Прошло уже некоторое время c тех пор, как слово и практика «коучинга» вошли в бизнес среду и повседневную жизнь. Однако для многих это слово по-прежнему остается иностранным, и одна из причин этого – трудность соответствующего перевода на русский языки. Как реакция на эту ситуацию достаточно часто в печатной, вещательной и электронной среде появляются объяснения, что же такое на самом деле коучинг.

Сегодня коучинг успешно применяется в сфере личностного и карьерного роста, педагогике, медицине и в других областях деятельности. В основе его популярности лежит осознание того, что люди, как правило, используют очень малую часть своих безграничных возможностей. Руководители все чаще начинают понимать, что сотрудники имеют огромный внутренний потенциал, который может быть раскрыт и эффективно использован.

На первых этапах развития на коучинг влияли различные исследовательские области, такие как личностное развитие, образование взрослых, психология (клиническая, организационная, спортивная, социальная и промышленная), а также различные теории и практики лидерства. Начиная с середины 90-х лет 20-го века коучинг начал развиваться как самостоятельная дисциплина. Различные профессиональные ассоциации, такие как Международная федерация коучей (International Coach Fedreation), внесли свой вклад в создание стандартов обучения.

Доктор психологических наук и коуч Вики Брок (Vikki G. Brock) в своей диссертации по истории коучинга делает три важных вывода:

1) Коучинг появился одновременно из нескольких независимых источников и распространился в разные страны.

2) Появлению коучинга способствовала растущая потребность в интерактивном взаимодействии с миром, в котором изменения происходили все быстрее и становились все более сложными.

3) Коучинг появился как ответ на изменения в социальной среде, культуре и экономике

Больше всего известности коучинга в США и Великобритании – странах, где зародился коучинг – способствовало именно развитие экономики в период с 1975 по 1995 года. У людей появилось больше свободного времени и денег, которые они могли вложить в развитие личности и повышение благосостояния. Другие дисциплины, такие как лидерство, развитие организаций, консультации в сфере управления и производительности, также развивались очень быстро. Важную роль в этот период сыграла модель психологии самопомощи (self-help). В настоящее время это уже многомиллиардовая индустрия (каждый год в этой сфере появляется более 2000 новых книг и проводятся многочисленные семинары). Наиболее известными авторами, пишущими о коучинге, являются Энтони Роббинс (Anthony Robbins), Зиг Зиглар (Zig Ziglar), Том Питерс (Tom Peterss), Брайан Трейси (Bryan Tracy) и др. Каждый из них внес свою лепту в развитие коучинга.

Много общего с коучингом есть и у позитивной психологии. Мартин Селигман (Martin Seligman) и Михай Чиксентмихайи (Mihaly Csikszentmihalyi) признают, что целью позитивной психологии является создание перемен за счет меньшей фокусировки на негативном и неудачах, и уделению большего внимания хорошему в настоящем и будущем, таким образом способствуя улучшению общего качества жизни. Многочисленные примеры из практики коучинга показывают, что у этого процесса есть не только практические результаты (рост, успех), но и эмоциональные выгоды (положительные эмоции, радость и уверенность в своих силах).

Развитие лингвистики тоже идет рука об руку с коучингом. Джеймс Флаэрти (James Flaherty) эти отношения характеризует метафорически: человек «плавает в языке» как рыба в воде. То, как мы говорим и слушаем себя и других, определяет пределы наших возможностей. Мыслители Джон Остин (John Austin), Джон Сирл (John Searle) и Фернандо Флорес (Fernando Flores) изучили, что язык координирует поведение людей и участвует в создании социального восприятия мира. Таким образом, коучи с хорошими навыками слушать и задавать вопросы стимулируют внутренний диалог клиентов и его превращение в действие.

На похожую связь указывают также антропологи, которые основную задачу коучинга – расширение человеческого потенциала – связывают с развитием человека. В коучинге используются такие антропологические модели, как обратная связь, язык, принятие, изменения, культурное разнообразие и др.

Однако, самое большое влияние на развитие коучинга оказал бизнес. В литературе первые описания модели коучинга – беседы между руководителем и его подчиненным – появились в 1978 году в США и Великобритании. Главной особенностью этого подхода являлся разговор «с глазу на глаз», который был направлен на улучшение качества работы.

В литературе коучинг изначально часто упоминался как функция, которая включает в себя надзор (supervision), целеустремленную дискуссию и поддержку действиям, с целью научиться решать проблемы или выполнять работу как можно лучше. Только в последние 10 лет коучинг стал средством общения, в котором коммуникация направлена на осознание и расширение видения, ценностей и способностей с фокусом на возможности будущего.

Роджер Эверед (Roger Evered) и Джеймс Сельман (James Selman) назвали коучинг задачей руководства с помощью коммуникации создать среду, способствующую росту индивидуальных и командных результатов.

Большой вклад в развитие коучинга привнес также Питер Друкер (Peter Drucker) со своей книгой «Эффективный руководитель» (The Effective Executive, 1967). Эти же принципы позднее в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» (The 7 Habits of Highly Effective People, 1989) использовал Стивен Кови (Stephen Covey). В книге «Восьмой навык» (The 8th Habit) С. Кови призывает услышать себя и вдохновить других слушать себя, что является фундаментальным принципом современного коучинга.

Начиная с 1995-го года значительно увеличилось количество книг о коучинге, в которых были описаны различные модели бизнес коучинга – трансформирующий, управленческий, командный и др.

