1.3. Отличительные черты целей системы управления персоналом в торговой организации.

Цели и стратегия управления кадрами формируются на основе корпоративных целей и стратегий развития компании.

Из числа факторов внешней среды выделяются: исторические и национальные традиции, положение на рынке труда, сформировавшиеся социальные нужды, последствия деятельности профсоюзов, других общественных объединений и движений, развитие технологий управления персоналом, система образования, кадровая политика компаний-конкурентов.

Среди внутренних факторов особый интерес вызывают организационные ценности, количественные и качественные особенности кадров, экономическое состояние, а именно финансы, выделяемые на привлечение и развитие трудовых ресурсов.[1]

Как мы уже говорили в предыдущих параграфах, изначальным этапом формирования системы управления персоналом считается создание общих целей управления персоналом. Под ними подразумеваются: вклад персонала в получение прибыли, реализация ассортиментной политики, характеристики производительности труда работников. На основании общих целей управления персоналом формулируются специфические цели. Специфическими целями можно считать обеспечение определённой структуры занятости персонала, его квалификационного состава, обеспечение соотношения персонала с определёнными качественными чертами (а это - уровень зрелости, работоспособность, тип мышления), объём издержек на реализацию социальных программ.

Стратегия управления персоналом определяется стратегией управления компанией и целями управления персоналом. На их основе формулируется кадровая политика компании в целом. Она, в свою очередь, устанавливает специфику функциональных блоков кадровой работы, среди которых уместно выделить следующие:

1. Планирование потребности в трудовых ресурсах.

2. Мероприятия по обеспечению потребности в персонале (наём и движение персонала внутри предприятия).

3. Мероприятия по адаптации персонала.

4. Организация труда персонала.

5. Мероприятия по оценке персонала.

6. Мероприятия, стимулирующие труд персонала.

7. Мероприятия по социально-бытовому обеспечению.

8. Обучение и повышение квалификации персонала.

9. Комплекс мероприятий, связанных с выбытием персонала.

Положение, связанное с человеческими ресурсами в розничной компании обладает специфическими особенностями. К ним относится: огромное число неопытных работников, длительный рабочий день, персонал оказывается постоянно на виду, а также большое количество сотрудников, которые работают по сокращенному рабочему дню, непостоянство потребительского спроса. Все эти особенности часто превращают наем, обеспеченность кадрами и контроль над персоналом в весьма непростую задачу.[24]

Как мы уже сказали выше, работа в розничной торговле предполагает длинный рабочий день, и чаще всего требуется работать и в выходные и праздничные дни, что отпугивает огромное количество потенциальных работников. На сегодняшний день присутствует устойчивая тенденция к удлинению часов работы магазинов, так как люди, совершающие покупки обычно всей семьей, и трудящиеся женщины могут посещать магазин исключительно по вечерам и в выходные. Вследствие этого в большинстве розничных компаний должно быть, по крайней мере, две смены работников, трудящихся полный рабочий день. [10]

В розничных магазинах персонал всегда находится на глазах у клиентов. Вследствие чего, одна из главных целей системы управления персоналом – качественный отбор и обучение персонала. При отборе и обучении кадров особое внимание следует обращать на привычки в поведении и внешний вид сотрудника.

Из-за удлиненного рабочего дня в магазинах компании часто должны предоставлять работу сотрудникам с частичной занятостью. Почти всех бутиках в большей мере персонал занят неполный рабочий день, что зачастую провоцирует проблемы. Определенное количество таких работников испытывают лень, практикуют частые опоздания, прогуливают или вообще уходят с работы, в отличие от коллег, занятых полный рабочий день (которые в большей степени ориентированы на то, чтобы сделать карьеру). Все это означает, что за ними важен строгий контроль. [9]

И в конечном счете, вероятны проблемы планирования, связанные с колебаниями потребительского спроса в зависимости от времени дня, дня недели или сезона. Например, большая часть покупателей совершают основные покупки в торговых центрах в четверг, пятницу и субботу. Следовательно, возникает вопрос: сколько сотрудников должно быть в бутике с воскресенья (или понедельника) по среду и сколько с четверга по субботу? Изменение спроса в течение дня (утро, день и вечер) и в разные сезоны (осень, Новый год) также влияет на планирование. Иногда в магазинах покупателей особенно много, и тогда каждому сотруднику, включая бухгалтера и управленцев, приходится работать в торговом зале.

Розничным компаниям необходимо ставить перед собой такие цели, как:

1. Процедуры поиска и отбора должны быть такими, чтобы обеспечивать достаточное количество кандидатов.

2. Некоторые программы обучения должны быть интенсивными и короткими, так как сотрудники не имеют опыта, и данная работа для них временная.

