1.2. Особенности сетевой организации образования

Сетевая организация какой-либо деятельности может осуществляться как в базовом процессе (для общего образования им является образовательный процесс – обучение, воспитание, развитие), так и в обслуживающих его (управлении, методическом и кадровом обеспечении и т.д.). Большая часть научных публикаций касается сетевой организации управления в основном в сфере бизнеса и производства, но в последние время соответствующие разработки стали касаться и организации базового процесса в образовании (вначале применительно к образованию взрослых, а затем уже перенос стал делаться и на образование детей).

В этом параграфе выявим особенности сетевой организации управления на сопоставлении с другими, проанализируем методологические и педагогические труды, раскрывающие сущность и специфику сетевой организации в образовании, а также практику её применения в общем образовании.

1.2.1. Типы организационных структур управления

Рассмотрим различные типы организационных структур управления.

[48] Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

[49] Можно выделить два идеальных типа структур управления, между которыми располагаются реальные типы управления большинством организаций:

• механические структуры управления, основанные на четком разделении работ и рационализации управления;

• органические структуры управления, ориентированные на постоянное приспособление к условиям внешней среды.

Механические структуры управления максимально приспособлены к стабильным условиям. В них главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Сферы управленческой деятельности и решаемые задачи разграничены по предметной специфике и направлениям деятельности. Обязанности специализированы и четко обозначены, сферы контроля определены. Строение властных структур иерархическое, власть и ответственность сконцентрированы на вершине управленческой пирамиды. Важнейшие требования, предъявляемые к исполнителям, вытекают из принципов узкой профессиональной специализации и исполнительской дисциплины. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические.

Органические структуры управления возникли во второй половине ХХ века и характеризуются тем, что основное внимание в них уделяется связям организации с внешней средой. Здесь предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. В органической структуре управления главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. При такой системе к исполнителям предъявляются требования инициативы, активности и наличия широких знаний в различных областях.

При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:

• ориентация на проблемы и возможности;

• снижение иерархии до минимума;

• полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;

• временное закрепление функций за группами;

• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

По мнению Т. Бернса, безболезненный переход от одного типа структур управления к другому невозможен, а сама возможность перехода весьма проблематична. Во-первых, это связано с тем, что при трансформации системы управления затрагиваются интересы работников на всех уровнях организации. Во-вторых, появляется противоречие со сложившимися ценностями, нормами и стереотипами, которые разделяются членами организации. В-третьих, возникает ситуация неопределенности отношений и борьба за сферы влияния между подразделениями и сотрудниками.

Таким образом, структурой управления является упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни, а также сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. В структуре управления известны следующие основные типы формальных структур организации в административных системах: линейная, функциональная, матричная, сетевая. Также выделяют два идеальных типа структур управления такие, как механические структуры управления и органические структуры управления.

К механическим (иерархическим) относятся линейные и функциональные организационные структуры управления.

[50] Линейная структура состоит из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. То есть должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия - прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему.

Схема 1.

Схема линейной структуры организации:

Преимущества линейной структуры

- наиболее стройная, формально определённая;

- чёткая система взаимных связей;

- ясно выражена ответственность;

- быстрота реакции на приказ

Недостатки линейной структуры

- перегруженность руководителя;

- не гибкая, не рыночная;

- тенденция к волоките;

- отсутствие звеньев по планированию.

Функциональная организационная структура основана на жёстком разделении функций, обязанностей, с привлечением к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию.

Схема 2.

Схема функциональной структуры организации:

Преимущества функциональной структуры

- лучшая адаптация к изменениям;

- стимулирование профессиональной специализации;

- уменьшение дублирования усилий;

- эффективны при стабильных внешних условиях

Недостатки функциональной структуры

- усложняется и увеличивается количество уровней управления;

- не даёт возможности перехода к стратегическому планированию и управлению;

- отсутствие взаимодействий на горизонтальном уровне;

- формализация отношений

К органическим (адаптивным) типам структур управления относятся матричные и сетевые организационные структуры.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Данная структура позволяет гибко и быстро отвечать на новые требования среды, в которой они работают: большой поток проектов, жесткая конкуренция, приоритет разработки новой продукции, творческого подхода, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

Схема 3.

Схема матричной структуры организации:

Преимущества матричной структуры

- интеграция различных видов деятельности;

- возможность создания оперативных групп;

- высокие результаты при минимуме средств и времени;

- быстрая реакция на нужды клиентов;

- применение современных методов планирования и управления

Недостатки матричной структуры

- дороговизна;

- сложность во внедрении;

- дублирование функций;

- ослабление управляемости;

- отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

- необходимость постоянного контроля;

- конфликтность между функциональными подразделениями

Человечество вступило в новую стадию своего развития - «стадию построения информационного общества», а информационное общество можно охарактеризовать следующими особенностями, создающими необходимые условия для возникновения сетевых и виртуальных компаний:

• любой человек или группа лиц могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

• любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

• любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды организаций. Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между организациями и группами организаций.