Энтони Грант (Anthony Grant) и Майкл Каван (Michael Cavanagh) упоминают, что индустрия коучинга достигла своей зрелости примерно в 2004 году. Этому способствовали три взаимосвязанные фактора: 1) опыт, накопленный в сфере коучинга, 2) увеличение интереса специалистов различных областей к практике коучинга и 3) повышение уровня знаний и опыта профессионалов в сфере руководства бизнесом и персоналом.

Коучинг развивались параллельно с теорией и практикой развития организаций. Так же как организация является целостностью систем, так и человек принадлежит к различным системам и их функциям – пара, семья, род, работа, общество, нация и т.д.

Каждому нужна поддержка на работе и в повседневной жизни, и с этой точки зрения задача коучинга совпадает с менторством, где опытный предприниматель (или представитель любых других областей) передает свои знания и опыт и дает советы начинающим (ученикам).

В настоящее время многие руководители разных уровней все больше признают потенциал коучинга и убеждаются в его эффективности и результативности, и соответственно все чаще начинают использовать его в своей повседневной работе. Это так называемый коучинговый стиль управления, основной особенностью которого является способность лидера к созданию благоприятной рабочей среды объединенной вокруг общих ценностей команды и ориентированной на достижение общих целей.

Говоря о развитии коучинг нельзя забывать и о влиянии философии. Восточная, западная и другие философии легли в основу различных моделей и подходов в коучинге. Философия создала основу для многих принципов коучинга, например, бизнес этика, личностные ценности, вопросы идентичности, практика хорошего управления и др.

Западную философию характеризует научный подход, рационализм, строгое разделение вещей и явлений и стремление понять реальность, чтобы контролировать ее и управлять ею. Восточная философия напротив подчеркивает единство, гармонию и гибкость по отношению к переменам. Представители восточной философии занимаются созданием «большой целостной картины», знания воспринимают как состояние души и отношение к жизни, и верят в то, что духовность и интеллект действуют совместно. Это отражается и в техниках коучинга: вслушивание и поиск равновесия, принятие и несуждение, деятельность и позволение действовать другим. Например, индуизм ориентирован на действие, а буддизм – на всеобщий баланс (понятие кармы) и так далее.

В основе влияния западной философии на коучинг лежат концепции субъективности, непредсказуемости, личной свободы, выбора, ответственности, откровенности, существования, времени, места и причины. Кроме того, в коучинге заметно влияние направлений аналитической, экзистенциальной, гуманистической, феноменологической, богословской и др. философий.

В области благосостояния и отдыха доминирует поиск баланса между работой и личной жизнью. Это позволило развиться направлению life coaching, которое является столь же востребованным как бизнес коучинг или коучинг управления.

Нельзя не упомянуть также о важной роли развития навыков коммуникации в процессе появления и формирования коучинга. Благодаря исследованиям и открытиям НЛП (нейролингвистическое программирование), люди во всем мире получили возможность значительно развивать умение внимательного слушания, способности общаться так, чтобы привлекать и удерживать внимание слушателя.

Сфера креативности привнесла в коучинг открытие новых перспектив возможностей, разрушение границ, тестирование разных возможностей, синергию, баланс между воображением и идеями, осознание специфических шагов для превращения идей в реальность, а также латеральное мышление, которое активно продвигает Эдвард де Боно (Edward de Bono).

И наконец, коучинг позаимствовал некоторый аспекты также из экологии – науки об отношениях живых организмов с окружающей средой, доказывающей, что все вещи и процессы в мире взаимосвязаны. В коучинге экология означает осознание ответственности за изменения, которые касаются человека и его окружающей среды. В жизни каждого человека и в бизнесе есть три взаимосвязанные и очень важные области, с которыми связан процесс коучинга и который требует экологического подхода – это формулирование целей, принятие решений и осуществление перемен. Самый простой способ проверить экологичность – это ответить на вопрос, какова цена этих целей или перемен.

В разных странах коучинг и различные его виды развивались по-разному. Как уже упоминалось, он начал свой путь в другие страны из США и Великобритании. Экономический подъем, а позже и глобализация «позаботились» о том, чтобы о коучинге узнал весь мир. В России коучинг появился уже в 1991 году, благодаря Международному колледжу Эриксона (Erickson College International) (Канада), созданному Мэрилин Аткинсон (Marilyn Atkinson). Особенно быстро он начал развиваться после первой конференции коучинга прошедшей в Москве и Санкт-Петербурге в 2002 году.

История развития коучинга состоит из семи этапов, по мнению зарубежных авторов.

Первый этап – это возникновение коучинга в США.

Второй этап – распространение в Соединенных штатах Америки. Первый и второй этапы развития коучинга принято относить к 70-80 гг. XIX века.

Третий этап – всплеск коучинга в Германии.

Четвертый этап происшедший также в Германии – это развитие персонала (системное). Третий и четвёртый этап развития коучинга относят к середине и концу 80 гг.

Пятый – этап дифференциации в Европе и США. Данный этап приходится на начало 90 гг. ХХ века.

Шестой – это популяризация коучинга в США и Европе. Шестой этап относят к началу и концу 90 гг. XX века.

И, наконец, седьмой этап – это углубленная профессионализация. Ученые относят этот период к 2002 года и отмечают что продолжается он и по сей день.

Во время развития коучинга, руководитель работал со своими подчиненными, добиваясь их профессионального роста и успешного решения производственных задач.

Вторая фаза, распространение коучинга, заключалась в том, что его применение среди молодых и способных работников достигает широких масштабов. Однако это не перерастает в целую систему, а переходит в обычное наставничество.

