4. Институциональные субъекты pr: работа специализированных агентств, специализированных отделов и консультантов. Рынок pr-услуг

В настоящее время PR-специалисты работают как индивидуальные консультанты (пионер консультирования Э. Бернейз), как представители специализированных агентств, работники отделов внешних связей, пресс-служб, отделов рекламы и маркетинга, работники специализированных департаментов в органах государственного управления. Их деятельность связана с информированием, с формированием и управлением процессов коммуникаций и формированием доверительных отношений.

Преимущества имеет каждая из форм.

Факторы, определяющие преимущества использования консультантов:

• Стоимость услуг непосредственно связана с объемом этих услуг, оплата определяется на конкурсной и контрактной основе;

• Консультанты выполняют заказы различных клиентов в разных областях PR и накапливают благодаря этому значительный опыт.

• Руководители консультационных агентств независимы и могут дать непредвзятый и объективный совет

• Если результаты неудовлетворительны, можно прервать контракт после соответствующего предупреждения.

Факторы, определяющие преимущества создания PR-отдела в организации:

1.Штатные сотрудники ощущают цели и стремления организации и заинтересованы в успехе компании;

2. Могут самостоятельно, без привлечения руководства, сотрудничать со СМИ

3. Могут свободно передвигаться в пределах организации и устанавливать дружеские контакты на всех уровнях. Это создает благоприятные условия для осуществления внутренних PR-мероприятий

4. Можно повысить эффективность работы путем организации отделов по различным направлениям, занимающихся прессой, публикациями, фотографией и т.д.

Выбор между желанием создания собственного PR-отдела или обращением к услугам консультантов зависит от размеров организации и характера деятельности в сфере PR, которую организация намерена проводить. Консультант должен быть достаточно компетентен, чтобы дать советы клиенту по всем аспектам проблемы или проконсультировать по вопросам работы экспертов в ситуациях, когда рассматриваются узкоспециальные вопросы. Общей чертой всех консультантов по PR является то, что они не входят в организацию, дающую им работу, и постоянно должны делом доказывать свою пригодность к работе.

Иногда организации, имеющие эффективно работающие PR-отделы, могут оказаться в ситуациях, когда выгоднее обратиться к консультантам. Например, когда речь идет об обременительных, но кратковременных задания. Другой пример, особая ситуация, когда необходимо провести операцию, выходящую за рамки служебных обязанностей отдела.

PR-отдел организации

Вряд ли кто-нибудь усомнится в необходимости PR-подразделения в своей организации. И у организации, и у вас лично есть имидж, хотите вы этого или нет. Чтобы выжить и успешно развиваться, необходимо сделать этот имидж положительным. Сегодня любая организация более всего зависит от различных факторов общественного мнения, и об относительной стабильности можно говорить лишь в том случае, если вы сами в состоянии контролировать эти факторы.

Отделы по связям с общественностью

Основная роль – в обеспечении успешного взаимодействия соответствующей организации и общества или его сегментов. Пиарщики обязаны не только заниматься пропагандой своей компании, но и оказывать непосредственное влияние на формирование ее политики. При грамотной целенаправленной работе PR-службы общество представляет себе деятельность компании в целом так, как ей это выгодно. К социальным моментам деятельности корпоративной PR-службы относится формирование в общественном сознании восприятия своей компании не как противостоящей обществу, а как структуру, работающей на его благо. Т.е. важно акцентировать внимание получателя информации на общности интересов субъектов и объектов того или иного действия. Работа PR-структуры отчасти состоит в том, чтобы обеспечить положительное восприятие обществом деятельности компании. Иногда речь может идти о том, чтобы с помощью пиара максимально нейтрализовать возможное противодействие общества в неблагоприятно складывающейся ситуации.

В общем плане процесс взаимодействия корпоративной PR-структуры с обществом можно представить так:

• анализ текущей ситуации плюс прогноз развития событий на будущее;

• принятие решения по поводу того или иного действия;

• подготовка сообщений;

• выбор средства коммуникации;

• обратная связь – от объекта к субъекту.

PR-агентство

Один из главных постулатов в работе успешного PR-агентства «желание клиента, даже если они не высказаны, – всегда закон». Это относится и к сведениям, необходимым для проведения конкретной PR-акции. Нередко PR-агентства нанимаются корпорациями исключительно для посредничества во взаимоотношениях с прессой и только в конкретный период. При этом никакой информации нанимаемым не предоставляется. В этой ситуации у PR-агентства есть три пути дальнейших действий.

• работа честно выполняется в оговоренных рамках, а по ее завершению сотрудничество прекращается.

• принципиальный отказ от работы «вслепую».

• соблюдение условий заказчика и в то же время создание благоприятных условий для профессионального выполнения поставленной им задачи. В этом случае следует провести собственное «частное» расследование, которое позволит быть в курсе решаемой проблемы. Речь идет о том, что для точного выполнения желания клиента зачастую необходимо иметь о нем больше данных, чем он сам готов предоставить. Пользоваться этой информацией следует очень осторожно. Принцип «не навреди клиенту» должен выполняться полностью и неукоснительно.

PR-услуги- комплексы видов деятельности, связанных с управлением коммуникациями. Такие услуги являются "товаром" агентств и обязанностями подразделений. "Типовой" комплекс услуг включает: организацию контактов со СМИ, формирование корпоративного имиджа, управление кризисными ситуациями, организацию специальных событий.

Примерами специализированных PR-услуг могут быть: социологические, социально-психологические, маркетинговые исследования; проведение тренингов и консультаций; организация пресс-службы на спортивных соревнованиях; организация спонсорства; составление музыкального ряда корпоративных мероприятий и разработка фирменного аудио стиля и т.п.разработка и выполнение фирменных стандартов (узнавание фирмы по внешнему общению, отличие от других; рекламные мероприятия, встреча посетителя; документы (фирменный стиль), сувениры; процедура приема на работу (история фирмы), проведение совещаний). Разработка ведется вместе со специалистом по персоналу.

Существует 2 типа специалистов:

• занимаются аналитикой, разработкой, исследованиями, креативом, написанием текстов

• менеджеры выполняют в основном организационные и управленческие функции.

5. Конфликты в организациях, их причины, виды и формы. Информационное управление организационными конфликтами. Стратегические методы предупреждения, регулирование и разрешение конфликтов в организации.

 Конфликт  - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией.

Стили разрешения конфликтов

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Стиль конкуренции , соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

• исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

• обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

• должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения.

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

• основной целью является приобретение совместного опыта роботы;

• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса . Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках.

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

• вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

• компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения . Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью

• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

• знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

• пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

• у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас,

• важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

• предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

• считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

• осознаете, что правда не на вашей стороне;

• чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;

• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

• использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

• премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

• участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;

• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);

• бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

• адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова;

• стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;

определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность