Вопрос №17. Доверие к руководителям отеля

По своей психологической природе доверие есть установка, не всегда четко осознаваемая человеком директива самому себе, которая служит руководством к действию. Когда доверяют другому человеку, то исходят из того, что он обладает вполне определенными качествами, позволяющими прогнозировать его поведение как доброжелательное. Человек, которому не доверяют, представляется как возможный источник неприятностей.

Отсюда ясно, что доверие – это непременное условие эффективности совместной деятельности.  Ни один человек не может нормально руководить людьми, если они ему не доверяют. Поэтому во все времена руководители стремились завоевать доверие окружающих.

Доверие влияет на профессиональную мотивацию персонала, т.к. доверие:

1. повышает способность работников к сотрудничеству и командной работе;

2. снижает текучесть кадров;

3. обеспечивает эффективность организационных изменений;

4. повышает производительность;

5. повышает интенсивность неформального и непринужденного общения среди сотрудников организации.

В свою очередь, чтобы заслужить доверие подчиненных нужно обладать:

1. профессионализмом;

2. честностью;

3. справедливостью;

4. положительным совместным опытом.

Достигая определенных результатов, проявляя порядочность и заботу о людях, руководителю необходимо учитывать их ожидания. Мы доверяем тем, кто оправдывает наши положительные ожидания. Соответствие между тем, что мы ожидаем, и тем, как ведут себя другие люди, является важной основой доверия, уверен Роберт Брюс Шо, автор книги «Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы».

Задача руководителя — изменяя корпоративную культуру, целенаправленно изменять ожидания работников так, чтобы их можно было осуществить.

Главное — создать такую атмосферу, в которой эти ожидания будут пониматься, разделяться и в целом оправдываться.

Таким образом, доверие является одним из важных факторов эффективности внутренней и внешней деятельности любой организаций:

1) снижает внутренние издержки (расходы на контроль их деятельности), повышая способность работников к сотрудничеству и командной работе

2) снижает текучесть кадров и, следовательно, сокращает административно-управленческие расходы на подбор, адаптацию и обучение персонала (издержки замещения);

3) формирует определенное адаптивное отношение (уважение и подчинение) к руководителям организации;

4) обеспечивает эффективность организационных изменений, а также своевременность реагирования на изменения внешних и внутренних условий;

5) повышает производительность;

6) повышает интенсивность неформального и непринужденного общения среди сотрудников организации.

Вопрос №18. «Ключевые факторы успеха» для Ritz-Carlton

Имя The Ritz-Carlton уже давно стало признанным эталоном сервиса, синонимом элегантности и безупречности. А появление на центральной московской улице шикарного отеля The Ritz-Carlton, построенного на месте серого здания советского «Интуриста», стало еще одним символом смены эпох в России: символом перехода российской индустрии гостеприимства и бизнеса в целом на качественно новый уровень.

1. Создание чувства общности Называя людей по именам и тепло их приветствуя, можно вызвать у них запоминающиеся приятные впечатления. Чтобы организовать такой уровень обслуживания , необходимо создать систему обеспечения взаимодействия последовательности в заботе о клиентах. В эту систему входят: тренинг работников в разных отделах, ситуационные тренинги, ложные тревоги, команды по улучшению качества обслуживания.

2. Я помогу вам

Хорст Шульце* придерживается позици и помощи клиенту и продолжает развивать свою идею о том, что гости хотят получать в отеле больше, чем они имеют дома. Хорст считает, что эмоциональная связь с клиентом возникает тогда, когда сотрудники отеля относятся к его проблемам так, как бы относились любящие родители к проблемам своих детей.

3. Демонстрация умения реагировать: ответственное поведение

Устранить ошибки обслуживания (допущенные вашей компанией или кем-либо еще) довольно просто, тем не менее очень часто для этого ничего не предпринимается.

А следовало бы

• Искренне сопереживать огорченному клиенту.

• Извиниться.

• Убедить человека в том, что вы обязательно решите возникшую проблему.

• Лично или с помощью членов своей команды, убедиться в том, что проблема решена, клиент полностью удовлетворен, а проблема не возникнет снова.

• Продемонстрировать свое желание сделать все возможное (и даже больше), чтобы компенсировать ущерб или разочарование клиента.

4. Равнение на лучших

В большинстве коммерческих предприятий существуют механизмы распространения информации о выдающихся действиях сотрудников, хотя во многих организациях ограничиваются вручением премий на ежегодном банкете в честь лучших сотрудников. В Ritz-Carlton же , благодаря ежедневным и еженедельным отчетам об уровне обслужи вания, руководство приравнивает «восхитительные истории» к основным ценностям бизнеса. Это дает возможность продемонстрировать, что экстраординарное обслуживание является неотъемлемой частью корпоративной культуры.

5. Широкие жесты для сильных впечатлений

Очевидно, самый простой и наиболее эффективный метод добиться восхищения клиентов — найти те потребности, которые не удовлетворяются конкурирующими компаниями. Например, многие постояльцы отелей предпочитают упражнения на свежем воздухе занятиям в тренажерном зале. Во многих отелях не уделяется никакого внимания потребностям в занятиях на свежем воздухе. Но в сети отелей Ritz-Carlton при входе в отель обычно стоят охлажденные бутылки с водой для постояльцев, возвращающихся с пробежки. Хотя подобная забота не ориентирована на конкретного постояльца, она передает предусмотрительность и внимание к интересам гостей.

6. Не как у себя дома

Чтобы услуги, оказываемые в отеле вызывали у гостей возглас «Ух ты!», следует нарисовать очень четкую картину их же эмоционального состояния. Хорст Шульц указывал:первоначально персонал сети отелей Ritz-Carlton хотел обеспечить гостям такое ощущение, что они у себя дома. Однако после тщательного анализа той информации, которую мы получали от клиентов, мы осознали, что они поселяются в отеле вовсе не для этого. В гостинице они рассчитывают на большее. Хотите верьте, хотите — нет, но желательная для постояльцев атмосфера в отеле — это забота любящей матери».

Хорст Шульце* – человек-легенда отельного бизнеса. Свою работу в отрасли он начал еще совсем юным, совмещая должность уборщика и официанта в ресторане одного из американских отелей. Пройдя долгую карьерную лестницу "от и до" Шульце вышел на пенсию вице-президентом The Ritz-Carlton Hotel Company, но и на заслуженном отдыхе "мастер гостеприимства" не смог отказаться от любимой работы.