Во время всплеска то, что начиналось в США, продолжилось в Германии но уже сразу на высшей ступени менеджмента. Коучинг проводился эксклюзивно, по узкой тематике, причем сторонними специалистами. Такой вариант привлек внимание широкой общественности и стал достаточно популярен.

В период четвертой фазы, существовали два конфликтующих варианта коучинга. Один – это коучинг высшего звена приглашенным специалистом, а второй — внутри корпоративное развитие персонала собственными специалистами. Под конец четвертого периода развития, обе стороны пришли к согласию.

Во время дифференциации, коучинг проник во все сферы деятельности, на все карьерные ступени развития и приобрел окраску тренингов.

Популяризация коучинга произошла после того, как он доказал свою эффективность и жизнеспособность.

При углубленной профессионализации, коучинг обзаводится собственным инструментарием, систематизацией и научным подходом к своей деятельности.

1.2. Основные понятия, процессы, понятие коучинга (рассмотреть понятие наставничество, тренер и т.Д. И что больше применяется в России)

Этимологически, английское слово «coach» является производным от названия транспортного средства, которое произошло от венгерского слова «kocsi». В переводе оно означает средство передвижения – экипаж или карету (на английском – coach) – которое в свою очередь происходит от названия деревни, где было впервые построено. Американцы слово «coach» также используют для обозначения автобусов дальнего следования и самых дешевых мест на борту самолета.

Слово коучинг со значением «инструктор» или «тренер» впервые было использовано около 1830 года в жаргоне (сленге) Оксфордского университета: Таким образом, был обозначен процесс транспортировки людей из их данного местоположения в желаемое место.

Коуч Инта Санта этот процесс описывает в метафорической форме: Клиент желает попасть куда-либо, он садится в повозку и говорит кучеру: “Я хочу попасть туда-то или туда-то.” Кучер садится на козлы, погоняет лошадей и путешествие начинается. По дороге клиент беседует с кучером (кучер очень любопытный и задает множество вопросов) и убеждается в правдивости своих желаний, их смысле и значимости для себя и окружающих, обсуждает все возможные быстрые и приятные способы попадания в пункт назначения… и, незаметно для себя, оказываясь там, куда хотел попасть (то есть добивается того, чего хотел).

В 80-х годах 19 века термин «коучинг» означал особую форму психологической подготовки спортсменов, которые стремились к совершенству (в теннисе, гольфе).

Тимоти Голви (Timothy Gallwey) – автор концепции внутренней игры, которая стала основой коучинга, впервые использовал термин коучинга в книге «The Inner Game of Tennis» (1974).

Вдохновленные успехами спортсменов, бизнесмены, политики и общественные деятели тоже стали интересоваться коучингом как эффективным методом для достижения своих высоких целей.

Джон Уитмор (John Whitmore) – активно внедрял коучинг в бизнес, автор бестселлера «Coaching for Performance» (1992).

Вскоре об эффективности коучинга стало известно во всем мире. Эта технология стала помогать людям развиваться, осваивать новые навыки и добиваться больших успехов во всех сферах жизни.

Коучингу также приписывают черты консультирования. Не смотря на то, что сегодня консалтинг и коучинг это два совершенно разных подхода, у них сохраняются исторически общие черты – поиск решений, основанный на создании отношений взаимного. Еще один фактор, который их объединяет в настоящее время, это то, что ни один, ни другой не признаются профессиями.

В обществе также существует мнение, что коуч должен выполнять функции консультанта и быть способным переключаться между этими ролями в соответствии с требованиями конкретной ситуации. На данный момент оставим это мнение открытым для дискуссий, ведь на данным момент неизвестно, как и в какую сторону будет развивать тот коучинг, который мы знаем сегодня.

В 80-х годах 19-го века в англоязычных странах термин «coach» часто употреблялся (и употребляется до сих пор) в спорте в значении «тренер». После успеха теории “внутренней игры” (Timothy Gallwey) термин «перекинулся» с тенниса и гольфа на командные вида спорта. Одним из первых публичных описаний коучинга была статья о задачах тренера по подготовке спортсменов к победе в гонках на лодках.

В последние годы в спорте многое изменилось. Теперь практически у всех лучших команд и спортсменов есть свои спортивные психологи, а также все чаще можно встретить профессиональных коучей (в современном значении этого слова). Несмотря на это должность тренера в футболе, баскетболе, бейсболе и многих других видах спорта на английском языке по-прежнему звучит как «coach».

Одна из версий, почему коучинг называется коучингом, а не консалтингом управления или карьерной психотерапией, является предположение, что руководители (особенно мужчины) предпочитают ассоциировать себя со спортом и достижениями (коучингом), а не с проблемами и незнанием (консалтингом) или с личными недостатками (терапией).

Существует и такой термин как консультант по карьере, созданный Фрэнком Парсонсом (Frank Parson) в начале 90-х годов. В отличие от работы консультанта по карьере, коучинг более ориентирован на результаты, менее структурирован и более исходит из ситуации клиента. Общим признаком данных подходов является акцент на сильные стороны, таланты, навыки и интересы для достижения желаемых целей.

Различия между коучингом, менторством и тренингом.

Выше приведенное схематичное изображение показывает значительные отличия между ними и подчеркивает важность того, какой вид обучения и когда применяется.

Коуч помогает человеку по следующим направлениям:

- постановка и достижение лучших качественных целей;

- выход из «зон комфорта»;

- фокусировка и ускорение достижения целей;

- высвобождения потенциала, креативности и инновационности подходов.

