- •Глава 2. Стратегический анализ по факторам внутренней среды оао «тгк-2» 21
- •Введение
- •Глава 1. Характеристика оао «тгк-2» и факторов среды данной организации
- •Краткое описание объекта исследования
- •Анализ результатов хозяйственной деятельности за 2012-2014гг.
- •Анализ миссии, видения, целей оао «тгк-2»
- •Анализ макроокружения оао «тгк-2»
- •Swot анализ
- •1.6. Анализ конкурентов оао «тгк-2»
- •Глава 2. Стратегический анализ по факторам внутренней среды оао «тгк-2»
- •2.1. Анализ конкурентной устойчивости оао «тгк-2»
- •2.2. Оценка конъюнктуры рынка
- •2.3. Ключевые направления работ по модели 5 сил Портера
- •2.4. Стратегический анализ внутренней среды
- •2.5. Space анализ оао «тгк-2»
- •2.6. Стратегическое направление развития
- •2.7. Реализация стратегии
- •Заключение
- •Библиографический список
2.6. Стратегическое направление развития
Аккумулируя данные, полученные в ходе проведенных анализов внешней и внутренней среды организации ОАО «ТГК-2», можно определить главную цель компании на данном этапе жизненного цикла – снижение переменных затрат и выход на рынок ОРЭМ (оптовый рынок электрической энергии и мощности).
Достижение поставленной цели возможно через осуществление одной и стратегий концентрированного роста и соответствующих им инструментов (таблица 2.6, 2.7, 2.8).
В условиях ограниченных ресурсов организации требуется придерживаться одной из предложенных стратегий, которые для лица, принимающего решение, являются альтернативами. Для дальнейшего отбора проводится попарное сравнение альтернатив. Приоритетность одной из стратегий развития определяется как максимум критерия относительной важности. По данному критерию для ОАО «ТГК-2» была выбрана стратегия диверсификации товаров.
|
Таблица 2.6 |
Стратегические направления для ОАО «ТГК-2»
Стратегии |
Стратегия диверсификации товаров |
Стратегия глубокого проникновения на рынок |
Стратегия горизонтальной интеграции |
Инструменты |
Выход на рынок ОРЭМ (новая группа товаров) |
Расширение географических границ рынка |
Поглощение котельных-конкурентов |
Мероприятия по контролю качества |
Новые каналы сбыта |
|
|
Снижение издержек |
|
|
|
Таблица 2.7. |
Матрица парных сравнений инструментов реализации стратегий ОАО «ТГК-2»
|
Стратегия диверсификации товаров |
Стратегия глубокого проникновения на рынок |
Стратегия горизонтальной интеграции |
ai |
wi |
Стратегия диверсификации товаров |
1 |
5 |
7 |
11,67 |
0,97519 |
Стратегия глубокого проникновения на рынок |
1/5 |
1 |
1/6 |
0,01 |
0,00093 |
Стратегия горизонтальной интеграции |
1/7 |
6 |
1 |
0,29 |
0,02388 |
Сумма |
|
11,9635 |
1 |
||
Вывод |
Приоритетная стратегия - стратегия диверсификации товаров |
||||
|
Таблица 2.8 |
Таблица 14 |
Матрица парных сравнений инструментов реализации альтернативных стратегий
|
Расширение географических границ рынка |
Новые каналы сбыта |
Мероприятия по контролю качества |
Поглощение котельных-конкурентов |
Выход на рынок ОРЭМ |
Снижение издержек |
ai |
wi |
Расширение географических границ рынка |
1 |
4 |
5 |
1/3 |
1/6 |
1/2 |
0,0926 |
0,01191 |
Новые каналы сбыта |
1/4 |
1 |
1/5 |
3 |
1/4 |
1/5 |
0,0013 |
0,00016 |
Мероприятия по контролю качества |
1/5 |
5 |
1 |
1/2 |
3 |
4 |
1,0000 |
0,12858 |
Поглощение котельных-конкурентов |
3 |
1/3 |
2 |
1 |
1/5 |
1/4 |
0,0167 |
0,00214 |
Выход на рынок ОРЭМ (новая группа товаров) |
6 |
4 |
1/3 |
5 |
1 |
1/2 |
3,3333 |
0,42860 |
Снижение издержек |
2 |
5 |
1/4 |
4 |
2 |
1 |
3,3333 |
0,42860 |
Сумма |
|
|
|
|
|
|
7,7772 |
|
Вывод |
В приоритете Выход на новую группу товаров и снижение издержек |
|||||||