О СТРАТЕГИИ И ПОЛИТИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Сегодня на большинстве предприятий отсутствует осознанная стратегия в отношении внедрения и развития систем качеств, свидетельством чему являются политики по качеству, из содержания которых зачастую трудно понять, какие цели в области качества поставлены перед организацией и, главное, каким образом предполагается достичь эти цели. Вместе с тем следует отметить, что не только в управлении качеством, но и в управлении организациями в целом определения понятий "стратегия" и "политика" нуждаются в уточнении.

Некоторые трудности с определением понятия "стратегия" связаны с тем, что очень часто стратегия понимается в значении, близком к "стратегическому плану". Такая подмена понятий не только неправильна с точки зрения терминологии (зачем использовать два разных термина для обозначения одного явления?), но и несет своего рода угрозу для организации.

Поясним подробнее. Под стратегическим планом понимается план, разрабатываемый на продолжительный период и актуальный для большинства подразделений организации. Такой план содержит конкретные мероприятия, предназначенные для выполнения соответствующими подразделениями организации. Предполагается, что выполнение этих мероприятий приведет к достижению тех целей, для которых разрабатывается стратегический план. И действительно, такие стратегические планы приводили к желаемому результату в тот период, когда организации представляли собой иерархические структуры, действующие в условиях слабой конкуренции, цель которых состояла в производстве возможно большего объема продукции с наименьшими затратами. Стратегический план разрабатывался именно для достижения показателей объема производства, производительности, финансовых показателей.

С тех пор в деловой среде произошли значительные перемены, которые привели к изменению предпосылок, лежащих в основе разработки стратегических планов для достижения целей организации: конкуренция усилилась и стала более непредсказуемой, неповоротливые иерархичные структуры не успевали быстро реагировать на изменения динамичной деловой среды. Потребовались новые организационные структуры и новые подходы. Пришло также понимание того, что достижение показателей объема производства, производительности и финансовых показателей не гарантирует успешного существования и развития организации в будущем. Другими словами, организации начали понимать, что им необходимо "расширить перспективу" - осознать, что организация представляет собой не обособленный объект, а является частью своего окружения, изменение которого может отразиться на организации. В свою очередь и сама организация может влиять на свое окружение. Чтобы организация находилась в гармонии со своим окружением, она должна четко знать свое место в нем. Для этого она должна определить свое назначение и ту пользу, которую она может принести обществу. Ответы на этот вопрос должны быть отражены в миссии организации.

В общем случае, миссия отражает назначение организации. Рекомендуется, чтобы миссия содержала в себе следующие элементы:

- долгосрочную ориентацию организации на какой-то вид деятельности;

- соответствующее место организации на рынке, а также определение того, какие потребители организацией обслуживаются;

- какие потребности потребителей при этом удовлетворяются.

Вот пример миссии компании, в которой присутствуют рекомендуемые элементы:"Феррар Корпорейшн посвящает себя решению проблем, связанных с проектированием и производством продукции, поставляя продукцию из гибких металлов своим потребителям - промышленным организациям, расположенным на территории США", Из этой миссии можно узнать, на какой вид деятельности ориентирована компания (поставка продуктов из гибких материалов), кто является ее потребителем (расположенные на территории США промышленные организации) и какие потребности потребителя при этом удовлетворяются (решение проблем, связанных с проектированием и производством продукции).

Вот еще один пример миссии организации, в которой можно найти рекомендуемые принципы: "Миссией компании "Цимарк" является содействие ускорению научного прогресса через инновации в автоматизацию лабораторий. Мы разрабатываем, производим и интегрируем передовые технологии с технологиями автоматизации и тем самым существенно повышаем результативность и эффективность всех этапов исследований и разработок, аналитических разработок и контроля качества". Здесь долговременная ориентация организации состоит в разработке и воплощении в жизнь инноваций в автоматизации лабораторий. Этим самым удовлетворяются потребности потребителей, проводящих исследования, аналитические разработки и контроль качества, в повышении результативности и эффективности их работ.

По нашему мнению, соответствие приведенным рекомендациям и структуризация содержания миссии значительно облегчают разработку видения организации.Видение - это представление организации о том, какой она должна стать через продолжительный (10-15 лет) период времени. Замечено, что причиной неудач для многих компаний стали «близорукие цели», установленные на небольшой временной интервал и часто не связанные друг с другом. Такие цели оказываются непоследовательными, противоречащими друг другу, и, в конечном итоге, даже их достижение не приносит организации большой пользы, а иногда становится и причиной неудач. Во избежание этого некоторые исследователи, например Р. Акофф, рекомендуют выполнять планирование в следующей последовательности: идеалы - цели - задачи. Названные понятия различаются следующим: идеалы - результаты, к которым следует стремиться, хотя реально они считаются недостижимыми; цели - результаты, к которым желательно приблизиться в рамках планового периода; задачи - результаты, которые предполагается достичь в пределах планового периода. Мы разделяем ту точку зрения, что видение должно носить характер идеала. Это означает, что хотя результаты и не будут достигнуты в пределах планового периода (3-5 лет), приближение к ним возможно. Видение заставляет организацию стремиться к перспективным результатам. Как упоминалось, видение должно определяться с учетом миссии организации. В отличие от краткосрочных целей, видение, по нашему мнению, описывается словами, а не при помощи количественных показателей.