Если говорить более развернуто, то коучинг - это искусство слушать, а не говорить. Установив связь с собеседником, коуч задает вопросы для того, чтобы узнать, почему менеджеру нужна помощь: каковы конкретные внутренние проблемы или сложности, требующие решения; цели, нуждающиеся в согласовании; насколько реально выполнение целей с учетом имеющихся возможностей; наличие ресурсов и степень контроля за ними со стороны менеджера; пути продвижения к успеху.

Процесс коучинга не зависит от содержания проблемы или задачи. Коуч должен быть абсолютно открытым и мыслить гибко, так как все управленцы отличаются друг от друга, имеют свой собственный потенциал, аналитические предпочтения и модели поведения, личные проблемы и трудности, при этом все они ищут пути продвижения от точки «где сейчас» к тому, «где хотелось бы быть». Для достижения успеха коучинг должен быть стопроцентно конфиденциальным и проводится только в частном порядке.

Тренинг – это полная противоположность коучингу. Его разрабатывают для того, чтобы дать всем участникам одни и те же навыки, соответствующие некому внешнему стандарту. Например, как построить план-график проведения проектных работ. Для этого требуется спланированный подход к тому, что и как говорить менеджерам. При этом все участники получает выгоду от обмена тренинговым опытом и идеями.

Тренинг проводится по принципу «один подход для всех», привнесенному извне. Коучинг привлекает внутренние ресурсы для высвобождения индивидуального потенциала. Менторство – это взвешенный микс этих двух подходов – процессного и содержательного. Опираясь на больший опыт, навыки и знание, ментор может посоветовать менее опытному менеджеру, как действовать в данных обстоятельствах. Из этого следует, что менторство склонно к тренинговом краю спектра. А коучинг должен оставаться в умелых руках квалифицированного и опытного коуча.

Рассмотрим разницу в понятиях консультант, тренер, коуч и наствник:

Консультант предлагает вам готовые решения – в бизнесе, в области здоровья, воспитания детей или любой другой области жизни. За свои деньги вы сразу покупаете готовое решение, не вкладывая дополнительного времени и усилий в изменение себя.

Тренер формирует у вас новые навыки (или усиливает существующие). После работы с тренером вы можете сами более эффективно решать те или иные задачи, и не зависеть от того конкретного решения, которое вы купили у консультанта. Но с тренером кроме денег вам придется вложить определенное количество времени и сил на формирование нового навыка.

Коуч помогает вам найти дополнительные ресурсы. Чаще всего в любой задаче у вас имеется раз в пять больше ресурсов, чем вам кажется, но вы их либо недооцениваете, либо они лежат в «слепых пятнах», и сами по себе не приходят в голову. Коуч помогает вам быстро их увидеть, соответственно ваша задача решается не потому, что у вас есть готовое решение, и не потому, что вы имеете какой-то новый навык, а потому, что вам становятся доступны дополнительные ресурсы для ее решения.

Наставник меняет ваш взгляд на ситуацию. Не просто на ресурсы этой ситуации, а глубже и масштабнее, — на ее место в вашей жизни, на ценности, связанные с ней. В конечном счете, наставник меняет ваше мировоззрение. С этим, кстати, связана основная сложность в выборе наставника и в том, что большинство людей не готовы принять процесс наставничества в принципе.

2. Анализ развития коучинга в организациях современной России

2.1. Анализ использования и внедрения коучинга в организациях, эффективность реализации.

Когда компания выбирает путь внедрения культуры коучинга, речь идет о долгосрочном проекте, включающем несколько этапов.

Этап 1. Осознание важности коучинга и обучение топ-менеджеров. Основа первого этапа - желание руководства использовать коу-чинг для повышения эффективности работы не только отдельных сотрудников, но и компании в целом.

Культура коучинга внедряется в компании как минимум по четырем причинам:

в связи с наличием в тех или иных областях проблем, которые не решаются в течение определенного времени, приходит понимание необходимости и возможности перемен;

в период, когда компания не нуждается в кардинальных изменениях, есть желание продолжать позитивную динамику ее развития или удерживать лидерскую позицию;

желание отдать дань моде («кто-то сделал, и мне надо» или «хочу быть первым»);

руководители сталкиваются с серьезным вызовом в профессиональной деятельности и ставят перед собой сверхамбициозные цели либо осознают, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет работать эффективно.

На данном этапе внешний коуч проводит индивидуальные и групповые сессии для топ-менеджеров в течение двух-трех месяцев с периодичностью раз в одну / две недели для того, чтобы руководители успели прочувствовать, что именно дает коучинг организации. По итогам каждой коуч-сессии фиксируются результаты, а на следующей встрече оценивается степень достижения цели и разрешения проблемных ситуаций. Если произошедшие за это время изменения (изменение качества коммуникации в управленческой команде, достижение более высоких промежуточных результатов, снятие напряженности в отношениях, повышение мотивации на работу, прояснение приоритетов компании на период от трех месяцев до полугода и т. д.) отчетливо прослеживаются, внедрение коучингового подхода становится осознанным.

Большинство HR-менеджеров знает, как важно, чтобы управленческая команда проявляла максимальную лояльность по отношению к внедряемым инновациям, реализуемым проектам. Это проявляется в готовности менеджеров выделять время для еженедельного обсуждения промежуточных результатов проекта. Во-первых, такая готовность свидетельствует о серьезных намерениях руководителя в отношении проведения реформ. Во-вторых, еженедельный режим позволяет не только оценивать результаты, но и оперативно корректировать вводимые инновации. Закрепление мотивации топ-менеджеров происходит тогда, когда первые лица компании сами обучаются коучингу. Это особенно важно менеджерам среднего звена, которым нужно говорить с сотрудниками компании на одном языке, повышать свой авторитет в глазах персонала и развиваться. На этапе обучения топ-менеджеры получают ответы на вопросы: как продвигать философию и практику коучинга, а также как стать ролевой моделью для своих коллег и подчиненных.