Сетевая организационная структура управления - это форма, децентрализованный комплекс взаимосвязанных узлов открытого типа, способный неограниченно расширяться путем включения все новых и новых звеньев (структур, объединений, учреждений), что придает данной форме гибкость и динамичность. Быть узлом сети - значит иметь собственное авторское содержание относительно общей проблематики сети, иметь собственные ресурсы и инфраструктуру для осуществления своего содержания, понимать, что это содержание частично и за счет других узлов сети приобретает дополнительные ресурсы.

Деятельность сетевой организационной структуры осуществляется за счет целенаправленного и организованного привлечения образовательных, информационных, методических, инновационных, кадровых, консультационных и других ресурсов иных учреждений. Сетевая организация - это установка на преодоление автономности и закрытости всех учреждений; взаимодействие на принципах социального партнерства; выстраивание прочных и эффективных вертикальных и горизонтальных связей не столько между учрежденческими структурами, сколько между профессиональными командами, работающими над общими проблемами; когда порядок задается не процедурами, а общими действиями, их логикой.

Схема 4.

Схема сетевой структуры организации выглядит так:

Преимущества сетевой структуры

- адаптивность, быстрая реакция на изменения;

- рациональное использование ресурсов;

- привлечение лучших партнёров;

- минимизация затрат

Недостатки сетевой структуры

- чрезмерная зависимость от кадрового состава;

- усложнение в связи с разнородностью участников;

- предпочтение специализации;

- неясность в отношении членства;

- неопределённость в планировании для членов сети

Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми организационными структурами. Это по сути отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации.

[49] Общими положениями управления в сетевой организационной структуре, основанной на горизонтальных связях, являются:

- децентрализация. В сетевой организационной структуре не один центр, а несколько равноправных центров, отличающихся лишь разным наличием ресурсов и механизмов реализации решений;

- «организация без границ», т.к. не имеет структурных подразделений внутри себя, представляет единую команду; преодоление рамок узких специальностей и профессиональных ролей; возможность совмещения работ в разных организациях или разных частях одной организации, частичное снятие также границ между формальными деловыми и неформальными человеческими отношениями;

- менеджмент «без контроля»: менеджер «координирует, не командуя», выстраивает эффективные контакты с теми людьми и организациями, которые не может контролировать (они ему не подчинены), но на которые он способен влиять.

Состав сетевой организационной структуры отличается постоянным изменением количества субъектов, которое определяется в соответствии с решением конкретной проблемы. Максимальная степень структурной гибкости переводит эту гибкость из статуса количественной в статус качественной характеристики сетевой организационной структуры.

Лидер в сетевой организационной структуре - любой человек или группа, являющаяся носителем интеллектуального, финансового, материального, коммуникативного, экспертного или иного ресурса, актуального и важного для работы в данное конкретное время. Другим необходимым условием лидерства является готовность субъекта сетевой организационной структуры к использованию своего ресурса для достижения общих целей работы (параллельно с реализацией собственных целей). Система лидерства соответственно имеет изменяющийся характер, что определяется изменяющимся сочетанием ресурсов. Один и тот же руководитель может быть одновременно руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего, что максимально мобилизует его внутренний потенциал, а ротация руководителей внутри сети является одним из наиболее сильных стимулов для их развития.

Главный принцип здесь - максимальное соответствие квалификации, способностей и знаний каждого специалиста задачам решения проблем развития организации. Сетевые типы организационных структур управления, в отличие от иерархических, практически не подвержены опасности бюрократизации, чрезвычайно гибки и восприимчивы к инновациям, способны к саморазвитию.

Вместе с тем в качестве слабых мест сетевой организации и сетевой структуры управления можно назвать: во-первых, чрезмерную зависимость результатов от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров; во-вторых, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений. Участники сетевой структуры вдохновляются главным образом миссией сети. Социальная же поддержка не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы.

Таблица 1.

Характеристики бюрократической и сетевой структур организации

Ключевые факторы	Бюрократическая структура	Сетевая структура
Нормативная база	Служебные взаимоотношения	Обеспечивает гибкость и стабильность
Средства связи	Стандартные	Глобальные
Модель решения конфликтов	Административные приказы	Нормы взаимности
Степень гибкости	Низкая	Высокая
Атмосфера, или климат	Формальная, бюрократическая	Открытая, взаимовыгодная
Обязательства сторон	Средний уровень	Высокий уровень
Преференция, или выбор участников	Подчиненность	Взаимозависимость, сотрудничество