к холдинговой структуре не ограничивается образованием юридических лиц на базе подразделений предприятия. При такой реструктуризации важно не утратить управляемость всем холдингом и обеспечить реализацию общей стратегии [10]. Основные направления совершенствования системы управления заключаются в обеспечении прозрачности экономики, выполнении общей инвестиционной политики, повышении эффективности деятельности холдинга в целом. Аналогичные задачи стоят перед крупными холдингами, которые были созданы путем скупки акций независимых предприятий, как, например, в автомобильной промышленности.

Диагностика деятельности многих российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и развитии бизнеса.

К недостаткам систем управления российскими предприятиями можно отнести следующее [12]:

– несоответствие организационной структуры целям реструктуризации и требованиям рынка, излишняя централизация управления по большинству функций, их дублирование;

– отсутствие системы целевого стратегического управления, бизнес–планирования;

– отсутствие целостной и эффективной системы планирования, бюджетного управления, контроля затрат;

– инерционная система учета, не обеспечивающая менеджеров оперативной информацией для принятия решений;

– негибкая, не ориентированная на инновации система управления;

– отсутствие у топ–менеджеров и прочего персонала опыта работы в условиях рынка, неэффективная система мотивации персонала [13].

Систему управления нужно перенастраивать с опережением других работ по реструктуризации с тем, чтобы она была готова к внедрению проектных решений (смена продукции, разделение предприятия и др.).