После того как в организации определены миссия и видение, определяется еестратегия. Понятие «стратегия» исторически связано с искусством руководить борьбой - военной, общественной, политической. Предполагалось, что разработчик стратегии - стратег - имеет дело с умным, хитрым и непредсказуемым противником. Поэтому детальный план действий здесь не подходил: противник своими действиями всегда мог его нарушить. Стратег должен был искать и формулировать закономерности, позволяющие переиграть противника. Такие закономерности, как правило, формулировались в виде принципов (пример тому - «Сунь Цзы»). Таким образом, под стратегией понимался набор принципов, которыми руководствовался полководец в ходе военной компании. Постепенно предпосылки, лежащие в основе применения того или иного принципа, изменялись и стратегия устаревала. Тогда преимущество было на стороне того полководца, который первый заметил изменение этих предпосылок, определил новые закономерности и предложил новую стратегию.

Таким образом, можно сказать, что стратегии, как военные, так и деловые, представляют собой набор устойчивых принципов, которыми руководствуются организации. В пользу такого предположения свидетельствует и то обстоятельство, что формулирование стратегии в виде принципов приводит к предоставлению большей самостоятельности работникам организации, появлению у них инициативы. Распространение принципов на всю организацию приводит к тому, что ее работники начинают лучше понимать друг друга и работать как одна команда. Это, с одной стороны, усиливает гибкость организации, а с другой ~ увеличивает вероятность достижения целей организацией.

Исходя из этого, предлагается следующее определение стратегии организации:«Стратегия организации - это совокупность принципов, которыми стабильно руководствуются организации в процессе их движения от исходного состояния к идеальному проекту, определяемому миссией организации».

Некоторые исследователи, кроме миссии, видения и стратегии, уделяют внимание тому, что в каждой конкретной организации имеются определенные «ценности».Под ними понимаются убеждения и взгляды, разделяемые ее работниками. Такое определение «ценностей» делает их очень похожими на принципы стратегии. Однако мы полагаем, что, несмотря на существование связи между этими понятиями, они не тождественны друг другу:

ценности формируются у работников в процессе их деятельности и отражают фактические модели поведения в организации. Ценности могут оказаться как полезными, так и вредными. Например, если в организации разделяют ценность «мы все - одна команда», то эта полезная ценность. Если же в организации распространена ценность «каждый сам за себя», то такая ценность может нанести ущерб организации. Ценности, в сущности, отражают фактическое состояние дел в организации. Принципы же предполагают проведение изменений моделей поведения в организации. Претворение в жизнь принципов стратегии находит отражение в ценностях организации. С другой стороны, при выборе принципов стратегии, нужно принимать во внимание ценности, разделяемые в организации.

Например, если для реализации некоторого принципа необходима командная работа, а большинство работников - «сами за себя», то этот принцип, вероятно, преждевременно включать в стратегию организации. Возможно, в данной ситуации, потребуется применение другого принципа, согласно которому работникам надо дать представление о качестве продукции и их роли в его обеспечении. Включение такого принципа в стратегию организации и постоянное его использование может привести к осознанию работниками того факта, что их работы взаимосвязанны и влияют на качество продукции. Как следствие, в организации может возникнуть разделяемая всеми работниками ценность «все мы вместе - одна команда». В свою очередь, разделение этой ценности всеми работниками организации позволит включить в стратегию те принципы, для которых такая ценность служит важной предпосылкой.

Рассматривая предложенное определение понятия «стратегия», следует обратить внимание на тот факт, что принципы стратегии направлены на приближение организации к желаемому состоянию, определенному идеальным проектом. В то же время для большинства организаций период планирования составляет 3-5 лет. Поэтому на данный период необходимо детализировать идеальный проект и стратегию организации. Ведь стратегия разрабатывается для приближения организации к идеальному состоянию, а оно, как мы помним, недостижимо в плановом периоде. Для устранения данного пробела рекомендуем детализировать идеальное состояние организации в виде целей, достичь которые предполагается в текущем плановом периоде (3-5 лет). Эти цели можно назвать среднесрочными целями организации. Нуждаются в дополнительной детализации и принципы стратегии: их необходимо детализировать в соответствии с развитием в организации новых ценностей.

Таким образом, можно сказать, что политика организации представляет собой совокупность среднесрочных целей и стратегических принципов, используемых для достижения этих целей. Следовательно, по политике организации можно судить о ее стратегии и видении.