Одним из способов проверки мотивации является визуализация. Стоит задаться следующими вопросами: Вариантов ответов на эти вопросы существует ровно столько, сколько и амбициозных руководителей. Приведем несколько примеров: «Стать банком номер один в стране по качеству обслуживания, доходности и размеру»; «Улучшить восприятие компании сотрудниками, стать работодателем, способным закрыть любую вакансию в течение трех дней.

Цели первого этапа: принятие командой топ-менеджеров идеи внедрения культуры коучинга, обучение коучингу, постановка целей его использования в организации.

Если решено, что коучинг уместно сочетать со спецификой работы компании (или ее отдельных подразделений) и определены цели его использования, то можно переходить ко второму этапу.

Этап 2. Оценка готовности компании. На втором этапе необходимо оценить готовность компании к принятию философии коучинга. Для этого рекомендуется провести стратегическую сессию «Формирование образа будущего компании» при участии лиц, принимающих решения о развитии организации, и ее ключевых сотрудников; разработать план коммуникации для внедрения управления в стиле коучинг на всех уровнях. Отбор таких людей можно осуществить путем выдвижения каждым отделом двух-трех представителей для участия в стратегической сессии. В результате групповой работы участники сессии вырабатывают общее понимание своей роли в компании, наличия основных проблемных зон, ориентиров, к которым нужно стремиться, успешности организации.

Коучинг можно внедрить не в каждой компании. Требуется определенный уровень развития корпоративной культуры, которая должна быть демократичной и поддерживать такие ценности, как открытость, обмен опытом, обратная связь. Межличностное взаимодействие сотрудников и построение отношений с клиентами должно базироваться на внутренних ценностях компании. Так, коллективом компании принято восемь ценностей, среди которых развитие и совершенствование персонала, выработка у него лояльности по отношению к организации. Кроме того, нужно, чтобы сотрудники понимали цели и планы развития компании. Между проводимыми изменениями и достижением поставленных целей должна быть четкая связь. Если поставлена цель попасть в тройку лидеров, а компания который год находится на пятом-шестом месте, то необходимость изменений очевидна.

Еще один критерий готовности к изменениям и внедрению коучинговой культуры - осознанное и ответственное участие сотрудников в идентификации потребностей бизнеса. Когда работники не хотят чувствовать себя только исполнителями рутинных задач, понимают значимость собственной деятельности в достижении общего результата, у них неизменно возникает желание активно участвовать в совершенствовании компании, повышении ее бизнес-показателей. В итоге руководители и сотрудники сообща решают возникающие сложности и обеспечивают организации ту степень гибкости, которая позволяет оперативно и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Этот критерий можно измерить через определение типа приверженности сотрудника своей организации.

Каждый сотрудник обладает разной степенью выраженности трех компонентов организационной приверженности, определяющих суть его желания работать в данной компании. В коучинге более всего нуждается тот, у кого доминирует нормативная и текущая приверженность. В связи с этим для определения необходимости внедрения коучинговой культуры в компании важно провести исследование на выраженность у сотрудников каждого из компонентов организационной приверженности.

HR-менеджеры понимают: если компания находится в кризисной ситуации, очень ограниченной по времени урегулирования, то целесообразно самостоятельно принять решение и осуществить его самому либо отдать четкое распоряжение подчиненному. Если сотрудник отдела должен работать строго по стандартам, выполнять указания, то использование коуч-коммуникации, скорее всего, не будет актуальным и оптимальным. Еще одним фактором меньшей эффективности коучинга по сравнению с директивным управлением или наставничеством является недостаточный уровень подготовки сотрудника

Наиболее разработанной является трехкомпонентная концепция приверженности организации Дж. Мейера и Н. Аллен (см. табл. 2.1).

Если условия для принятия элементов новой культуры общения (коучинга) созданы, можно готовить документ о ее внедрении в компании.

Результаты второго этапа: утверждение у топ-менеджеров компании документа, описывающего:

что понимается под коу-чингом;

причины внедрения коучинга и ожидаемые результаты;

философию коучинга;

критерии оценки эффективности работы коуча;

кто может быть коучем;

кто может быть клиентом коучинга;

стратегию внутреннего позиционирования проекта по внедрению коучинга.

Этап 3. Отбор и обучение внутренних коучей

Руководство определяется с тем, кто будет работать с сотрудниками в формате коучинга. Можно выделить несколько вариантов представления коучинга и коучей в организации.

Для работы с первыми лицами компании - собственниками, генеральными директорами (одним словом, с лицами принимающими решения о внедрении тех или иных инноваций) - чаще всего приглашают внешних коучей. Возможен вариант содержания штата внутренних коучей, таких, у которых коучинг - единственный функционал в организации, либо у которых обязанности коуча являются дополнительными к основному функционалу. В последнем случае тоже возможны варианты: когда все эти сотрудники находятся в HR и используют коучинговые методы в обеспечении процессов управления персоналом (например, в работе с кадровым резервом или построении планов развития) либо когда коучинг служит одной из функций линейных руководителей. При этом он задействуется во многих процессах управления как непосредственными подчиненными, так и другими сотрудниками организации по запросу последних.

