- •Глава 2. Стратегический анализ по факторам внутренней среды оао «тгк-2» 21
- •Введение
- •Глава 1. Характеристика оао «тгк-2» и факторов среды данной организации
- •Краткое описание объекта исследования
- •Анализ результатов хозяйственной деятельности за 2012-2014гг.
- •Анализ миссии, видения, целей оао «тгк-2»
- •Анализ макроокружения оао «тгк-2»
- •Swot анализ
- •1.6. Анализ конкурентов оао «тгк-2»
- •Глава 2. Стратегический анализ по факторам внутренней среды оао «тгк-2»
- •2.1. Анализ конкурентной устойчивости оао «тгк-2»
- •2.2. Оценка конъюнктуры рынка
- •2.3. Ключевые направления работ по модели 5 сил Портера
- •2.4. Стратегический анализ внутренней среды
- •2.5. Space анализ оао «тгк-2»
- •2.6. Стратегическое направление развития
- •2.7. Реализация стратегии
- •Заключение
- •Библиографический список
2.3. Ключевые направления работ по модели 5 сил Портера
Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров — заменителей, уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.
Таблица 2.3.
Анализ 5 сил Портера
Параметр |
Значение |
Описание |
Угроза со стороны товаров-заменителей |
Низкий
|
Компания обладает уникальным предложением на рынке, аналогов которому не существует |
Угрозы внутриотраслевой конкуренции |
Средний |
Рынок компании является низко конкурентным. Есть ограничения в повышении цен. |
Угроза со стороны новых игроков |
Низкий |
Возможность выхода на рынок новых игроков отсутствует |
Угроза потери текущих клиентов |
Средний |
Портфель клиентов обладает некоторыми рисками (при уходе ключевых клиентов - значимое падение продаж). Существование менее качественных, но экономичных предложений. |
Угроза нестабильности поставщиков |
Средний |
Стабильность со стороны поставщиков |
Анализ параметров позволяет разработать ключевые направления работ:
1. Рекомендуется придерживаться стратегии к повышению капитализации и инвестиционной привлекательности компании
2. Привлечение инвестиций в энергетическую отрасль
3. Работа с задолженностью
4. Модернизация производственный мощностей
5. Работа по повышению эффективности кредитной политики
6. Работа в области тарифных решений
2.4. Стратегический анализ внутренней среды
Согласно стратегическому анализу внутренней среды организации, ОАО «ТГК-2» должна в первую очередь обратить внимание на факторы, которые значимы для компании, но, тем не менее, развиты слабо. Анализ показал, что это: технологии, снижающие себестоимость. Кроме того, постоянная необходимость в сдерживании роста себестоимости требует определенных технологий, которые в компании развиты слабо. Сюда относится экономия за счет эффекта масштаба, сокращение издержек, поиск альтернативной закупки газа, проводить мероприятия по повышению эффективности.
|
Таблица 2.4. |
Стратегический анализ внутренней среды
Факторы среды |
Развитость факторов |
Значимость фактора для развития компании |
Вывод |
||||
Сильно развит |
Средне развит |
Слабо развит |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
||
Социальная значимость продукта |
10 |
|
|
10 |
|
|
высоко развит и значим |
Тарифная политика |
7 |
3 |
|
7 |
1 |
2 |
высоко развит и значим |
Высокий уровень лояльности к бренду |
5 |
5 |
|
2 |
5 |
3 |
высоко развит и значим |
Эффективное удовлетворение потребности в услугах |
8 |
2 |
|
8 |
2 |
|
высоко развит и значим |
Рост себестоимости продукта |
7 |
2 |
1 |
10 |
|
|
высоко развит и значим |
Технологии, снижающие себестоимость |
|
2 |
8 |
5 |
5 |
|
Слабо развит, значим |
|
Продолжение таблицы 2.4. |
Стратегический анализ внутренней среды
Чувствительность к росту инфляции |
7 |
3 |
|
9 |
1 |
|
высоко развит и значим |
Инвестиции в развитие |
1 |
6 |
4 |
10 |
|
|
высоко развит и значим |
Высокая доля рынка |
10 |
|
|
9 |
1 |
|
высоко развит и значим |