Вопрос 7. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - ϶ᴛᴏ неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов будет зависеть от различных факторов, прежде всего временных, ресурсных, информационных. После определения ограничений крайне важно выработать стандарты (критерии), по которым будут оцениваться альтернативные варианты. По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов˸ критерий ʼʼмы должныʼʼ и критерий ʼʼмы хотимʼʼ. В случае критерия ʼʼмы хотимʼʼ рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие –либо альтернативы. Критерий ʼʼмы хотимʼʼ заставляет менеджера думать о всœех возможных вариантах, не исключая идеальных. Критерий ʼʼмы должныʼʼ должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

3. Определение альтернатив. На этом этапе крайне важно сформулировать, найти, выбрать альтернативные варианты решения. Часто альтернативные решения легко найти; они бывают стандартными, известными из прошлого опыта. Решение новых, уникальных проблем требует творческого подхода к поиску альтернатив. В таких ситуациях используется ʼʼмозговой штурмʼʼ, групповой анализ ситуации, метод выдвижения предложений и др.

4. Оценка альтернатив. При оценке имеющихся альтернатив руководитель определяет их преимущества, недостатки, возможные последствия. Важно заметить, что для сопоставления решений крайне важно использовать стандарты, сформулированные на втором этапе процесса принятия решений. Относительно этих критериев можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы.

5. Окончательный выбор альтернативы. В случае если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, ᴛ.ᴇ. принять решение значительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. При выборе подходящего варианта может использоваться прошлый опыт, эксперимент, исследование, анализ.

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы, руководитель должен довести решение дол исполнителей, преодолеть препятствия и создать условия для успешной реализации принятого решения. Большое значение имеет контроль выполнения решения, измерение и оценка последствий принятого решения, сопоставление фактических результатов с плановыми, внесение необходимых корректировок.

Специалисты в области управления выделяют следующие ограничения, препятствующие эффективному использованию в процессе принятия решений рациональной модели˸

-Часто руководители вообще не знают о существовании проблемы;

-По техническим и экономическим причинам невозможно собрать всю информацию по проблеме;

-Временные и информационные ограничения заставляют руководителей ограничиваться несколькими, на их взгляд, наиболее подходящими вариантами и, следовательно, принимать не лучшее решение;

-Реализации принятого решения не связывается с самим решением.

4. Основные факторы, которые влияют на процесс принятия решений следующие˸

- Личностные оценки руководителя;

- Уровень риска;

- Время и изменяющееся окружение;

-Информационные и поведенческие ограничения;

-Отрицательные последствия и взаимозависимость решений.