Руководитель, осознающий себя в роли коуча, понятнее излагает свои мысли, четче формулирует цели, легче делегирует полномочия и больше доверяет сотруднику. В ответ на улучшение качества коммуникаций с руководителем у сотрудников повышаются ответственность и мотивация, а следовательно, растет эффективность бизнес-процессов. Таким образом, обучение и развитие сотрудников осуществляется без отрыва от работы на актуальных для бизнеса рабочих примерах.

Поскольку обучение коучингу в настоящее время очень популярно, большинство HR-менеджеров уже прошло курсы профессиональной переподго товки. Очевидно, что компаниям выгоднее работать с внутренними коучами, нежели приглашать и оплачивать внешних.

Для создания и подготовки пула внутренних коучей необходимо:

выработать критерии выбора внутренних кучей и осуществить их отбор;

разработать и провести программу обучения / подготовки внутренних кучей;

разместить информацию на HR-сайте о внутренних коучах;

реализовать пилотный проект с подготовленными внутренними коучами под супервизией внешних, оценить его эффективность и информировать сотрудников компании о реальных результатах.

Для воплощения после коуч-сессии всего задуманного в реальность коучу необходимо мотивировать людей на выполнение запланированного в результате коуч-сессии, вдохновлять на реализацию взятых на себя обязательств.

Этап 4. Презентация сотрудникам коучинговой культуры

Этот этап включает знакомство сотрудников с философией коучинга, отбор претендентов во внутренние коучи и непосредственную работу - коучинговое взаимодействие. Цель знакомства - зародить у сотрудников интерес и подготовить их к принятию идеи коучинга. Знакомство проходит в виде представления комплексной и систематической информации о коучинге.

Пример. В 2010 г. представительство концерна по производству упакованных продуктов питания начало реализацию нового проекта в рамках комплексной программы по развитию человеческих ресурсов. В отношении рассматриваемого этапа проектная группа (коммерческий директор компании и сотрудники службы по управлению персоналом) ставила перед собой две задачи.

Результаты четвертого этапа: понимание и принятие целей и предназначения коучинговой культуры в компании, которая проявляется в количестве желающих записаться на коуч-сессии (к сотрудникам HR-службы или к собственным руководителям).

Этап 5. Реализация и сопровождение проекта по внедрению коучинговой культуры в организацию

На этом этапе очень важно оказывать максимальную поддержку менеджерам, рекомендуется создать библиотеку коуча, организовывать супервизионные встречи (например, Regular Coaching Breakfasts), проводить дополнительные обучающие программы, расширяющие уже существующий коучинговый арсенал работников, распространять информацию об историях успеха, в том числе размещать ее во всех СМИ компании (на интернет-портале, в газете и др.).

Результаты пятого этапа: мониторинг проекта, анализ результатов обратной связи и измерения показателей, которые должны были измениться в процессе коуч-сессий и по итогам предварительной оценки внесение корректировок в дальнейшие планы проекта.

Этап 6. Оценка эффективности внедрения коучинговой культуры

На заключительном этапе оценивается эффективность использования коучинга. Необходимо провести расчеты (оцифровку) эффективности реализации проекта: изменение производственных показателей компании, индекс вовлеченности, повышение эффективности управления и т. д.

Оценку эффективности внедрения коучинговой культуры необходимо начать с повторного проведения оценки организационной приверженности сотрудника. Показателем того, что в компании происходят изменения, будет повышение аффективной и снижение текущей приверженности. Одновременно с этим идет оценка финансовых показателей и степени вовлеченности сотрудника в рабочий процесс.

После сбора и анализа полученных данных необходимо подготовить презентацию результатов проекта.

Результаты шестого этапа: презентуемые сотрудникам компании результаты проекта и планы на будущее.

Методики коучинга представляют собой специфическое консультирование. При этом, клиенту дается как бы толчок к движению вперед, и определяются правильные пути этого движения. Круг задач решаемых методиками коучинга очень широк. Они могут применяться как к отдельной личности, так и к группе сотрудников или партнеров. Во время коучинга, раскрывается потенциал человека, повышается его личная эффективность и коэффициент полезного действия. Методики коучинга состоят из целого набора специфических приемов, помогающих добиться максимального результата за кратчайший отрезок времени.

Основная методика коучинга - это диалог консультанта со своим клиентом. Во время этой беседы, коучер задает вопросы и внимательно выслушивает ответы. При правильном выстраивании вопросов, человек, отвечая на них, раскрывает свой потенциал. Он многое узнает о себе. В процессе коучинга разрушается множество устоявшихся стереотипов, которые замещаются правильными взглядами и эффективными привычками, способствующими личностному росту и быстрому достижению намеченной цели. Такая ломка стереотипов, естественно, вызывает определенное психологическое сопротивление, со стороны клиента. Задача тренера, свести это сопротивление к минимуму, а ломку стереотипов, сделать незаметной и безболезненной. Участник коучинга должен как бы сам прийти к новому видению событий и их оценки. Человек не может продвинуться вперед, до тех пор, пока сам не приложит к этому усилий. Ни один тренер, не сможет научить своего ученика ничему, без желания и действий последнего.

Коучер, если он мастер высокого класса, может даже не давать советов. Клиент, отвечая на поставленные вопросы самостоятельно приходит к решению своих проблем. У него, как бы спадает с глаз пелена, которая мешала ясно увидеть цель и путь к ее достижению. Тренер не учит своего ученика, скорее он заставляет его думать. Еще Сократ говорил о том, что не может никого ничему научить, он может лишь заставить думать. Именно по этому, Сократ считается родоначальником современного коучинга, хотя в его время, эти идеи не получили должного внимания и не были так распространены, как в современном мире.

