4. Сhапge Мапagетепt — менеджмент змін

Сhапge Мапagетепt — менеджмент змін: теорія, що перед­бачає ефективне переборення змін, у т.ч. організаційних, з мінімальними можливими зусиллями шляхом:

• кооперації замість конфронтації;

• делегування замість робити самому;

• узгодженість дій замість намагання бути оригінальним;

• інтеграція замість спеціалізації.

Необхідність менеджменту змін викликана, насамперед, порушенням статус-кво в розподілі впливу та влади, а це ви­магає:

• постановки питання про зміну існуючої рівноваги;

• зміни рівноваги;

• консолідації зусиль при новій рівновазі.

В процесі змін основні проблеми менеджменту змін по­в'язані з усуненням опору змінам, з реформуванням організа­ційного контролю та з встановленням відносин влади.

5. Концепція бенчмаркингу

Відповідно до визначення, бенчмаркинг — безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конку­рентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу. На основі от­риманого — створення і підтримка системи безупинних по­кращень результативності бізнесу.

Сутність бенчмаркингу як сучасної концепції управління полягає в пошуку компаній, які роблять щось краще за всіх, і у дослідженні того, яким чином вони цього досягають. Отри­мані внаслідок дослідження результати використовують у по­дальшій діяльності для подолання суперництва і отримання стійких конкурентних переваг. Концепцію бенчмаркинга називають концепцію «спостереження і наслідування кращих».

Позитивною стороною бенчмаркингу є його здатність зба­гатити дослідника ідеями, особливо за умови, коли у якості кращих розглядаються компанії інших галузей. Проблемою використання бенчмаркингу є існування загрози обмеження ідей дослідника рамками вже досягнутих успіхів в галузі, тоб­то бенчмаркинг є ефективним при орієнтації на стратегію імітації, а не стратегію лідерства у конкурентній боротьбі.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегіч­ний і операційний).

Класичним прикладом успішного застосування методології «внутрішнього» бенчмаркінгу може бути корпорація АМР — світовий лідер у виробництві електронних і електричних роз'ємів, кабелів, інших комунікаційних систем. Обслуговуючи автомо­більну, комп'ютєрну, комунікаційну, енергетичну й інші галузі в 53 країнах світу, АМР щорічно реалізує продукцію на $6млрд.

У період із 1992 до 1997 року старші менеджери корпорації 6 разів на рік виїжджали на заводи, що входять до АМР, для зміцнення довіри і взаємовідносин між керівництвом корпорації і її підприємств. Саме ця практика стала поштовхом для прове­дення внутрішнього бенчмаркінгу.

Частина підприємств, що належать корпорації, із 1990 року впроваджувала різноманітні програми із вдосконалення процесів на підприємстві, що так і не призвело до вдосконалення органі­зації ведення бізнесу корпорації АМР в цілому. У червні 1997 року була скликана конференція з представників усіх підрозділів кор­порації з метою створення єдиного стандарту (системи) ефек­тивної діяльності. Було проаналі­зовано 20 кращих підходів до вдосконалення і розроблено один, що найбільше відповідав вимогам корпоративної культури АМР — Вusiness Ехсеlltnсе Рrосеss, який складався з 5елементів (клієнти, люди, лідерство, процеси, результати).

Кожний елемент мав стандарти виконання поставлених зав­дань, стандарти поведінки працівників та інші стандарти орга­нізації. Метою бенчмаркінгового проекту було поширення цих стандартів в усій корпорації. Вusiness Ехсеlltnсе Рrосеss — інструмент, за допомогою якого кожний працівник корпорації сприяв підвищенню продуктивності корпорації.

Суттєві позитивні результати були досягнуті АМР у жовтні 1997року, після чіткого визначення двох основних цілей: визна­чення і впровадження «успішно демонстрованої практики»; впровадження безу­пинного процесу вдосконалення, очікуваним результатом якого повинно було стати суттєве скорочення витрат.

Ця методологія включала 5 кроків:

1. попередня аргументація застосування цієї методології, збирання інформації про існуючу організацію процесів на підприє­мствах корпорації;

2. аналіз зібраної інформації;

3. встановлення пріоритетних напрямків вдосконалення на кожному підприємстві;

4. впровадження процесу безупинного вдосконалення;

5) адаптація процесу вдосконалення.

Таким чином, більшість підприємств використовує «бенчмаркінг» як один із засобів, за допомогою якого вони залиша­ються конкурентоспроможними.

6. Концепція управління бізнес-часом (ТВМ)

Ця відносно нова і рідко застосована на підприємствах концепція управління, якою є управління часом Тіте Виsіпеss Мапagетепt (ТВМ), відзначається у загальному розумінні трьома такими рисами:

• сприймається як нова парадигма управління, яка робить спробу розтягнути принципи концепції управляння бізнес-чпсом на усі процеси підприємства;

• підтримує спеціальне формування організації підприєм­ства, яке можна охарактеризувати за допомогою таких рис, як свобода переміщень, командний характер діяль­ності і еластичність;

• розвивається надалі через застосування інструменталь­них допоміжних засобів і використання сучасних інфор­маційних технологій.

Названі і зібрані у рамках поняття ТВМ властивості, по­в'язані з ефективним управлінням часом вказують на зростаю­че значення чинника часу у досягненні і утриманні конкурент­них переваг.

Концепція ТВМ приймає цілеспрямований вимір часу (час переміщення, час поставки і т.п.) як підставу прямування до покращання процесів і структур в підприємстві і у стосунках з ринком. Наприклад, скорочення часу реакції в окремих про­цесах на підприємстві має істотний вплив на усі інші парамет­ри, які визначають рівень конкуренції, зокрема, витрати, сервіс, якість, імідж, що у своїй сукупності є вирішальним для успіху підприємства. Традиційна орієнтація менеджерів на отримання споживачем доданої вартості при мінімальних вит­ратах мусить бути розширена компонентами часу, що призво­дить до розуміння досягнення якнайбільшої користі при пев­них витратах і за найкоротший час.