5.2. Разработка стратегии вывода неплатежеспособного предприятия из кризиса
Наличие симптомов кризисного состояния строительного предприятия – падение объемов производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств и т.д. – обусловливают необходимость разработки стратегии антикризисного управления. В настоящее время широко применяется классификация стратегий по критерию экономического роста:
1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или вывод на рынок новой продукции (услуг), а также поиск возможностей улучшения положения строительного предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;
2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности и создания новых производственных структур;
3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если строительное предприятие не может развиваться дальше на конкретном рынке с данной продукцией в рамках строительной отрасли;
4) стратегия сокращения производства, или стратегия ликвидации, реализуется, когда строительное предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.
При анализе деятельности строительного предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение четырех типов стратегий. Первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс, формами которого могут быть: улучшение положения на рынке, усиление положения в строительной отрасли, переход на рынки другой продукции (услуг) или их комбинация. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям: наращивание темпов накопления собственных средств для последующего стратегического маневра или углубление связи с устоявшимися категориями потребителей и улучшение своего положения на рынке.
Одним из качественных факторов развития является сокращение производства, или стратегия ликвидации. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные виды производства и неразрывно связана с реструктуризацией предприятия. Это понятие отождествляется с процессом санации или освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных.
Процессы сворачивания и роста предприятия в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны. Эффективное управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполняемое для обеспечения стабильного развития. Искусство менеджмента и заключается в составлении оптимальной комбинации стратегий в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом развития и управленческими возможностями предприятия. Другими словами, банкротство в терминах рассмотренных стратегий — это увеличение в деятельности строительного предприятия удельного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стратегии развития.
Представляя управление строительным предприятием как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, можно определить это состояние в координатах «развитие — сворачивание» (рис. 5.1).
Стратегия
развития
Рис. 5.1. Смена состояний строительных предприятий
Состояние 1 — активное развитие включает в себя борьбу за положение в новом секторе рынка и активное поведение на рынке, что приводит к успеху в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.
Состояние 2 — стабильное развитие отражает устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординировано со сворачиванием низкорентабельных производств.
Состояние 3 — реструктуризация или перестройка является перегруппировкой финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрацией на перспективных рынках, углубленной работой с потребителем и переходом к новому производству. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента — с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания с элементами санации, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.
Состояние 4 — банкротство характеризуется неуправляемыми процессами потери позиций на рынке, разрывом отношений с потребителем, резким ухудшением сбыта, недостатком средств на освоение новых направлений деятельности. Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития.
Точка А (рис.5.2) называется точкой стратегического сгиба, изменения существующей глобальной стратегии или точкой трансформации. Принципиальным моментом является то, что, попав в эту точку, строительное предприятие может пройти ее, сделавшись более сильным (через реструктуризацию и подготовку — к выходу в новый сектор рынка и новому бизнесу), или погибнуть.
Антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На строительных предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки комплекса экономических стратегий, направленных, прежде всего, на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие строительного предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средами, ведущее к достижению намеченных целей.