Интерес к коучингу в мире бизнеса растет, преимущества коу-чинга на примере ряда компаний очевидны, однако во множестве организаций коучинг встречает большое сопротивление со стороны сотрудников по разным причинам: в силу естественного сопротивления нововведениям, директивного (некоучингового) внедрения данного стиля коммуникации, низкого профессионализма человека, называющего себя коучем, и др. В результате не происходит повышения эффективности работы, развивается отторжение.

Конечно, необходимо проводить в компаниях серьезную подготовительную работу, направленную на внедрение коучингового подхода. На наш взгляд, коучинг предназначен для тех, кто желает больше, чем имеет сейчас, кто постоянно продвигается вперед, не стоит на месте ни в личной жизни, ни в работе. Коучинг приносит компании практический результат, делает ее сотрудников уверенными в себе, более человечными и активными, настроенными на преодоление любых преград при достижении намеченных целей.

2.2. Проблемные области в применении коучинга в организациях на территории России

Одной из проблем в области применения коучинга в оргазнизациях на территории России - это нехватка квалифицированных кадров, работающих по международным стандартам и по единым правилам. Сегодня компании интересуются коучингом, но часто боятся брать «кота в мешке». В этом смысле роль Международной Федерации коучинга очень важна – это создание и продвижение общих стандартов и подходов. Это дает какие-то гарантии заказчику и основу для работы самим коучам.

Москва – это эпицентр коучинга. Рынок коучинга также достаточно хорошо развит в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге. Во всех крупных городах коучинг уже есть, и его используют и компании и индивидуальные заказчики. И в бизнес, и в лайф формате. Вопрос только в масштабах и темпах роста спроса. Однако корпоративный коучинг в его международном и классическом понимании в регионах еще развит слабо.

И ситуацию в регионах исправлять не надо. Рынок – это саморазвивающаяся система. Тут действуют, как и везде экономические законы: спроса и предложения, формирования цены, монополии, свободной конкуренции и прочее. Это и создает рынок, где мы можем уже говорить о качественных и количественных показателях.

В настоящее время внедрение в систему управления персоналом такого метода как коучинг подразумевает и изменение самой системы управления и ее принципов. При этом основной проблемой, возникающей в процессе внедрения данного метода, является необходимость изменения существующей корпоративной культуры. Другой существенной проблемой выступает отсутствие понимания управленцами необходимости перемен, что подразумевает применение новых методик обучения персонала, в том числе и такой как коучинг. Время и его нехватка также вызывает сложность при реализации коучинг-метода. Однако с его помощью возможна экономия рабочего времени за счет улучшения внутренних коммуникаций и процессов взаимодействия сотрудников, понимание ими бизнес-процесса. Другими трудностями при внедрении коучинга являются разработка концепции, процедуры данного метода и необходимого инструментария, так как уже имеющуюся у конкурентов основу бывает невозможно применить в конкретной компании. Внедрение коучинга в систему управления персоналом позволяет компании снизить затраты на обучение и развитие персонала. Во-первых, коучинг позволяет повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного сотрудника, так и подразделений.

- определить цели, задачи и потребности компании; - проводить внедрение коучинга «сверху вниз», т. е. от руководителей высшего звена к руководителям низшего звена и далее к каждому сотруднику;

- привлечь к развитию коучинга как формальных, так и неформальных лидеров; - сформировать команду, задача которой внедрение данного метода;

- распределить роли и функции членов команды;

Америка и Европа уже достаточно хорошо ощутили ту разницу, которую коучинг-подход к руководству людьми создает для руководителя и для сотрудников. Россия только начинает пробовать коучинг-инструменты. Мы находимся в самом начале пути. Интернет дает возможность пользоваться инструментами коучинга и самыми новейшими разработками сразу после того, как новинки разработаны и выпущены на рынок. Западные компании, приходя на Российский рынок, приносят коучинг-культуру и внедряют ее в Российских условиях. Это происходит в крупных городах, в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге.

Таким образом, разработка коучинг-инструментов, развитие коучинг-культуры и внедрение ее в России необходима для развития и совершенствования коучинга.

Руководитель, который управляет своей компанией, сам ищет инструменты почти вслепую, пробуя то, что работает. Не очень много известно о коучинге, о системном мышлении. Литература на русском языке только начинает появляться, сертифицированных, профессиональных кучей еще мало. Россия отстает от Европы и Америки примерно на 5 лет.

Еще одним предложением для развития коучинга в России является расширение литературных источников на русском языке, обучение и подготовка профессиональных коучеров.

Все больше и больше российских руководителей новой формации, молодых людей, около 30, которые очень хорошо воспринимают инструменты планирования, системного мышления, ориентации на результат, внедряя коучинг в управление компаниями они быстро достигают результатов.

Коучинг набирает популярность в России. Мода приходит и уходит, хорошо, что продвижению коучинга в России помогает мода. Мода также имеет свои минусы. Очень большое количество консультантов, пришедших из разных областей, называют себя коучами и предлагают услуги коучинга предприятиям. Необходимо четко проверять, за что конкретно руководитель платит деньги. Это издержки, которые приносит мода.

С другой стороны мышление в стиле коучинг, способность эффективно думать о своих целях — это то, что не уходит с изменением веяния моды. Коучинг — это не только наука и искусство, это также собрание всех техник, которые работают, квинтэссенция здравого смысла. Коучинг ведёт диалог и задаёт вопросы. Такие вопросы, как: Чего мы хотим достичь? Как мы можем продвинуться вперед к цели? Как мы можем замотивировать людей? Как мы поймем, что достигли той цели, к которой стремились? Эти вопросы не выйдут из моды.