3. Сотрудники должны воспринимать вознаграждение как "справедливое".

4. Для сотрудников, которые смотрят на розничную торговлю как на дело своей жизни, должно быть доступно продвижение по служебной лестнице.

5. Необходимо следить за внешним видом сотрудников и их поведением.

6. Моральный дух персонала может быть низким из-за высокой текучести кадров и большого количества сотрудников, занятых неполный рабочий день.

7. Между сотрудниками, занятыми полный и неполный рабочий день, возможны конфликты, особенно если первым придется заменять вторых.[14]

Так же необходимо остановиться на таком понятии, неотрывно связанным с розничной торговлей, как «менеджмент». Понятие «менеджмент» (или «управление») заимствован нами из английского языка, где первоначально слово manage означало «умение держать в руках». Слова «менеджмент», «управление» и «руководство» в настоящее время стали пониматься как равнозначные.

Рассмотрим понятие менеджмента в сфере управления персоналом магазина? С чего начинается поиск необходимого персонала? Просто дать объявление о найме продавцов? Или считать важным следить за тем, чтобы каждый сотрудник приходили на работу вовремя? А может все время думать о главном, т.е. о плане продаж? Если подходить к управлению персоналом магазина с позиции обобщенного управленческого опыта и с точки зрения здравого смысла, можно выделить две большие области, требующие особого внимания со стороны управленца.[3]

Первая область — кадровые технологии:

1. Стратегический аспект управления персоналом касается связи оперативных задач, которые ставятся сотрудникам, со стратегическими целями компании. Говоря о стратегии, обычно ограничиваются индивидуальными и коллективными планами продаж. Но этого не достаточно. У стратегии два показателя:

1. Количественный — это упомянутый объем продаж (или прибыль) и необходимое количество персонала для его обеспечения;

2. Качественный — прояснение среди сотрудников такого важного вопроса как миссии организации: «что мы делаем на работе, кроме как деньги зарабатываем; к чему мы стремимся, на какие принципы опираемся и зачем нам все это нужно». И подбор сотрудников, разделяющих эти принципы.

2. Квалификация персонала — это совокупность знаний и умений, которыми должны владеть сотрудники и компания в целом для достижения стратегических целей. То есть нам важно, чтобы сотрудник был не просто хорошим человеком, а умел работать так, чтобы продать товар в нужном объеме в заданные сроки, соблюдая стандарты обслуживания и правила взаимодействия с коллегами.[12]

Основные документы, определяющие квалификацию — это:

1. Должностная инструкция — перечень функциональных обязанностей и регламент поведения на работе для определенной должности;

2. Профиль должности — совокупность знаний, навыков и личностных качеств, необходимых сотруднику, чтобы выполнять функциональные обязанности в рамках должностной инструкции;

3. Единые стандарты работы торгового персонала — свод обязательных для выполнения правил, включая конкретные речевые модули для работы с покупателями.

4. Технология подбора и первичного обучения кадров — это регламентированная процедура приема на работу новых сотрудников и обеспечение необходимого уровня их профессиональной подготовки. Нужно уметь подобрать и подготовить квалифицированный персонал и организовать его ежедневную работу так, чтобы все его действия способствовали достижению количественных целей и соответствовали уровню качественных показателей деятельности. [5]

Мотивация и стимулирование персонала — как заставить или что заставляет сотрудника трудиться, и каким образом вознаграждать результат его труда. Здесь речь идет о:

1. Внутренней мотивации, т.е. о том, что заставляет человека работать изнутри;

2. Видах материального и нематериального стимулирования, т.е. о системе компенсации, которую мы предлагаем за его хороший труд.

3. Контроль и оценка результатов работы — это система сравнения качества работы сотрудников с эталоном. Что именно нужно сделать, чтобы директору магазина не приходилось целый день проводить в торговом зале и следить за тем, чтобы продавцы не бездельничали. Эта область управления персоналом тесно связана с мотивацией.[20]

При работе с персоналом магазина нельзя игнорировать одну область и сосредоточить свои усилия на другой.

Существует и еще один значительный момент работы розничной компании — это квалификация самого управляющего магазином. Иными словами, способность директора осуществлять руководство над:

1. Задачей, а именно, принимать тактические мероприятия для достижения целей магазина;

2. Персоналом, т.е. повседневно прибывающими на рабочее место и требующими различного рода внимания людьми;

3. Самим собой, т.е. личным рабочим временем. [2]

Огромной ошибкой является ставить на место руководителя магазина человека, квалификация и личностные качества которого напрямую не предусмотрены, чтобы руководить людьми! Подобный магазин становится похожим на «самоволку», где всякий сам за себя и работает как умеет, либо превращается в непростой клубок управленческих интриг, под которыми руководитель магазина таит свою некомпетентность.