Связь понятий «стратегия», «политика» и других, связанных с ними

Миссия организации определяет ее назначение. На основе миссии организация определяет свое видение, или желаемое идеальное состояние. Для приближения к этому состоянию идеального проекта в организации определяются стабильно используемые принципы (стратегия). Затем стратегия и приближение к идеальному состоянию детализируются для планируемого периода (3-5 лет). Следование предприятия установленной политике формирует у работников организации ценности, которые оказывают влияние на выбор принципов стратегии и их детализацию в политике.

Теперь рассмотрим, как предложенные определения понятий «стратегия» и «политика» могут быть применимы в управлении качеством. По мнению некоторых специалистов, у большинства организаций отсутствует стратегия в отношении развития систем качества, что свидетельствует о непонимании руководителями организаций той пользы, которую можно извлечь при внедрении и развитии системы качества. В целом соглашаясь с такой точкой зрения, предлагаем уточнить ее формулировку: может быть, имеет смысл говорить не об отсутствии стратегии в отношении внедрения и развития систем качества, а об отсутствии стратегии управления качеством (так как управление качеством может осуществляться не только на основе систем качества). Действительно, многие руководители предприятий не представляют себе всех возможностей, которые возникнут у организации, если она начнет заниматься управлением качеством. Перед организацией могут возникнуть такие возможности, которые первоначально покажутся ей недостижимыми (например, снижение уровня дефектов до ничтожно малой величины или первоначально кажущаяся невероятной экономия затрат). Эти результаты, которые можно получить, управляя качеством, на наш взгляд, допустимо считать идеальным проектом повышения качества продукции.

В числе принципов управления качеством, которые могут лечь в основаниеполитики по качеству, можно назвать следующие:

- принцип предупреждения отказов, согласно которому внимание с контроля готовых изделий переносится на процесс их изготовления;

- принцип опережения требований потребителя, предусматривающий усиление обратной связи с потребителем, изучение условий эксплуатации изделия;

- принцип вовлечения работников организации в управление качеством, раскрытие их творческого потенциала, что предполагает повышение осведомленности работников о своей работе, установление ответственности за качество;

- принцип взаимодействия с поставщиками, который предполагает отказ от выбора поставщиков по самой низкой цене, сокращение числа поставщиков по каждому виду поставляемой продукции, проведение профилактической работы с поставщиками.

Совокупность принципов управления качеством составляет стратегию организации в сфере повышения качества. Однако, как и в случае со стратегией организации, мы полагаем, что на текущий планируемый период (3-5 лет) «идеальный проект» повышения качества продукции должен детализироваться в виде конкретных, определенных в показателях качества продукции целях. Кроме того, в дополнительной детализации для этого периода нуждаются некоторые принципы стратегии (хотя бы потому, что следует принимать во внимание распространение ценностей по всей организации). С учетом сказанного можно предложить следующее определение: «Политика в области качества - это совокупность среднесрочных целей и принципов стратегии в сфере повышения качества продукции».

Такое определение позволит судить по содержанию политики о стратегии организации в деле повышения качества продукции. Именно поэтому важно определять конкретные цели политики качества, выражающиеся в свойствах продукта, и актуальные на данный период планирования принципы стратегии. Следует также принимать во внимание предпосылки, лежащие в основе выбора того или иного принципа, и ценности, разделяемые в организации.

Надо отметить, что предлагаемое определение понятия «политика в области качества» отличается от определения, приводимого в стандарте ГОСТ Р ИСО 9000:2001 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь»: «Политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством». Данное определение правильно определяет, «для чего» в организации должна применяться политика в области качества, но «что» она должна представлять из себя, в нем не сказано. Предлагаемое определение может устранить этот пробел.

Цели и принципы политики в области качества должны быть связаны между собой. Например, если цель политики качества - повышение безотказности, то в политике обязательно должны присутствовать принципы, предполагающие предупреждение отказов. Или если предприятие ставит перед собой цель, выражающуюся в сокращении вредных воздействий на окружающую среду при эксплуатации изделия, то в политику рекомендуется включить принципы, относящиеся к опережению требований потребителя.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.  Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства: • Директивный стиль (авторитарный);  • Демократический стиль (коллегиальный);  • Либеральный стиль (попустительский или анархический).  Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.  Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.  Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.  Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.  Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. 

2. Структуры управления организацией

Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, называемых департаментами. Тогда создаваемая структура будетдивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

1. Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Рисунок 1. Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

2. Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рисунок 2. Линейно-штабная структура управления

3. Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Рисунок 3. Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

4. Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Рисунок 4. Линейно-функциональная структура управления

5. Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. В настоящее время применяется большинством организаций, особенно крупными корпорациями.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

• Продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

• Региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

• Организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Рисунок 5. Дивизиональная структура управления