1.2. Принципы и методы формирования целей системы управления персоналом.

Нужно знать, что цели системы управления персоналом представляют собой комплекс абсолютно всех нужных состояний и результатов деятельности системы в целом. Их можно выразить двояко. Для начала выделяются цели самого персонала. Это те цели, которые персонал устанавливает для себя в ходе трудовой деятельности. Их достижение связано напрямую с его собственными усилиями и от работы управленческого состава компании, обращенной на предоставление осуществления целей непосредственно персонала. Потом выделяют цели администрации компании. Они имеют свои цели по использованию кадров, которые завсегда не схожи с целями персонала. С точки зрения администрации, группа целей системы управления кадров обязана содержать в себе целевые задачи и условия для их решения. При внимательном анализе обеих ветвей целей персонала и администрации можно обнаружить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, формирует непредвзятую основу эффективных взаимоотношений персонала и компании для достижения общих целей. Даже если в качестве главной цели не является прибыль компании, начальным моментом в методологии управления кадрами стало осмысление того факта, что одним из главных условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве. Система целей считается фундаментом установления состава функций управления персоналом.

Построение системы управления персоналом.

Построение в компании системы управления персоналом состоит из трех этапов[1]:

1. Определение дерева целей.

2. Организационное построение структуры управления персоналом.

3. Организация информационного обеспечения управления персоналом.

На первом этапе необходимо построить дерево целей, в котором будут учтены цели сотрудников и администрации компании. Задачами этого этапа являются:

1. Достижение максимального сближения целей.

2. Выявление роли управления персоналом в достижении основных целей компании.

Во - первых, необходимо учесть ключевые цели деятельности компании, приступая к определению дерева. К ним относятся:

-положение на рынке,

-инновации,

-производительность,

-ресурсы,

-доходность,

-аспекты управления,

-персонал,

-социальная ответственность.

Все цели компании можно разделить на финансовые и неэкономические цели. Главным почти всегда считаются финансовые цели, а на второстепенный план отодвигают социальные, научно-технические и прочие неэкономические цели.[4]

В значительном количестве случаев цели персонала и администрации не противоречат друг другу, как мы уже говорили раньше, и сосредоточены на достижении материальной выгоды. Системы целей являются главными в установлении состава функций системы управления.

Далее следующий этап в построении системы управления персоналом, затрагивающий вопросы организационной структуры управления:

-выявляют структурные звенья службы,

-определяют их задачи и функции,

-создают структуру управления, в зависимости от особенности работы организации.

Первым делом нужно установить функции в будущем, закрепленные за этим подразделением, учесть специфику компании, которая может повлиять на организационную структуру.

Факторы, которые нужно учесть при формировании структуры системы:

1. Общая численность сотрудников компании.

2. Условия и особенности компании, связанные со сферой её деятельности.

3. Социальные характеристики компании, структурный состав работников, уровень их квалификации.

4. Сложность и комплексность задач, решаемых системой управления персоналом.

5. Техническое обеспечение управления.

Успешная деятельность системы управления персоналом в значительной мере находится в зависимости от информативной основы. Информационная база выступать в роли суммы данных, знаний, фактов, воспроизводящих единое положение и ориентированность формирования персонала. Все управленческие решения должны приниматься на основе данных о положении, ситуационных взаимосвязях и факторах, оказывающих на ее влияние.[23]

Существует различать несколько источников получения первичной информации:

-кадровые документы,

-персонал компании,

-внешние источники.

К кадровым документам имеют отношение:

-листы учета кадров,

-личные карточки сотрудников,

-приказы и распоряжения руководства компании,

-табели учета рабочего времени и т.д.

К информации, получаемой от персонала, причисляются любого рода тестирования и опросы персонала.

Внешние источники информации представлены в виде нормативных актов, регулирующих трудовые взаимоотношения, методическими материалами и информацией, которая отражает состояние рынка труда.

