33. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - определение основных целей и задач организации, направленных на достижение наилуч­шего конкурентного положения. Результатом стратегического планирования как процесса является стратегический план, пред­ставляющий программу действий по достижению организацион­ных целей.

К общим принципам планирования относятся:

ранжирование объектов планирования по их важности; вариантность планов; сбалансированность планов; согласованность планов с параметрами внешней среды; адаптивность планирования; обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления; автоматизация системы планирования; достижимость плановых показателей.

К основным функциям стратегического планирования отно­сят:

• распределение ресурсов; адаптацию к внешней среде; внутреннюю координацию; организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предполагает распределение огра­ниченных организационных ресурсов - различных фондов, техно­логического опыта, управленческого персонала.

Адаптация ком­пании к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее внешним окружением, создают для нее новые благоприятные возможности путем разработки прогрессивных производственных систем, взаи­модействия с правительством, общественностью и т.д.

Внутренняя координация представляет собой координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон органи­зации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров посредством формирования организации, которая имеет возмож­ность учиться на прошлом стратегическом опыте.

Стратегическое планирование состоит в разработке страте­гии деятельности организации.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

Формулировка миссии организации. Определение целей организации. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии. Управление реализацией стратегии. Оценка стратегии.

Прогнозирование—это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем.

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей).

Виды стратегий: Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процесс целеполагания начинается с понимания философии бизнеса, определения миссии фирмы.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ: Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.

РОСТ: Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

СОКРАЩЕНИЕ И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ: При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

СОЧЕТАНИЕ: Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Бостонская модель стратегического планирования:

Матрица Бостонской консультативной группы представляет собой удобный прием сопоставления различных Стратегических Зон Хозяйствования, в которых работает компания.

В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.

Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффектиеной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз.