Вопрос №5 - Отбор требуемых типов талантов.

Чтобы сделать правильный выбор, нужно запастись терпением. Каждый руководитель оказывался в ситуации, когда вы­бранный им кандидат не оправдывал возложенных на него надежд и не демонстрировал ожидаемой производитель­ности. Анкетирование и собеседование плюс блестящие рекомендации говорили о том, что кандидат на вакансию подойдет идеально. Интервью с психологическими тестами показывало, что он справится с любой из смоделированных ситуаций. И в конечном итоге этот кандидат не справляет­ся с возложенными на него обязанностями согласно зани­маемой должности.

Подобно другим компаниям Ritz-Carlton столкнулась с проблемой, которой обязательно нужно было что-либо противопоставить. Поэтому теперь при проверке соиска­теля в Ritz-Carlton ему придется пройти множество разноо­бразных собеседований, в которых с помощью тестирования определяются все необходимые качества для той или иной должности. На этом этапе выявляются люди, которые будут гордиться работой в сфере услуг. В полном соответствии с современными теориями о таланте лидеры компании Ritz-Carlton считают, что значитель­но проще достичь совершенства, начав огранку «необрабо­танного» таланта, чем пытаться заставить своих сотрудников превосходить самих себя при отсутствии способностей к выполнению данной работы. Но как руководителю найти сотрудников, обладающих таким врожденным талантом?

Руководство компании Ritz-Carlton в процессе отбора пер­сонала полагается на собственный опыт, а также на мнение профессионалов в этой области. Совместно они разработа­ли процесс интервьюирования, позволяющий определить, сможет ли кандидат предоставлять клиентам сервис соот­ветствующего уровня. Все сильные качества кандидатов выявляются в ходе целого комплекса со­беседований. Чтобы повы­сить вероятность выявления истинных талантов, кандидаты проходят собеседования не только с менеджерами компании, но и с сотрудниками, работающими непосредственно с клиентами. Эти сотрудники также предварительно отби­раются на должность интервьюеров. С точки зрения канди­датов, процесс отбора претендентов для работы в компании действительно позволяет им гордиться своей должностью. Подходя к вопросу подбора кадров с такой тщательностью, можно быть практически на все сто процентов уверенными в том, что каждый выбранный кандидат окажется не просто подходящим, но внесет свою лепту в формирование незабываемых впечатлений у кли­ентов компании.

В результате можно добиться показателей значительно меньшей текучести кадров, чем по отрасли в целом. (Ритц снизил их с 60% - 20%) При этом гаран­тируется лояльность и ответственность сотрудников. А получаемому сервису нет равных, что значительно превышает любые вложения в отбор новых кадров.

Вопрос №6. Организация обучения методам первоклассного сервиса.

Первоклассный сервис – это сервис высокого класса, определенная культура обслуживания гостей и клиентов, являющаяся определенным преимуществом перед всеми конкурентами.

Сервис – это гораздо больше, чем улыбки. В идеале это отношения и все, что с ними связано. Преходящая природа лояльности клиентов – веская причина, чтобы превратить сервис в устойчивую корпоративную стратегию. Она должна подкрепляться регулярным обучением сотрудников и высокой приверженностью руководства, демонстрируемой на словах и на деле.

Несмотря на все доводы и рассуждения о роли руководства в предоставлении качественного сервиса, будет непростительной ошибкой считать, что обучать сервису нужно только руководство компании. Дело в том, что почти 95 % факторов, влияющих на репутацию компании в глазах имеющихся и потенциальных клиентов, связано с рядовыми сотрудниками. Даже если менеджер на самом деле невысокого мнения о личных качествах своих подчиненных (что в высшей степени неправильно и несправедливо), именно эти люди главные с точки зрения обслуживания клиентов. Именно они создают впечатление, из которого складывается репутация всей компании. Поэтому им особенно нужно обучение. И это обучение стоит денег.

Но сегодня к сожалению, компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников искусству обслуживать клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия. Многие компании не обучают своих сотрудников искусству обслуживания. Они только рекламируют, причем весьма охотно, свой «превосходный сервис». По‑видимому, руководство надеется, что их подчиненные прочитают рекламу и сочтут себя обязанными воплотить в жизнь это обещание.

Американская ассоциация менеджмента установила, что успешные компании вкладывают в свой персонал, включая его обучение, примерно на 20 % процентов больше средств, чем неуспешные компании. Эти данные верны для компаний любых размеров, работающих во всех отраслях.

Следует следовать следующему важному принципу обучения специалистов : Проводите обучение своих сотрудников качественному обслуживанию (меняя формат или содержание программы) каждые шесть месяцев, потому что один‑единственный тренинг не способен радикально изменить подходы и привычки. Обучайте весь персонал. Затраты на обучение невелики по сравнению с возможным ростом объема продаж и прибыли.