Располагая всеми вышеуказанные информационными ресурсами, администрация компании имеет возможность принимать успешные управленческие решения, связанные с кадрами. Их неимение во многом усложняет создание эффективной системы управления персоналом.[19]

В это же время надобность сбора, обработки и хранения немалых объемов информации тесно связывает системы управления и информационные технологические процессы, призванные облегчить и привести в систему эти процессы.

Эффективным методом управления считается управление по целям (Management By Objectives - MBO). Оно включается в себя потенциальные возможности соединить планирование, мотивацию и контроль персонала в непростой сфере человеческих ресурсов.

МВО - определяется как метод планирования, который предусматривает нахождение администрацией и персоналом целей (для каждого отдела, проекта и работника), применяемых для исследования последующих результатов деятельности компании.[25]

Всякий управляющий в компании обязан владеть четкими целями, обеспечивающие помощь и достижение цели его прямого руководителя.

Систему управления по целям допускается представлять в виде трех, имеющих достаточную степенью автономности, модулей:

1. Система вертикальной зависимости целей («дерево целей»).

2. Система взаимосвязи между целями компании и личными целями персонала.

3. Система оценки деятельности персонала.

Система вертикальной зависимости целей («дерево целей»)

Ключевой задачей в осуществлении идеи вертикальной зависимости целей является согласование процесса планирования с уровнями иерархии в компании. Нужно обнаружить, какие позиции отдельных уровней иерархии и в какой очередности обязаны принимать участие во всевозможных процессах планирования. В этом случае, возможны три метода:

• планирование «сверху-вниз» обозначает, что руководству компании следует определить верхние цели в качестве рамочного плана, а следующие уровни начальства рассматривать в более детализированных планах;

• планирование «снизу-вверх», т. е. начало планирования на нижних уровнях компании и исполняется оно по этапам, при этом общие цели и планы приходят на конечный результат планирования;

• метод встречного потока является сочетанием предыдущих методов. Сперва высшим руководством на время ставятся верхние цели. На их основе нижестоящие уровни разрабатывают подцели и подпланы для проверки возможностей реализации этих целей. После чего начинается обратный поток «снизу-вверх», в процессе которого планы нижних уровней поэтапно координируются в одно целое. В завершении - окончательное определение целей и планов со стороны высшего руководства.[16]

Следствием этой работы возникает, как мы уже говорили выше, «дерево целей», в котором просматривается ясная зависимость целей всех уровней иерархии в компании.

Существуют несколько необходимых элементов для «дерева целей»:

-Миссия

-Стратегические цели

-Тактические цели

-Оперативные цели

Система взаимосвязи между целями компании и личными целями персонала.

Формирование целей у персонала состоит из того, что в начале периода (месяц, квартал) компании, подразделениям, отделам, и сотрудникам ставятся четкие задачи, зависящие от премии. После этого можно увидеть связь с системой оценки работы кадров.

Цели и задачи устанавливаются по принципу SMART

Итак, что это значит? Количество целей должно быть немного на каждом уровне, достаточно 3-5 ключевых целей. Эти цели, в свою очередь, предполагают определенный «вес» с точки зрения значимости каждой цели в достижении коллективного результата компании. Для каждой вес приоритетных целей несомненно будет собственный, тем не менее эксперты по МВО советуют следующее:

• Вес финансовых целей не должен быть выше 50%;

• Вес целей, связанных с долей рынка и рыночными взаимоотношениями не более 30%;

• Цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов до 30%;

• Цели, связанные с развитием и обучением персонала не превышают 30%.

Важно помнить, что сбытовым службам организации проще сформулировать SMART-цели для работников, так как они ориентированы на цифровые показатели, то есть на деньги. Работников сервисных подразделений также можно «оцифровывать», иное дело, что будет нужен дополнительный сбор фактов. Некоторые подразделения могут вообще не иметь финансовых показателей. Например, у бухгалтерии , однако у неё есть внутренние клиенты, рыночные показатели, с помощью которых их можно прослеживать, в том числе, показатели развития кадров.