2.2. Анализ системы принятия управленческих решений в организации ооо«руд фуд»
Разработка управленческих решений – один из важнейших управленческих процессов, от его эффективности в значительной степени зависит успех дела.
Любая организация, которая сегодня функционирует в быстро меняющихся условиях, должна иметь эффективный механизм управления решением возникающих перед ней проблем, а также исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:
• выявление проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;
• соотношение проблем со стратегическими и тактическими целями;
• анализ проблем и подготовку управленческих решений;
• определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.
Если в структуре организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовать принятые важные решения, то в структуру вносятся изменения – такие подразделения создаются.
Управление процессом решения проблем предполагает:
• предвидение проблем;
• выявление проблем;
• диагностику;
• систематизацию и классификацию проблем;
• выработку альтернативных решений;
• выбор наиболее предпочтительного варианта решения;
• реализацию принятых решений;
• контроль за реализацией решений.
Процесс принятия решений очень непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты её решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определённые формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, её структурой, внутренней культурой и так далее. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трём стадиям:
1) подготовка решения;
2) принятие решения;
3) реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решения и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Способы представления процесса принятия решений различны. В их основе – различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и так далее. В определённом смысле универсальным является ситуационный подход, он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, а подготовка, принятие и реализация решения осуществляется на основе всей совокупности информации о ситуации, её тщательного анализа и оценок.
Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определённую ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации. При определении проблемы решения необходимо точно и объективно зафиксировать состояние объекта управления. Для этого нужна исчерпывающая информация. Источниками информации могут быть планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов.
Определение проблемы решения предусматривает оценку ситуации – сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются расхождения, то значит появляется угроза возникновения проблемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуации – важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какие это факторы, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации. Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, даёт возможность определить ресурсы, с затратами которых будет связано решение проблемы.
Формулирование проблемы для управленческого решения содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения. Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации и формулирование проблемы.
На следующем этапе необходимо определить критерии оценки различных вариантов решения и ограничения реализации решений. Применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них – наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. Наиболее разработаны критерии оценки решений для хорошо структурированных проблем. С помощью экономико-математических методов определяются лучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек.
Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения возникшей проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия. Внешние факторы отражают рыночные условия деятельности предприятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия факторы внешней среды, такие, как система налогов, таможенная и кредитная политика государства, и переменные факторы, на которые предприятие может оказывать влияние, например, партнеры по кооперации, поставщики, кредитные организации.
Следующий этап – формирование альтернатив решения. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики, а также создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Например, метод «мозговой атаки» сводится к следующему. Работает группа специалистов из 5-10 человек. Люди, находясь в состоянии мышечной и психической расслабленности, предлагают самые разные идеи. Критиковать идеи запрещено, можно их хвалить, развивать дальше. Приветствуются необычные, даже странные идеи. Все идеи записываются без указания авторства. Затем они приводятся в логический порядок, и каждая идея обсуждается в группе экспертов.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения, основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения, высококвалифицированных специалистов, из соответствующих областей деятельности.
Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым, понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.
Следующий этап предполагает оценку вариантов. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает обоснованность и, как правило, более высокую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы.
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения руководитель (лицо, принимающее решение) учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Руководитель отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения. Выбор – это волевое действие.Руководитель обладает правом окончательного выбора и несёт ответственность за принятое решение (за свой выбор).
Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают чёткую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе – создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное давление и), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путём авторитета, убеждения и так далее. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и, в конечном счёте, решить проблему, стоящую перед организацией.
Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен корректироваться.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и так далее. Непрерывный мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности, но не её сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.
Принятие решений управленческого характера на ООО «РУД ФУД» осуществляется под руководством исполнительного директора организации Кудрякова Р.И. Директор принимая то или иное решение прогнозирует последствия данного принятого решения, что помогаем принимать более правильные решения. Прогнозирование осуществляется интуитивным методом. При принятии управленческих решений директор принимает во внимание совокупность различных вариантов решения той или иной проблемы. Поэтому, процесс решения проблемы и принятие управленческого решения на ООО «РУД ФУД» можно представить как пятиэтапный процесс, однако фактическое число этапов принятия решений на предприятии определяется конкретной проблемой, подлежащей решению,как показано на рисунке 4.
Рисунок 4 – Этапы принятия управленческих решений
Первый этап решения проблемы - определение или диагноз проблемы, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.
К примеру, повар ООО «РУД ФУД» может установить, что плиты не работают. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна.
Для выявления причин возникновения проблемы собирается и анализируется требующаяся внутренняя и внешняя информация. Информацию обычно собирают неформально, ведя беседы с работниками ООО «РУД ФУД» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения варьируют и зависят от ситуации на ООО «РУД ФУД». Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников в организации, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Данные проблемы постоянно обсуждаются на совещаниях у директора на мозговых штурмах.Руководитель организации на совещаниях озвучивает конкретные проблемы и данные проблемы обсуждается и по возможности решается на месте.
Третий этап принятия управленческих решений на ООО «РУД ФУД» это определение альтернатив. То есть формулирование набора альтернативных решений проблемы. На данном этапе выявляют все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, предоставляется возможность организации достичь своих целей.
Однако, на практике руководитель ООО «РУД ФУД» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за недостоверности информации, которые обусловлены спецификой работы данной организации. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ООО «РУД ФУД», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Четвертый этап это оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив руководителем предприятия происходит предварительная оценка. Количество и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
После составления списка всех идей, переходят к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ООО «РУД ФУД» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, совместно работниками организации. При оценке возможных решений руководитель ООО «РУД ФУД» прогнозирует то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения ООО «РУД ФУД» и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
Организация в основном занимается предоставлением услуг в сфере общественного питания, то есть приготовлении и реализация кулинарных блюд и приготовление алкогольных коктейлей, а так же продажей алкогольной продукцией. В данный момент организация сталкивается с такой проблемой как отсутствие клиентов. Проведенный анализ организации показал, что она находится в критическом состоянии, и в скором времени может закрыться, в виду отсутствия клиентов. Организация может предоставить достойное обслуживание и не менее достойные кулинарные блюда и коктейли.