При внедрении программы обслуживания клиентов можно воспользоваться приемами, взятыми из отчета Американской ассоциации менеджмента об исследовании «Рядом с клиентом»:

– ежеквартальные награды, которые маркетинговая служба присуждает рядовым сотрудникам за выдающееся обслуживание клиентов;

– регулярное обучение персонала навыкам обслуживания клиентов;

– руководство путем личного примера;

– понимание, что если вы по‑прежнему считаете свой уровень сервиса лишь приемлемым, значит, ваша программа не работает;

– регулярно обновляемые плакаты, говорящие о важности клиента.

Компания Ritz-Carlton расширяет свой бренд и улучшает репутацию также с помощью тренингов, которые проводятся в самой компании и за ее пределами. Для обучения сотрудников в Ritz-Carlton созданы два подразделения: Глобальный центр обучения (основное внимание которого сконцентрировано на тренингах сотрудников компании) и Центр лидерства (обучение за пределами компании). Оба эти образовательных подразделения демонстрируют, как может быть усилена устойчивость компании и как можно внести значительные изменения и в жизнь сотрудников компании и в жизнь людей, которые работают в других сферах бизнеса. Появление Глобального центра обучения и Центра лидерства стало результатом постоянного стремления руководства компании к высочайшему качеству обслуживания своих клиентов.

Занятия в Глобальном центре обучения направлены на улучшение качества обслуживания дамами и господами и включают в себя занятия по ознакомлению с должностными обязанностями и тренинги по следующим вопросам.

• Поведение в сложных ситуациях.

• Удовлетворение высказанных и невысказанных пожеланий клиентов.

• Аттестация навыков персонала.

• Выработка лидерских качеств.

• Управление взаимоотношениями с клиентами с помощью базы данных «Mystique».

• Комплексное управление качеством процессов, например «Шесть этапов улучшения качества».

Джек Гордон, редактор журнала Training Magazine, прокомментировал: «Есть много причин назвать компанию Ritz-Carlton компанией номер 1 этого года из списка ста двадцати пяти лучших компаний, выбранных журналом Training Magazine вобласти обучения. Это и инвестиции в виде колоссальной цифры — 10% фонда оплаты труда, которые были наравлены на обучение. Это и традиции высочайшего качества в таких областях, как развитие лидерского потенциала менеджеров и ознакомление новых сотрудников с обязанностями. Это и разнообразные тренинги для сотрудников, которые касаются даже особенностей ухода за домашними животными гостей. Это и обучение основам философии менеджмента и обслуживания, которое позволило добиться такого низкого показателя текучести кадров (меньше 18% в год), в то время как в других конкурирующих сетях за такой период считается нормальной полная смена персонала.

Но по-настоящему восхититься редакцию журнала Training Magazine заставил тот путь, который прошла компания Ritz-Сarlton при поиске своего знака качества, определенного теперь как «Элегантное обслуживание».

Сфера деятельности Центра лидерства постоянно расширяется. Теперь в перечне предметов Центра большое разнообразие, и добавляются новые курсы практически ежегодно. Многие из клиентов приходят на курсы еще раз, а большинство компаний, которые отправляли сюда своих сотрудников на обучение, выбирали различные программы тренингов. И сегодня они продолжают интересоваться современными обучающими программами. Поэтому готовятся новые предложения, чтобы удовлетворить желания этих компаний».

С момента своего возникновения в Центре лидерства Ritz-Carlton проводились отдельные занятия с представителями организаций всего мира, включая Smith Barney, Putnam Investments, Emory Clinicsи Umpqua Holdings Corporation. В данном случае принцип направленности бизнеса на клиентов, рассмотренный в главах 7 и 8, продемонстрирован не только предложениями обучающих курсов в Центре лидерства, но с тем способом, которым содержание этих программ доносится до слушателей. Вместо того чтобы создавать программы обучения, исходя из задач собственного бизнеса (например, оптимизации процессов обучения персонала Ritz-Carlton), занятия в Центре лидерства планируются исходя из потребностей заказчика. Большая часть тренингов проводится на территории клиентов. При этом программы обучения привязываются к потребностям клиентов и тем вопросам, которые нуждаются в экспертной оценке без каких-либо обязательств к проживанию в отелях Ritz-Carlton. Что касаются формы проведения занятий, то Центр предлагает как занятия полный день для бизнес-лидеров при любом уровне подготовки, так и специализированные практические занятия, например программу аттестации «Внедрение культуры обслуживания, основанной на потребностях клиента», разработанной в стратегическом альянсе Центра обучения Ritz-Carlton и Нью-Йоркского университета. В Центре обучения предоставляются даже специальные тренерские (обучение персонала) и консультационные программы для отдельных групп.

Прежде чем дать согласие на проведение интенсивных тренерских курсов в какой-либо компании (т. е. прежде чем поделиться с этой компанией своими знаниями в области обучения), руководство Ritz-Carlton внимательно оценивает деловую репутацию и качество обслуживания компании-заказчика. Более того, Ritz-Сarlton требует единогласной поддержки проводимых занятий руководителями компании-клиента. В частности, это касается желания заказчика и в дальнейшем постоянно повышать качество обслуживания клиентов.