Следующим предложением для развития и совершенствования коучинга является реклама коучинга и распространение информации о удачных опытах внедрения коучинг-систем в практики предприятий России.

Развитие коучинга в Росси в ближайшее время сконцентрируется на развитии управленческих команд, развитие группового мышления направленного на результат. Мышление в стиле сотрудничества ведет к взаимному выигрышу и создает Партнерство с большой буквы, основанное на взаимном уважении руководителя к подчиненному и подчиненного к руководителю. В нашей компании и в России и в других странах мы строим свою работу именно на этих принципах.

В настоящее время в России присутствует два вида руководителей: руководители старой формации и новой.

Традиционные руководители, люди кому за 50, «по старинке» полагаются на свои лидерские качества. Они стоят во главе бизнеса и тянут всю эту махину за собой, не желая делегировать полномочия, а также боятся обучать топ-менеджеров, опасаясь конкуренции.

Они и коучинг не приемлют, потому что уверены, раз всего достигли сами, то и в дальнейшем станут полагаться исключительно на свой опыт и интуицию.

Это люди, которые свой бизнес начинали в 90-е, когда отсутствовали системы, правила, когда рынок формировался стихийно и бизнес действительно «выплывал» за счет лидера и присущих ему качеств.

Постепенное «омоложение» руководителей бизнеса и штата сотрудников, способных молниеносно реагировать на появление новых тенденций (в частности, развития персонала), умело применять их с максимальной эффективностью для своей организации является еще одним пунктом для развития и совершенствования коучинга в РоссииЗаключение

История развития коучинга состоит из семи этапов, по мнению зарубежных авторов.

коучинг - это искусство слушать, а не говорить. Установив связь с собеседником, коуч задает вопросы для того, чтобы узнать, почему менеджеру нужна помощь: каковы конкретные внутренние проблемы или сложности, требующие решения; цели, нуждающиеся в согласовании; насколько реально выполнение целей с учетом имеющихся возможностей; наличие ресурсов и степень контроля за ними со стороны менеджера; пути продвижения к успеху

Процесс коучинга не зависит от содержания проблемы или задачи. Коуч должен быть абсолютно открытым и мыслить гибко, так как все управленцы отличаются друг от друга, имеют свой собственный потенциал, аналитические предпочтения и модели поведения, личные проблемы и трудности, при этом все они ищут пути продвижения от точки «где сейчас» к тому, «где хотелось бы быть». Для достижения успеха коучинг должен быть стопроцентно конфиденциальным и проводится только в частном порядке.

коучинг предназначен для тех, кто желает больше, чем имеет сейчас, кто постоянно продвигается вперед, не стоит на месте ни в личной жизни, ни в работе. Коучинг приносит компании практический результат, делает ее сотрудников уверенными в себе, более человечными и активными, настроенными на преодоление любых преград при достижении намеченных целей.

Одной из проблем в области применения коучинга в оргазнизациях на территории России - это нехватка квалифицированных кадров, работающих по международным стандартам и по единым правилам.

Москва – это эпицентр коучинга. Рынок коучинга также достаточно хорошо развит в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге. Во всех крупных городах коучинг уже есть, и его используют и компании и индивидуальные заказчики.

Руководители многих компаний в России ощущают необходимость коучинга именно сейчас. Они понимают, что ситуация на рынках всех товаров и услуг значительно изменилась.

Предложения по совершенствованию и развитию коучинга в России:

разработка коучинг-инструментов, развитие коучинг-культуры и внедрение ее в России;

расширение литературных источников на русском языке, обучение и подготовка профессиональных коучеров;

реклама коучинга и распространение информации о удачных опытах внедрения коучинг-систем в практики предприятий России;

постепенное «омоложение» руководителей бизнеса и штата сотрудников, способных молниеносно реагировать на появление новых тенденций (в частности, развития персонала), умело применять их с максимальной эффективностью для своей организации.Список литературы и использованных источников

Абрахам Маслоу. «Мотивация и личность, 3 издание». .- М.: Пресс, 2010

Джон Уитмор. «Коучинг высокой эффективности». -М.: МАК, 2005.

Джули Стар. «Коучинг. Полное руководство по методам, принципам и навыкам персонального коуча».- М.: Пресс, 2010

Дэниел Гоуман. «Эмоциональный интеллект. Ценное практическое руководство и развитию

Затем следует сделать факторный анализ рентабельности по каждому виду продукции. Уровень рентабельности отдельных видов продукции (Riпр) зависит от изменения средних реализационных цен (Цi) и себестоимости единицы продукции (Ci):

Riпр = (Цi – Сi) / Сi (39)

Таким же образом производится факторный анализ рентабельности оборота. Факторная модель этого анализа:

Rоб = Прп(VРПобщ, Удi, Цi, Ci)/В(VРПобщ, Удi, Цi) (40)

Уровень рентабельности продаж отдельных видов продукции (Riоб) зависит от среднего уровня цены и себестоимости изделия:

Riоб = (Цi – Сi) / Цi. (41)

Чем быстрее оборачивается капитал на предприятии, тем меньше его требуется для обеспечения запланированного объема продаж.

И наоборот, замедление оборачиваемости капитала требует дополнительного привлечения средств для обеспечения того же объема производства и реализации продукции. Таким образом, объем продаж сам по себе не оказывает влияния на уровень рентабельности, т.к. с его изменением пропорционально увеличиваются или уменьшаются, сумма прибыли и сумма основного и оборотного капитала при условии неизменности остальных факторов.